【正文】 由外向里”?！　E把“六個西格瑪”應(yīng)用于公司所經(jīng)營的一切活動，如債務(wù)記帳、信用卡處理系統(tǒng)、衛(wèi)星時間租賃、法律合同設(shè)計等，GE藉此活動基本消滅了公司每天在全球從事生產(chǎn)的每一產(chǎn)品、第一道工序和每一筆交易的缺陷和不足。如今六個西格瑪已經(jīng)成為這家大公司一切理想和愿望的中心環(huán)節(jié)，成為一種規(guī)范化的工作方法。今天，六個西格瑪又規(guī)定了GE員工應(yīng)如何工作。韋爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時擁有質(zhì)量、價格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達(dá)他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅持不懈、強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。所有這一切創(chuàng)造了一種樂于學(xué)習(xí)的文化，而這種文化又導(dǎo)致了下文要提到的六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)生。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也已經(jīng)改變了。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。甚至當(dāng)最劇烈的技術(shù)和政治改革已經(jīng)被人遺忘時，企業(yè)文化可能還在指導(dǎo)組織行為模式。這項工作的艱巨，即使是革命性的領(lǐng)導(dǎo)者，通常也會將改革文化放在最后階段。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言傳的價值和意義。韋爾奇從1985年開始，在公司年報中增加了價值觀的聲明一項。硬性問題通常會影響到企業(yè)的底線——利潤線；而軟性問題則會影響企業(yè)的上線——營業(yè)收入總額?！薄　I造企業(yè)價值觀韋爾奇認(rèn)為任何企業(yè)都有兩類問題：硬性問題和軟性問題。當(dāng)員工遭受挫敗時，我會以正面的酬賞來鼓舞他們，因為他們至少已經(jīng)開始改變。新的全方位管理評價制度使領(lǐng)導(dǎo)注重發(fā)現(xiàn)和獎勵那些表現(xiàn)出這樣一種能力的人：他們能夠使公司內(nèi)的每一個人每天都在不懈地尋找新創(chuàng)意──尋找更好的方法。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進(jìn)午餐，無數(shù)次突然向公司員工傳真手寫的告示，不時展示他醒目而又整潔的手寫體便條。這需要與每一位員工保持開放、坦誠、不分彼此的關(guān)系，以及面對面的溝通。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風(fēng)格?！　№f爾奇認(rèn)為開放、坦誠、建設(shè)性沖突、不分彼此是唯一的管理規(guī)則。從各個企業(yè)、各個層次來的員工濟(jì)濟(jì)一堂，發(fā)泄他們的不滿，提出各種建議，清除一個又一個不具有生產(chǎn)能力的工作，員工不必?fù)?dān)心因為發(fā)表意見而受批評?！盙E一直通過群策群力的方法大規(guī)模清除企業(yè)的界限。　　韋爾奇決心要做的，正是鏟除所有阻礙溝通的障壁?！薄盁o界限行為”的目的就是拆毀所有阻礙溝通、阻礙找出好想法的“高墻”。良好的溝通就是讓每個人對事實都有相同的意見，進(jìn)而能夠為他們的組織制定計劃。韋爾奇說：“我們希望人們勇于表達(dá)反對的意見，呈現(xiàn)出所有的事實面，并尊重不同的觀點。　　目前企業(yè)界都已認(rèn)識到響應(yīng)速度對于企業(yè)在信息時代生存的重要性，而響應(yīng)速度的高低在很大程度上取決于企業(yè)有無暢通的溝通機(jī)制。企業(yè)必須在自由和控制之間取得平衡，但是你必須擁有以前想象不到的自由?！　o界限行為無邊界企業(yè) GE是個規(guī)模龐大的企業(yè)，而市場要求組織必須簡潔，于是GE開始進(jìn)行新的變革，提出21世紀(jì)的企業(yè)理想：21世紀(jì)的企業(yè)特色就在于不分界限。CEC雖然缺乏正式的權(quán)力，但它卻成為影響GE這樣的大企業(yè)的最有效的方式。CEC會議的惟一議題是：身為GE公司13項業(yè)務(wù)的主管，如何配合總裁、副總裁和其他的企業(yè)主管，共同將GE發(fā)展成為全球最具競爭力的企業(yè)？會議的目的是分享最佳的營運(yùn)作法，促成GE多樣化經(jīng)營的企業(yè)之間能夠有更好的協(xié)調(diào)。同時，從1985年開始改組高層及一些重要職位，GE成立了企業(yè)主管委員會（簡稱CEC）。這種結(jié)構(gòu)的最大優(yōu)點是簡潔。為了達(dá)到上述目的，韋爾奇對組織結(jié)構(gòu)也進(jìn)行了設(shè)計。對于自信，韋爾奇給予了極大的重視，他甚至把“永遠(yuǎn)自信”列入了美國能夠領(lǐng)先于世界的一大法寶。他堅信：只有速度足夠快的企業(yè)才能繼續(xù)生存下去。韋爾奇要求為各項工作勾畫出“流程圖”，從而能清楚地揭示每一個細(xì)微步驟的次序與關(guān)系。