【正文】 。不僅DocuTech可接受、打印計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)，較之傳統(tǒng)印刷更快、更便宜；亦可讓打印的文件信息返回計(jì)算機(jī)，以利修改。大量的計(jì)算機(jī)報(bào)表紙已改用復(fù)印機(jī)用紙。由于品質(zhì)改進(jìn)了，與材/物料相關(guān)的成本，降低了大約50%；裝配線產(chǎn)出的不良率，下降了90%；而鑒定供貨商品質(zhì)的支出，則減少約2/3。如此，可降低全錄工作環(huán)境的復(fù)雜性，讓管理者在采購零件時(shí)，有更好的品質(zhì)控制。舉例言之，有一項(xiàng)標(biāo)竿研究顯示出，全錄公司的零件供貨商遠(yuǎn)比競爭的日商多。執(zhí)行邊界掃描(boundaryspanning)技術(shù)系由一群技術(shù)專家負(fù)責(zé)，先評估競爭者，繼之，所有產(chǎn)業(yè)之品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者，尋求并消化其優(yōu)勢或杰出之所在。管理當(dāng)局可以爭論說：公司提供了更多的回饋給社區(qū)，尤其是許多高薪的工作可以使社區(qū)更成長與興盛，但是在今日全球經(jīng)濟(jì)中，對鄉(xiāng)土的忠誠已無法超過經(jīng)濟(jì)的考慮了。他們?yōu)榇笮推髽I(yè)及其員工建造公路、學(xué)校、以及醫(yī)院。城中的大多數(shù)的店鋪是關(guān)閉的或是以木板對封起來了。精神生理疾病是這個(gè)社區(qū)普遍的現(xiàn)象。例如，美國賓州的何姆斯提城是美國鋼鐵公司一九八六年開廠決定而永久改變的小城，關(guān)廠遺散了一萬五千名鋼鐵工人。Y公司的主管階層也注意到員工的對立與不合作的態(tài)度大為增加。一旦公司南移，許多員工的生活、子女教育等都會(huì)出現(xiàn)問題?？剂康絾T工可能會(huì)因?yàn)檫w廠的流言而引起不安，先期的規(guī)劃評估一直都秘密的在進(jìn)行。并決定北部的工廠將遷往SY鄉(xiāng)。依馬斯洛的需求論，你的對策為何？(三) 試依亞當(dāng)斯(Adams)激勵(lì)相關(guān)理論分析阿妹的狀況。(一) 試依赫茲柏格(Herzberg)雙因子論分析阿妹的狀況。她的理由是：「生產(chǎn)線速度太快，我做不來，雖然加班有錢，但剝奪了自己休閑時(shí)間，每天忙碌的結(jié)果是換來一身的酸痛。由于公司訂單多，幾乎天天加班，因?yàn)榈谝淮巫錾a(chǎn)線的工作，阿妹的作業(yè)速度總趕不上生產(chǎn)線流動(dòng)速度，常造成堆臺(tái)。工程部門主管認(rèn)為：公司以增建基地臺(tái)及增加網(wǎng)絡(luò)功能，提高網(wǎng)絡(luò)服務(wù)品質(zhì)，以因應(yīng)競爭需要，目前公司技術(shù)人員與業(yè)務(wù)人員比例為三比七，與中華電信公司之六比四相較，相差比例懸殊，人力明顯不足，工作壓力大，亟需以年度計(jì)劃中之員工增加員額補(bǔ)充，不應(yīng)減少。二部門提出無法配合理由大略如下：行銷部門主管認(rèn)為：市場越是競爭，行銷導(dǎo)向之要求越迫切。該公司總經(jīng)理立即將董事會(huì)決定，請各部門主管先研提裁減計(jì)畫后，發(fā)現(xiàn)各部門所提裁減計(jì)畫，與董事長會(huì)訂定目標(biāo)相差甚多。