【正文】 ，引人注目的是經(jīng)營(yíng)方式的改變，而根子上卻得益于經(jīng)營(yíng)理念的轉(zhuǎn)型。 因此，“日通”從1982年開(kāi)始，擬訂了一套三年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，希望在接下來(lái)的三年中，每年的營(yíng)業(yè)增長(zhǎng)率都能高達(dá)7％。 此外，除了陸運(yùn)部門(mén)，其他部門(mén)也需要改革。 “日通”開(kāi)始經(jīng)營(yíng)“塘鵝”運(yùn)送業(yè)務(wù)后，為了要容納小宗貨物的分類(lèi)和存放，當(dāng)然就需要一些分類(lèi)和存貨的場(chǎng)地?？捎谩帮w躍”一詞來(lái)形容。 不過(guò)，自1981年10月以后，“日通”開(kāi)始采取積極的營(yíng)業(yè)活動(dòng)：重新塑造了“塘鵝”的新形象，稱(chēng)呼“塘鵝”為“靈活的陸運(yùn)掌旗者”。而其主要原因，是因?yàn)椤叭胀ā睂?duì)于小宗貨運(yùn)業(yè)務(wù)的反應(yīng)遲了一步?！叭胀ā眳s不然，全國(guó)各地都是它服務(wù)的對(duì)象。比較雙方的增長(zhǎng)速度，“塘鵝”根本不是“黑貓”的對(duì)手。“黑貓”的營(yíng)業(yè)量，當(dāng)年就達(dá)到171萬(wàn)件，1977年為540萬(wàn)件，1978年為1087萬(wàn)件，1979年為2227萬(wàn)件，1980年為3340萬(wàn)件。然而這比“大和運(yùn)輸”還是晚了一年多。譬如，纖維公司往各地零售店送貨時(shí)，大概每季只要送一箱去就夠了，原因是零售店的經(jīng)營(yíng)姿態(tài)有了極大的改變，店主不喜歡在店里放太多賣(mài)不掉的貨，反正一旦缺貨，隨時(shí)拔電話就能很快補(bǔ)齊，非常快捷便利。這種方式，在載運(yùn)量極大，而且每部車(chē)都能滿(mǎn)載又不浪費(fèi)的時(shí)代，是能發(fā)揮威力的。在這種情況下，混載的輸送效率也就成了首先必須要解決的問(wèn)題。區(qū)域運(yùn)送是由固定的客戶(hù)雇車(chē)，送貨也都是送往一定的場(chǎng)所。 “日通”的卡車(chē)運(yùn)送部門(mén)，也同樣面臨必須采取“輕、薄、短、小”對(duì)策的關(guān)頭。再說(shuō)，“日通”過(guò)去最拿手的業(yè)務(wù)，一直是以承接大宗貨物為主，然而由于時(shí)代環(huán)境改變，大宗貨物的業(yè)務(wù)巳逐漸式微，客戶(hù)要儲(chǔ)存的貨物，已轉(zhuǎn)變?yōu)榱可俚欠N類(lèi)繁多的小宗物品。這的確是相當(dāng)嚴(yán)重的毛病。承接了政府物資的業(yè)務(wù)，由于保管期較長(zhǎng)，自然就會(huì)有穩(wěn)定的效益，但穩(wěn)定往往也會(huì)傷害營(yíng)業(yè)活力。由于“日通”的倉(cāng)庫(kù)業(yè)務(wù)一向是在積極地接受大米儲(chǔ)存，當(dāng)日本政府采取加緊處理陳米的政策之后，“日通”倉(cāng)庫(kù)的業(yè)務(wù)量就開(kāi)始下滑了?！叭胀ā币彩侨毡咀畲蟮膫}(cāng)庫(kù)業(yè)者，其倉(cāng)庫(kù)面積占日本全部營(yíng)業(yè)用倉(cāng)庫(kù)面積的9％。面對(duì)這一棘手問(wèn)題，“日通”確實(shí)花了一番苦心琢磨，結(jié)果就導(dǎo)致了“塘鵝”業(yè)務(wù)的產(chǎn)生。相反可以肯定，往日的盛況已是一去不復(fù)返了。這種狀態(tài)只要能夠小幅度地增長(zhǎng)下去，不再萎縮，也許還……”但是這種好轉(zhuǎn)能不能持續(xù)下去的關(guān)鍵，完全要看景氣的走向，以及“國(guó)鐵”貨運(yùn)車(chē)站集約政策的實(shí)行結(jié)果如何而定?！? 受到這種轉(zhuǎn)變的影響，“日通”的陸運(yùn)業(yè)務(wù)逐漸有了起色。 不過(guò)“國(guó)鐵”畢競(jìng)還是國(guó)營(yíng)企業(yè)，一直秉承著背負(fù)太陽(yáng)旗以照顧全民的責(zé)任，不論是客運(yùn)部門(mén)或貨運(yùn)部門(mén)，都反映著這種責(zé)任感。專(zhuān)家們認(rèn)為， “國(guó)鐵”貨物車(chē)站的集約化程度其實(shí)還可以精簡(jiǎn)。