扼要的問題使你明白自己真正該花時間去思考的到底是什么；而書面的形式則強(qiáng)迫你必須把自己的思緒整理得更清晰、更有條理。 韋爾奇認(rèn)為，“精簡”的內(nèi)涵首先在于內(nèi)心思維的集中。用他一貫主張的速度原則表述便是：最少的監(jiān)督，最少的決策拖延，最靈活的競爭?！盙E人非常講究速度、簡潔和自信。預(yù)計今后服務(wù)業(yè)更將是GE高速發(fā)展的主要發(fā)動機(jī)，GE稱：“下個世紀(jì)的藍(lán)圖是，GE不僅將是一個銷售高質(zhì)量產(chǎn)品的公司，還是一個提供全球性服務(wù)的公司。對于目前的GE來說，服務(wù)是為其取得持續(xù)性增長所采取的重要措施。于是他決定將通用電氣的重點從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橄蛴脩籼峁┙鉀Q方案(solution)。對于整個GE王國而言，一方面有增長緩慢的生產(chǎn)企業(yè)提供燃料，另一方面有增長快速的熱門事業(yè)提供動力。這些似乎并不耀眼的企業(yè)卻創(chuàng)造了GE引擎運(yùn)轉(zhuǎn)所需的燃料——現(xiàn)金流入。GE現(xiàn)有企業(yè)中表現(xiàn)最佳的企業(yè)都符合以下四點要求：第一，在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二；第二，具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資報酬率；第三，具有明顯的競爭優(yōu)勢；第四，能充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業(yè)，解雇了17萬員工，韋爾奇因此得了“中子彈約翰”的綽號。從20世紀(jì)90年代以來，公司年復(fù)一年的增長源于一直在全公司范圍內(nèi)推行的三大增長措施——全球化、服務(wù)和六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)一數(shù)二市場原則按照韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有在市場上領(lǐng)先對手的企業(yè)，才能立于不敗之地。正因為知道他們的重要性，韋爾奇從上任第一天起就抓緊了這些重要手段并加以有效的應(yīng)用?！　№f爾奇將管理的三手段T（技術(shù)）、P（政治）、C（文化）視為一條繩子的三股線，如果三股線交織得越緊密，則繩子就越結(jié)實。對于21世紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級人才標(biāo)準(zhǔn)”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣?？ㄖ袑︻I(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠(yuǎn)矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標(biāo)、視變化為機(jī)遇以及適應(yīng)全球化。韋爾奇的這些內(nèi)在思想深深影響著GE的經(jīng)營理念，同時也影響著GE的命運(yùn)。韋爾奇的人格特征和經(jīng)營理念時，歸納了以下六點：第一，掌握自己的命運(yùn)，否則將受人掌握；第二，面對現(xiàn)實，不要生活在過去或幻想之中；第三，坦誠待人；第四，不要只是管理，要學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)；第五，在被迫改革之前就進(jìn)行改革；第六，若無競爭優(yōu)勢，切勿與之競爭。韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)新卡丹的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)第十八章 案例教學(xué)：領(lǐng)導(dǎo)威信 “德服”為上 第十九章 案例教學(xué)：英特爾公司貝瑞特先生面臨的考研和挑戰(zhàn)第二十章 案例教學(xué)：劉成耀的領(lǐng)導(dǎo)方式第二十一章 案例教學(xué)：美國林肯電器公司的管理風(fēng)格第二十二章 案例教學(xué)：IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)第二十三章 案例教學(xué)：兩種不同的變革方式第二十四章 案例教學(xué)：生生不息的華為文化MBA案例教材 《管理心理學(xué)》第一章 案例教學(xué)：從“杰克韋爾奇管理寶典”談企業(yè)管理創(chuàng)第二章 案例教學(xué)：享譽(yù)世界的馬丁吉第三章 案例教學(xué)：人性化管理，易滋生員工惰性？第四章 案例教學(xué)：楊利平糯米美食廠第五章 案例教學(xué)：如何應(yīng)對工作中的壓力？第六章 案例教學(xué)：搬運(yùn)工也需要理解第七章 案例教學(xué)：建造“大家庭”第八章 案例教學(xué)：骨干員工為何要走？