妳/你身為中山公司的企劃部經(jīng)理，請妳/你簡明扼要的提出這份評估報(bào)告，供總經(jīng)理決策參考?？偨?jīng)理認(rèn)為扁平化不失為一解決之道，而且為許多管理學(xué)者專家所提倡。總經(jīng)理為此特召開一次主管會(huì)議，希望能解決此一問題。而中山公司組織的主要特色在于極為明確的專業(yè)分工與跨部門的項(xiàng)目管理系統(tǒng)。員工感受不公平時(shí)會(huì)有什么樣的反應(yīng)？（二） 如果惠信只能以提高起薪來征募急需的人力，而你是惠信的高階主管或人事經(jīng)理，你將如何突破上述的困境？為什么？個(gè)案九中山公司是一家聲譽(yù)卓著的工程顧問公司，并具相當(dāng)規(guī)模，專門提供顧問咨詢服務(wù)，為該業(yè)界之領(lǐng)導(dǎo)廠商之一。因此，士氣逐漸低落，公司的業(yè)務(wù)發(fā)展有逐漸減緩的征兆。此外，獎(jiǎng)金或分紅永遠(yuǎn)無法彌補(bǔ)已有員工在薪資上低人一等的感受與心態(tài)。如果不以績效作為依據(jù)，一律給予相同的獎(jiǎng)金或紅利，亦可能造成不公平。旦考慮到由于公司正在成長階段，個(gè)別人員績效不易精確評估。而且固定成本一旦增加，亦不利于財(cái)務(wù)調(diào)度與周轉(zhuǎn)?？剂康揭延腥藛T的薪資水準(zhǔn)可能會(huì)因?yàn)槠鹦降恼{(diào)高而低于新進(jìn)人員，惠信的人事經(jīng)理建議公司的高階主管，在調(diào)高新進(jìn)人員的起薪時(shí)，同時(shí)調(diào)高已有人員的薪資。該公司由于開始進(jìn)入成長期，因業(yè)務(wù)擴(kuò)展急需召募人員。試分析：（一）甲公司的整個(gè)經(jīng)營管理面是否適當(dāng)？（二）小劉應(yīng)如何做？個(gè)案八惠信科技是一家成立三年的高科技公司，工作人員全部約100人。公司聘了一位有技術(shù)背景的副總，小劉發(fā)現(xiàn)他為了應(yīng)付上司的交辦雜務(wù)，根本無法專心于系統(tǒng)開發(fā)，且面對一部舊而慢的PC，他實(shí)在不知如何是好。由于使用計(jì)算機(jī)（主要是PC）的經(jīng)驗(yàn)，加上軟硬件需定期維修，于是會(huì)計(jì)師事務(wù)所決定涉入商業(yè)信息軟件開發(fā)的生意，想藉此行業(yè)的快速成長來多角化，并支持其母公司事務(wù)所的業(yè)務(wù)。個(gè)案七小劉為甲公司的新任程序設(shè)計(jì)師，他被任用是因甲公司計(jì)畫擴(kuò)充商業(yè)信息軟件的生意，面談時(shí)甲公司認(rèn)為小劉很有潛力，可栽培成主管。試說明在進(jìn)行每一階層之目標(biāo)設(shè)定與控制時(shí)，應(yīng)注意那些因素。問題：（一）試就您所知，由決策模式、組織設(shè)計(jì)與運(yùn)作、目標(biāo)管理、激勵(lì)制度及工作價(jià)值觀等角度，說明一般所謂日本式管理模式與美國式管理模式之異同點(diǎn)。n 大忠公司有相當(dāng)不錯(cuò)的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，卻缺乏完整之中長程策略規(guī)劃目標(biāo)，因而造成管理能力及執(zhí)行能力不足，使這幾年之獲利能力每況愈下。