這套計(jì)劃中的一個(gè)重點(diǎn)，就是在全國(guó)各地推行貨運(yùn)車(chē)站集約化。但世事在不斷變化，做“好太太”的“日通”說(shuō)不出口的話，沒(méi)想反倒讓身為“惡丈夫”的“國(guó)鐵”搶先說(shuō)了。 曾擔(dān)任過(guò)日本政府運(yùn)輸省事務(wù)次官，后來(lái)?yè)?dān)任“日通”董事長(zhǎng)的廣賴(lài)真一，嘴上常掛著一句話：“運(yùn)輸業(yè)對(duì)社會(huì)大眾負(fù)有一份使命。 尤其是，“國(guó)鐵”的貨運(yùn)業(yè)績(jī)雖然相當(dāng)不理想，但是“日通”的生意仍然占了“國(guó)鐵”運(yùn)費(fèi)收入的40％，仍然是“國(guó)鐵”的主要衣食父母。然而就因?yàn)椤叭胀ā笔侨毡具\(yùn)輸業(yè)中排名第一的大企業(yè)，所以它沒(méi)有放下“國(guó)鐵”這個(gè)包袱。以連結(jié)“國(guó)鐵”代送貨物為專(zhuān)業(yè)的企業(yè)，就像是一場(chǎng)婚姻關(guān)系中，一位不幸的太太碰到不長(zhǎng)進(jìn)的先生，想離婚脫離關(guān)系又不可能，因而只好接受日本社會(huì)的習(xí)俗，由太太委屈地背負(fù)起不稱(chēng)職的名聲。例如，1965年以后，“國(guó)鐵“貨運(yùn)接連發(fā)生了幾次大規(guī)模的罷工，使得一向被認(rèn)為是最穩(wěn)定的運(yùn)輸方式的“國(guó)鐵”，在托運(yùn)客戶(hù)的心目中逐漸成為不穩(wěn)定、不可靠的輸送方式，而且從1976年11月開(kāi)始，“國(guó)鐵”貨物運(yùn)價(jià)一下子漲了58．6％，從此有貨物要托運(yùn)的客戶(hù)都舍“國(guó)鐵”而去。 貨物運(yùn)送從“國(guó)鐵”移往卡車(chē)的主要原因之一是，高速公路和一般道路所形成的交通網(wǎng)已經(jīng)建設(shè)齊備。但是到了1965年，雖然陸運(yùn)部門(mén)的營(yíng)業(yè)收入仍占“日通”營(yíng)業(yè)收入的45％，獲利額卻只占4．3％。然而今天社會(huì)對(duì)我們的評(píng)價(jià)這么低，怎不叫我們遺憾呢?”照“日通”自己的講法，在被卡車(chē)運(yùn)送所搶走的業(yè)務(wù)中，至少有15％還是比較適合“日通”連接鐵路的運(yùn)送方式的。而這以后，照“日通”董事長(zhǎng)廣賴(lài)真一的說(shuō)法，“有人甚至認(rèn)為用其他任何方法，都比經(jīng)由鐵路運(yùn)送要好”。1960年，這條路線占‘日通’全部營(yíng)運(yùn)收入的55．2％，1970年降為31．5％，1980年再降為21．6％，1981年又降為12％，一路狂瀉，再無(wú)復(fù)往日黃金路線的風(fēng)光了。這項(xiàng)聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)，以前一直是‘日通’的黃金路線和搖錢(qián)樹(shù)?！胀ā戇\(yùn)部的主要業(yè)務(wù)，就是利用日本‘國(guó)家鐵路公司’來(lái)代客運(yùn)送貨物。 “日通”的決策者們對(duì)形勢(shì)的轉(zhuǎn)變是有切膚之感的。整個(gè)社會(huì)上產(chǎn)業(yè)的增長(zhǎng)，已由重化學(xué)工業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐约舛思夹g(shù)為基礎(chǔ)的加工組合型產(chǎn)業(yè)?！叭胀ā钡年懧愤\(yùn)輸部門(mén)，一向只習(xí)慣于運(yùn)送粗重的大宗貨物，后來(lái)環(huán)境大變，在突發(fā)而至的激流中，他們也只好改為采用“塘鵝”的方式，急拍翅膀以圖生存了。但是，在20世紀(jì)70年代后半期，“日通”卻開(kāi)始發(fā)動(dòng)攻勢(shì)，高喊“塘鵝來(lái)鑼?zhuān)√六Z來(lái)了！”的口號(hào)，給整個(gè)運(yùn)輸界帶來(lái)了一場(chǎng)大騷動(dòng)。 