目前公司之運(yùn)作表面上看起來似乎十分穩(wěn)定，但公司內(nèi)部卻暗潮洶涌，主要之問題如下：n 年輕一輩之經(jīng)理人與董事長及總經(jīng)理之間有代溝，許多問題無法開誠布公來講，造成冰山一角。其公子陳小龍?jiān)谌毡旧駪舸髮W(xué)獲得經(jīng)營學(xué)博士學(xué)位，即回國擔(dān)任生產(chǎn)副總之職務(wù)。工業(yè)品：產(chǎn)業(yè)機(jī)械、石化原料、重電機(jī)設(shè)備。當(dāng)時(shí)營業(yè)額約為50萬元，經(jīng)過20余年之慘淡經(jīng)營及全體員工之努力，該公司目前已成為全國排名100名以內(nèi)之企業(yè)集團(tuán)，年?duì)I業(yè)額達(dá)180億元。另外，請別忽略了企劃部全體人員只有三名的事實(shí)，我們?nèi)松偈路?，又要承?dān)公司成敗之責(zé)，似乎不公平，本人認(rèn)為如要促使公司業(yè)績成長，重點(diǎn)仍在營業(yè)部。個(gè)人認(rèn)為本公司應(yīng)該努力于現(xiàn)有產(chǎn)品的促銷，更重要的是預(yù)測與計(jì)劃工作必需加強(qiáng)，以免浪費(fèi)大量資源于沒有潛力的產(chǎn)品上?！寡芯堪l(fā)展部經(jīng)理胡高提出他的看法：「本公司的研究發(fā)展一向不落人后，新產(chǎn)品推出速度也比同業(yè)領(lǐng)先，以去年來說，本公司即有五種新產(chǎn)品問世。個(gè)案五在明星公司的業(yè)務(wù)檢討會(huì)上，總經(jīng)理陳天利痛陳公司營業(yè)衰退情形，他說：「今年以來公司營業(yè)情況真教人心寒，第一季的營業(yè)額居然降到一億元邊緣，比去年同期衰退了將近五成，﹪，希望在座能徹底探究營業(yè)衰退原因，提出因應(yīng)對策，否則長此以往，公司營運(yùn)情況必定不堪設(shè)想。我該如何面對我部門的員工呢？他們原以為百分之百之績效設(shè)在二十七億呢！口頭嘉獎(jiǎng)在此時(shí)已是毫無用處了。總經(jīng)理的目的在爭取好的成績，同時(shí)，可因?qū)⒈静块T的標(biāo)準(zhǔn)提高而使紅利分給其它業(yè)務(wù)較辛苦的單位。如果你是主管，會(huì)如何處理這個(gè)情況？個(gè)案四負(fù)責(zé)某外商公司半導(dǎo)體部門林經(jīng)理說，「去年本部門的營業(yè)額為二十億元，于是便在去年底主管會(huì)議中自定銷售預(yù)算二十七億。部門主管：好的！我去查查看，然后給你答復(fù)。按理說，我應(yīng)該可以調(diào)整得更多。部門主管：王原勝，你最近怎么了？你的工作績效似乎退步了！有什么問題嗎？王原勝：沒什么啦！只是我覺得這次調(diào)薪好象不太公平！部門主管：怎么說？王原勝：論資歷、工作表現(xiàn)，我都不該比劉少華多出幾佰塊錢。至于劉少華在工作表現(xiàn)上，成績平平；只是能言善道，虛浮不實(shí)，善于做表面功夫。這次公司薪資的調(diào)整，王原勝只比劉少華多出幾佰塊錢。因?yàn)樗J(rèn)為自已與劉少華比，實(shí)際上并沒有得到應(yīng)有的鼓勵(lì)。劉經(jīng)理說：「員工以離職相威脅是一件不忠的行為，將來即可能又為了高薪而求去，除此之外，也顯示管理當(dāng)局屈服于威脅，也會(huì)產(chǎn)生一些副作用。