237 / 239市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)案例邱玉臣 李麗呼倫貝爾學(xué)院經(jīng)貿(mào)學(xué)院市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)課題組目錄案例1 日通公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的變革………………………………………..1案例2 蘋(píng)果計(jì)算機(jī)觀念上的失誤……………………………………………..5案例3 商務(wù)通的成功之道……………………………………………………..8案例4 寶潔開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品………………………………………………………14案例5 精工石英表的產(chǎn)品+謀略……………………………………………..17案例6 海信成功之道——共用品牌…………………………………………25案例7 摩托羅拉的品牌細(xì)分…………………………………………………34案例8 耐克的品牌策略………………………………………………………37案例9 榮事達(dá)的品牌延伸策略………………………………………………41案例10 格蘭仕的成功之道——價(jià)格營(yíng)銷(xiāo)……………………………………45案例11 TCL的成功之道——網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)………………………………………56案例12 娃哈哈的控制營(yíng)銷(xiāo)……………………………………………………62案例13 索夫特的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)整合………………………………………………67案例14 菊花集團(tuán)改革分銷(xiāo)渠道結(jié)構(gòu)的嘗試…………………………………70案例15 透視秦池模式…………………………………………………………78案例16 愛(ài)多能否再現(xiàn)彩虹——促銷(xiāo)策略……………………………………83案例17 都是PPA若的禍——康泰克環(huán)境危機(jī)……………………………...89案例18 科龍集團(tuán)的成功之道——整合營(yíng)銷(xiāo)傳播……………………………94案例19 農(nóng)夫山泉的事件營(yíng)銷(xiāo)………………………………………………..106案例20 張?jiān)＜瘓F(tuán)以溝通為主的營(yíng)銷(xiāo)模式…………………………………..113案例21 服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的典范——宜家家居……………………………………..120案例22 建國(guó)賓館獨(dú)辟蹊徑開(kāi)發(fā)服務(wù)產(chǎn)品…………………………………..124案例23 海爾集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)模式………………………………………………..131案例24 黑馬奇瑞的營(yíng)銷(xiāo)模式………………………………………………..138案例25 青島啤酒的多品牌戰(zhàn)略營(yíng)銷(xiāo)模式…………………………………..144案例26 聯(lián)想集團(tuán)的成功之道——多層次營(yíng)銷(xiāo)模式………………………..149案例27 “喜力”啤酒的市場(chǎng)策略…………………………………………..156案例28 康師傅——成功看得見(jiàn)……………………………………………..160案例29 豐田車(chē)——車(chē)到美國(guó)也有路………………………………………..163案例30 “正廣和”搭上網(wǎng)絡(luò)快車(chē)…………………………………………..166案例31 邁向電子商務(wù)的兩個(gè)“通用”……………………………………..179案例32 超級(jí)終端國(guó)美………………………………………………………..182案例33 綠屋百貨經(jīng)營(yíng)策略…………………………………………………..185案例34 京城“紅蘋(píng)果”紅光不再…………………………………………..189案例35 麥當(dāng)勞的連鎖經(jīng)營(yíng)…………………………………………………..196案例36 