顯然尋找新人是一件吃力又花錢的事。高經(jīng)理表示：「如果我們一口回絕，那么章經(jīng)理便會(huì)掛冠求去，公司也會(huì)立刻出現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的空缺。45 / 45個(gè)案一王大有市某公司行銷部門的六位課長之一，最近該部門經(jīng)理之職位出缺，王大有是三位被考慮提升補(bǔ)缺的人選中最被看好的一位，這三位人選在工作推動(dòng)及協(xié)調(diào)上關(guān)系極為密切，從去年開始該部門員工之業(yè)績已呈下降趨勢，員工缺勤及流動(dòng)率偏高，面對這些惡劣情況，外加上級(jí)主管之壓力，迫使行銷部門的原任經(jīng)理不得不請辭，行銷部門之現(xiàn)況，雖不至于到達(dá)存亡關(guān)頭，但卻值得高度警惕。該部門的員工已能認(rèn)知情況的嚴(yán)重性，他們常公開討論該部門經(jīng)理之缺究竟該由誰來填補(bǔ)，他們甚至在私底下預(yù)測新任的經(jīng)理，可能會(huì)待多久，某天，王大有應(yīng)公司總經(jīng)理之約共進(jìn)午餐，總經(jīng)理向他透露，他已被內(nèi)定為行銷部門之代經(jīng)理，并指出倘若他能在未來半年內(nèi)化解行銷部門之危機(jī)，他將被賦予正式的經(jīng)理職位，假如你是王大有，你會(huì)不會(huì)接任代經(jīng)理之職位？原因何在？個(gè)案二周一主管會(huì)議上，工廠人事高經(jīng)理提出一項(xiàng)臨時(shí)動(dòng)議，緣由是該廠制造部章經(jīng)理因不滿本年考績，而公開提出「不加薪，就跳槽」的要求?！箍偨?jīng)理也表示，訓(xùn)練一個(gè)接班人需要幾個(gè)月的時(shí)間，生產(chǎn)力也會(huì)受到影響。與會(huì)吳董事聽了以后，便詢問人事部劉經(jīng)理的意見。」問題：（一） 如果你是總經(jīng)理，你會(huì)如何處理此一問題？理由何在？（二） 你認(rèn)為此類問題平日應(yīng)如何防范？個(gè)案三王原勝對這次薪資的調(diào)整，不滿意極了。 王原勝來到這家公司已有十多年的歷史，比劉少華多了五年的年資。然而，論年資、職級(jí)、工作表現(xiàn)，王原勝從未遲到早退，工作態(tài)度也甚為積極。最近，部門主管發(fā)現(xiàn)王原勝工作態(tài)度消沉了許多，乃找來面談。我認(rèn)為加薪除了應(yīng)以底薪的比率調(diào)整外，還要考慮個(gè)人的努力程度、績效和對公司的貢獻(xiàn)等。我感覺到這不是一次公平合理的調(diào)薪。不過，我的建議是做人不必太計(jì)較，而且工作的目的，并不完全在于薪資的高低；有時(shí)候表現(xiàn)一些成就欲，也是蠻好的，你認(rèn)為呢？由于這次的談話并沒有滿意的結(jié)果，且似乎有被責(zé)怪的意味，王原勝并沒有改善他的工作態(tài)度。而今年第一季快結(jié)束時(shí)，總經(jīng)理在主管會(huì)議中要求本單位年底營業(yè)目標(biāo)改為三十一億五千萬元。我在會(huì)議中力爭將目標(biāo)調(diào)為三十億，但是事與愿違?！谷绻闶橇纸?jīng)理，你會(huì)如何處理上述的情境呢？試將林經(jīng)理所有可能的對策與其可能產(chǎn)生的后果作一詳細(xì)的分析，并提出你認(rèn)為最佳的辦法。」?fàn)I業(yè)部經(jīng)理廖有元表示：「今年第一季營業(yè)額確實(shí)減退很多，但有幾項(xiàng)事實(shí)不容忽視：?今年第一季是淡季，歷年第一季的營業(yè)額通常也只占全年?duì)I業(yè)額的15﹪左右；?今年第一季春節(jié)假期較往年為長，本公司的營業(yè)當(dāng)然大受影響；?去年上半年正值景氣繁榮階段，今年經(jīng)濟(jì)景氣普遍低迷，企劃部門所做的營業(yè)目標(biāo)卻依然依據(jù)成長的樂觀估計(jì)所訂定；?本公司產(chǎn)品的式樣業(yè)已過時(shí)，雖然營業(yè)人員使勁九牛二虎之力，也難以拓展市場?！关?cái)務(wù)部經(jīng)理王元博說：「去年推出五種新產(chǎn)品，有兩種是失敗產(chǎn)品，造成不少虧損，可見推出新產(chǎn)品不一定符合成本效益原則；而且新產(chǎn)品的推出多集中在五、六月份，時(shí)效上落后了很多?！蛊髣澆拷?jīng)理劉希林抗議說：「企劃部門所作的一切預(yù)測工作及營業(yè)計(jì)劃都按照營業(yè)目標(biāo)并非特別高，何況同業(yè)中也有少數(shù)公司營運(yùn)仍持續(xù)成長著。」 問題：就個(gè)案資料，您認(rèn)為明星公司營業(yè)額減退原因?yàn)楹危咳绾胃纳茽I業(yè)？個(gè)案六大忠公司創(chuàng)立于1966年，董事長陳大偉先生是由中本紡織公司提前退休后自行創(chuàng)業(yè)，經(jīng)營紡織及針織業(yè)務(wù)。其產(chǎn)品主要區(qū)分為消費(fèi)品與工業(yè)品兩種，詳細(xì)如下：消費(fèi)品：成本、服飾、計(jì)算機(jī)、電視。陳董事長很早就為公司之接班問題預(yù)做準(zhǔn)備，公司總經(jīng)理系由其弟陳大剛先生擔(dān)任。次子陳小虎在美國南加州大學(xué)獲得博士學(xué)位，亦立即回國擔(dān)任行銷副總之職務(wù)。n 由于受教育背景不同，使陳小龍與陳小虎兄弟兩人在經(jīng)營管理之理念及制度方面之看法南轅北轍，且在許多正式開會(huì)場合常爭執(zhí)不下，其它主管看在眼里，不知如何化解兩人之爭端，更不知聽誰的才好。陳董事長對于公司目前及未來發(fā)展之情況頗為憂心，正在思考如何進(jìn)行組織改造，使公司能步上正軌。（二）我們常說一個(gè)組織是否能運(yùn)作成功，要看高階之企劃能力、中階之管理能力及低階之執(zhí)行能力。而這三個(gè)階層又應(yīng)該如何互動(dòng)才能使組織之運(yùn)作更為順暢？（三）假設(shè)您是個(gè)案公司之總經(jīng)理，請問您認(rèn)為公司應(yīng)如何在組織設(shè)計(jì)、權(quán)力運(yùn)作及管理模式等方面進(jìn)行改變才能使公司之沖突減小，績效增加。甲公司是由一家會(huì)計(jì)師事務(wù)所的投資，該會(huì)計(jì)師事務(wù)所的主要業(yè)務(wù)是提供客戶計(jì)算機(jī)查詢國內(nèi)外會(huì)計(jì)信息，傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)師業(yè)務(wù)反而較少。甲公司的總經(jīng)理由母公司的一位股東也是會(huì)計(jì)師擔(dān)任，公司大計(jì)皆由此總經(jīng)理定奪，公司草創(chuàng)，一切以節(jié)儉為本，故人員精簡，且多做多樣繁雜工作，對新PC的采購也以可用夠用為原則。