中國(guó)彩電企業(yè)如何突圍價(jià)格大戰(zhàn)…………………………………..199案例37 新可樂(lè)為何曇花一現(xiàn)………………………………………………..202案例38 腦白金營(yíng)銷(xiāo)策劃……………………………………………………..213案例39 冬凌草含片市場(chǎng)調(diào)查與營(yíng)銷(xiāo)策劃…………………………………..217案例40 “貢橘干酒”變“干黃”營(yíng)銷(xiāo)策劃………………………………..224案例——1日通公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的變革 “日通”是日本綜合運(yùn)輸界最大的企業(yè)，規(guī)模雖然龐大，但運(yùn)作方式卻一直是守舊而不知變通的。所以曾經(jīng)一度被同業(yè)戲稱(chēng)為“長(zhǎng)毛象”，意指它可能會(huì)因不知變通而像巨大的史前動(dòng)物長(zhǎng)毛象一樣，不能適應(yīng)變化了的環(huán)境以致最后滅絕。所謂“塘鵝”，指的是“日通”陸運(yùn)部門(mén)改用卡車(chē)快速運(yùn)送輕小貨物，而且服務(wù)到家的新?tīng)I(yíng)業(yè)方式，“塘鵝”就是他們所采用的商標(biāo)。 由于20世紀(jì)70年代后半期日本社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況轉(zhuǎn)為“穩(wěn)定增長(zhǎng)型”，原料業(yè)界也隨著出現(xiàn)不景氣的局面，日本社會(huì)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不得不跟著作大幅度的轉(zhuǎn)變。貨物運(yùn)輸界歷來(lái)就必須依托各種產(chǎn)業(yè)活動(dòng)而營(yíng)生，產(chǎn)業(yè)重心一轉(zhuǎn)變，自然馬上受到重大的沖擊。“日通”的陸運(yùn)部長(zhǎng)小林泰然，在回答記者的訪問(wèn)時(shí)很直率地指出：“陸運(yùn)業(yè)本來(lái)就是夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)。整個(gè)流程是先從托運(yùn)者手里接貨，用卡車(chē)送到火車(chē)站，由‘國(guó)鐵，貨車(chē)送到目的地，再由當(dāng)?shù)亍胀ā目ㄜ?chē)接過(guò)貨物，送交給收貨人。但近年來(lái)，這條路線的營(yíng)業(yè)收入，在‘日通’所有部門(mén)的營(yíng)業(yè)收入中所占的比率，已經(jīng)逐年低落?！? 確實(shí)，從20世紀(jì)40年代后期一直到60年代，連接鐵路的陸路接駁運(yùn)送方式．都是大量而且能夠有計(jì)劃地運(yùn)送貨物的最適當(dāng)方式。陸運(yùn)部長(zhǎng)小林泰然則埋怨說(shuō)：“實(shí)際上，我們這套輸送系統(tǒng)還算是相當(dāng)完備的。 這種由鐵路運(yùn)輸貫穿其間，兩頭由卡車(chē)負(fù)責(zé)接駁的聯(lián)運(yùn)方式，曾在1960年達(dá)到全盛期，在當(dāng)年“日通”營(yíng)業(yè)的獲利額中，陸運(yùn)部門(mén)的聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)就占了39％。兩年后，開(kāi)始有赤字出現(xiàn)，從此，結(jié)算表上就一路出血不止了。此外，“國(guó)鐵”本身也發(fā)生過(guò)一些事件，動(dòng)搖了托運(yùn)客戶(hù)對(duì)“國(guó)鐵”運(yùn)送機(jī)能的信任。 在運(yùn)輸系統(tǒng)中， “國(guó)鐵”質(zhì)量的惡化，大大影響了“日通”的陸運(yùn)部門(mén)。事實(shí)上，“日通”的業(yè)務(wù)并不都是連接“國(guó)鐵”代送貨物，因而要與“國(guó)鐵”脫離關(guān)系也不是不可能。這一方面是由于“日通”覺(jué)得自已有一份社會(huì)責(zé)任，不能隨意撒手；另一方面也由于有日本政府在一旁督導(dǎo)干涉，不希望“日通”脫離?！叭胀ā本退阆肱c“國(guó)鐵”斷絕關(guān)系，實(shí)際狀況也不容許它說(shuō)斷就斷。”