另一方面，他認(rèn)為這工作是一項(xiàng)有意義的挑戰(zhàn)，特別是其它員工多不具專業(yè)訓(xùn)練，他在公司的前程機(jī)會(huì)很好。目前高科技產(chǎn)業(yè)普遍缺乏作業(yè)人員，而人員的流動(dòng)率又高。為迅速取得所需的人力，該公司以較高的起薪來聘用新人。但不少高階主管認(rèn)為如此一來，將增加公司的人力支出，使公司的產(chǎn)品價(jià)格提升，喪失競爭力。主管們考慮以提供獎(jiǎng)金或紅利的方式來彌補(bǔ)較低的薪資水準(zhǔn)。而且良好的績效評估制度并非短期可以建立，如果沒有公正的績效評估，以績效差異作為獎(jiǎng)金或紅利多寡的判斷依據(jù)，恐會(huì)造成不公平現(xiàn)象，引起員工的不滿。其次，獎(jiǎng)金或分紅制度難免會(huì)鼓勵(lì)員工彼此間的相互競爭，不利于公司中已經(jīng)培養(yǎng)出的合作與團(tuán)隊(duì)文化?；菪诺母唠A主管考慮到這些因素，遲遲無法采取行動(dòng)，而員工們認(rèn)為公司「喜新厭舊」，對舊的員工「不公平」。問題：（一） 說明工作情緒中「公平」的意義。業(yè)績穩(wěn)定成長，專業(yè)化形象為業(yè)界及客戶所稱許，并且積極投人研發(fā)工作，擁有多項(xiàng)重要的專利。然而近幾個(gè)月來，客訴事件增多不少，客戶抱怨中山公司的工程人員服務(wù)不如以往，對客戶的要求無法適時(shí)有效響應(yīng)。會(huì)議中有人建議組織扁平化的作法(將五級(jí)制：總經(jīng)理—副理—經(jīng)理—組長—工程師，改為四級(jí)制：總經(jīng)理—副總—組長—工程師)，亦即減少組織層級(jí)同時(shí)大量增加基層主管與工程師之權(quán)與責(zé)。但是為了慎重起見，仍請企業(yè)部評估扁平化的作法所可能為中山公司帶來的不良負(fù)面效果。個(gè)案十某一行動(dòng)電話公司為因應(yīng)市場遽然激烈之競爭，考量大市場因削價(jià)競爭及投資建設(shè)金額遠(yuǎn)比預(yù)期高，董事會(huì)決定經(jīng)理部門原提下年度計(jì)劃中之員工增加員額，必須修正裁減一半，以提升公司競爭體質(zhì)，并交由總經(jīng)理一個(gè)月內(nèi)提報(bào)執(zhí)行計(jì)畫?？偨?jīng)理召集各主管先行研商結(jié)果，其它部門問題都可依公司決策配合解決，惟行銷部門及工程部門主管，卻認(rèn)為該部門確實(shí)無法達(dá)成裁減原計(jì)畫之目標(biāo)，希望總經(jīng)理考量增加其它部門裁減人數(shù)或建議董事會(huì)修正原決定目標(biāo)，致總經(jīng)理面臨決策猶疑。又客戶數(shù)劇成長，業(yè)務(wù)行銷、客戶服務(wù)等人力必須相對增加投入因應(yīng)，年度成長計(jì)劃中之員工增加員額，已相當(dāng)精簡，實(shí)在無法減少。如果你是該公司總經(jīng)理，試問你會(huì)如何處理？個(gè)案十一凌阿妹到新明科技上班差不多一個(gè)月。此外，她也開始感到肩膀、脖子、腰部、雙手都常常酸痛，盡管如此，她的工作態(tài)度一直很認(rèn)真，工作效率近來也一天一天地變好，就在工作漸入佳境的時(shí)候，阿妹突然向領(lǐng)班要求辭職?！谷裟闶前⒚玫念I(lǐng)班，你該怎么辦？