因此，“日通”雖然15年來(lái)營(yíng)業(yè)損益表上年年出現(xiàn)赤字，還是照舊維持投資“國(guó)鐵”的營(yíng)業(yè)方針，只要“日通”全部營(yíng)業(yè)的利潤(rùn)還可以彌補(bǔ)得了年年的赤字，一切也就算了。 “國(guó)鐵”開(kāi)始了改革，擬訂出一套復(fù)興計(jì)劃。1960年，日本全國(guó)的貨運(yùn)車(chē)站有3850座，到1981年末，已經(jīng)減為1200座。在這種情況下，“日通”陸運(yùn)部門(mén)的聯(lián)運(yùn)業(yè)務(wù)也就隨之精簡(jiǎn)，對(duì)“日通”來(lái)說(shuō)，這真是減少赤字的好機(jī)會(huì)?！叭胀ā标戇\(yùn)部長(zhǎng)小林泰然指出：“國(guó)鐵在列車(chē)時(shí)刻表的安排和運(yùn)費(fèi)打折方面，都比以前還要顧及托運(yùn)者的方便。小林泰然說(shuō)：“國(guó)鐵肯作如此改善，實(shí)在是前所未有的事。而且就算真的這樣實(shí)行下去，也沒(méi)有人敢保證有多少貨運(yùn)業(yè)務(wù)會(huì)再流回“國(guó)鐵”。既然如此，“日通”派遣許多作業(yè)人員常駐貨物車(chē)站的政策，自然也要重新檢討改進(jìn)。 “日通”的陸路聯(lián)運(yùn)事業(yè)雖然患病已久，但是它的倉(cāng)庫(kù)業(yè)一直到20世紀(jì)70年代后半期才出現(xiàn)病兆。20世紀(jì)70年代末，日本連續(xù)碰到農(nóng)作物歉收，而日本政府又采取縮減庫(kù)存政策，積極處理倉(cāng)庫(kù)里的存米和所謂的陳年老米。1980年，“日通”倉(cāng)庫(kù)每月平均存米量31．4萬(wàn)噸，到1982年7月就減至20萬(wàn)噸。所以有人對(duì)“日通”提出批評(píng)，認(rèn)為“日通”過(guò)分依賴(lài)政府的生意，削弱了自己招攬業(yè)務(wù)的能力。 特別是20世紀(jì)80年代以來(lái)，客戶(hù)對(duì)倉(cāng)庫(kù)業(yè)者的要求，又有了極大的轉(zhuǎn)變，不再只是要求倉(cāng)庫(kù)業(yè)者提供儲(chǔ)存空間，而且更希望提供諸如輸送、搬運(yùn)、流通加工、情報(bào)服務(wù)等綜合性的服務(wù)。因此，就倉(cāng)庫(kù)業(yè)者而言，以體積重量取勝的“重、厚、長(zhǎng)、大”時(shí)代已經(jīng)告終，整個(gè)時(shí)代的要求已經(jīng)轉(zhuǎn)向“輕、薄、短、小”了。這種全程都由卡車(chē)負(fù)責(zé)運(yùn)送的營(yíng)業(yè)方式，又可分為區(qū)域運(yùn)送和路線運(yùn)送兩種。路線運(yùn)送的收貨人和送達(dá)地點(diǎn)都不固定，形形色色，相當(dāng)混雜，尤其是20世紀(jì)80年代以來(lái)輕量小宗貨物激增，零碎的小包貨物成為貨運(yùn)站的主要業(yè)務(wù)對(duì)象，成批地堆積在貨運(yùn)站上，然后混載上車(chē)。 以前，在“日通”卡車(chē)運(yùn)送部的業(yè)務(wù)中，區(qū)域運(yùn)送和路線運(yùn)送所占的比率是9：1，其中整部車(chē)租給某一客戶(hù)的比率相應(yīng)也比較大。但是后來(lái)環(huán)境變了，商界的物品流通方式明顯地朝輕量小宗的方向發(fā)展。 因此，“日通”于1977年6月推出“塘鵝”計(jì)劃，正式開(kāi)始運(yùn)輸小宗貨物?！按蠛瓦\(yùn)輸”早在1976年4月就已推出“黑貓”行動(dòng)，開(kāi)始運(yùn)送小宗貨物。而“塘鵝”的營(yíng)業(yè)量1977年是23萬(wàn)件，1978年為154萬(wàn)件，1979年為450萬(wàn)件，1980年為660萬(wàn)件。 “大和運(yùn)輸”崛起之時(shí)，是以大都市為中心，廣設(shè)運(yùn)送網(wǎng)。由于彼此選擇的服務(wù)范圍不同，就造成了雙方業(yè)績(jī)的巨大差距。已習(xí)慣于“重、厚、長(zhǎng)、大”型業(yè)務(wù)的“日通”，想要一下子就轉(zhuǎn)變到“輕、薄、短、小”型業(yè)務(wù)上來(lái)，并不容易，需要一段相當(dāng)長(zhǎng)的適應(yīng)時(shí)間。結(jié)果在一年之內(nèi)，僅