第九章 案例教學(xué)：固定工資與傭金制第十章 案例教學(xué)：青田乳膠制品廠的激勵方案第十一章 案例教學(xué)：目標(biāo)管理的應(yīng)用第十二章 案例教學(xué)：浮動工資方案第十三章 案例教學(xué)：確定合適的營銷方案第十五章 案例教學(xué)：明娟和阿蘇之間的矛盾第十六章 案例教學(xué)：血案與危機(jī)第十七章 案例教學(xué)：皮爾 第一章 案例教學(xué)：從“杰克 1989年美國《財富》雜志介紹杰克杰克　　目前，GE公司每位員工人都有一張“通用電氣價值觀”卡。這些價值觀都是GE公司進(jìn)行培養(yǎng)的主題，也是決定公司職員晉升的最重要的評價標(biāo)準(zhǔn)。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力(Energy)；激發(fā)別人的能力(Energizer)；敢于提出強(qiáng)硬要求——要有棱角(Edge)；執(zhí)行的能力(Excecute)——不斷將遠(yuǎn)見變?yōu)閷嵖兊哪芰?。在對GE的改革中，韋爾奇同時也充分發(fā)揮了三大控制手段——警察、媒體與學(xué)?！淖饔茫篏E的“警察”是指專門吹毛求疵的專業(yè)干部，以及策略規(guī)劃和財務(wù)審計人員；“學(xué)?！笔侵概嘤?xùn)干部的克羅頓維爾學(xué)校；“媒體”則包括各種印刷品及廣播電視?！　榱耸蛊髽I(yè)更具有競爭力，在“硬件”上韋爾奇通過他著名的“數(shù)一數(shù)二”原則來裁減規(guī)模，進(jìn)而構(gòu)建扁平化結(jié)構(gòu)，重組通用電氣的產(chǎn)業(yè)；在“軟件”上，則盡力試圖改變整個企業(yè)的文化及員工的思考模式。任何事業(yè)部門存在的條件是在市場上“數(shù)一數(shù)二”，否則就要被砍掉——整頓、關(guān)閉或出售。在關(guān)停的同時，GE也買進(jìn)了價值260億美元的新企業(yè)?！　E有40％的員工隸屬于生產(chǎn)企業(yè)，這些生產(chǎn)企業(yè)共占GE營業(yè)收入的30％。另外來自類似金融服務(wù)等熱門行業(yè)的營業(yè)收入占GE總收入的30％，但員工僅占GE的10％，這些高推動力的企業(yè)增長快速，其所需投入遠(yuǎn)超過本身的流入現(xiàn)金?！　〉搅?0世紀(jì)90年代初期，韋爾奇認(rèn)識到服務(wù)導(dǎo)向比產(chǎn)品導(dǎo)向重要。1981年制造業(yè)的收入占GE總收入的一半以上，而到了1997年，GE三分之二的收入來自于服務(wù)業(yè)。這一措施已在很大程度上將GE的首要任務(wù)從提供產(chǎn)品并輔之以提供服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槌^續(xù)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品外還要提供那些以客戶為中心、以信息技術(shù)為基礎(chǔ)、旨在提高生產(chǎn)率的各種高價值的解決方案?！本?、速度和自信原則“成功屬于精簡敏捷的組織。韋爾奇相信，自信可以使復(fù)雜的問題簡單化，而簡單的程序可以保證快速的應(yīng)變?！　№f爾奇要求所有經(jīng)理人員必須用書面形式回答他設(shè)定的5個策略性問題。其次，是外部流程的明晰。對于速度，韋爾奇常用“光速”和“子彈列車”來描繪。迅捷源于精簡，精簡的基礎(chǔ)則是自信?！　《囵B(yǎng)企業(yè)員工自信心的辦法就是放權(quán)與尊重。目前GE的組織結(jié)構(gòu)就像一個車輪，輪軸是韋爾奇和三名副總裁組成的總裁辦公室，輪輻是GE的13個主要事業(yè)部。它使GE長久不消的官僚習(xí)性除去大半，創(chuàng)造出滿足市場需要而非官僚制度需要的組織結(jié)構(gòu)。CEC由GE的13個企業(yè)最高負(fù)責(zé)人和一些高級幕僚參謀人員組成，每人皆可直接向總裁報告，每季度召開例會一次。在CEC會議中，每個成員都知道其他所有成員每季度財務(wù)績效細(xì)節(jié)──并加以討論，如果其中有一個企業(yè)主管遇到困難，其他人會幫助其提出解決方案?，F(xiàn)在GE的每一個企業(yè)單位，都有了自己的CEC會議。無邊界企業(yè)能夠克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活性和自信。韋爾奇非常強(qiáng)調(diào)看似矛盾的正反兩面：企業(yè)的致勝之道需要具備龐大的力量與資源，同時也要有初創(chuàng)企業(yè)的靈敏。沒有順暢的溝通就談不上敏銳的應(yīng)變。這是我們化解矛盾的方法。真實的溝通是一種態(tài)度與環(huán)境，它是所有過程中最具互動性的，其目的在于創(chuàng)造一致性。它是以這些理念本身的價值，而非依照提出這些理念的人所在層級來對其進(jìn)行評價的。他有一個形象的比喻：“一棟建筑物有墻壁和地板；墻壁分開了職務(wù)，地板則區(qū)分了層級，而我要將所有的人全都聚在一個打通的大房間里。這一作法被稱為Workout計劃。群策群力方法開放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意。企業(yè)必須反對盲目的服從，每一位員工都應(yīng)有表達(dá)反對意見的自由和自信，將事實擺在桌上進(jìn)行討論，尊重不同的意見。領(lǐng)導(dǎo)的作用是要表達(dá)出對未來遠(yuǎn)景的眼光，取得公司同仁的支持并加以執(zhí)行?！　№f爾奇還比大多數(shù)人更懂得“突然”一詞的價值。所有這一切都意味著他在領(lǐng)導(dǎo)、引導(dǎo)并對一個無所不包的公司的行為施加影響。 GE為使這一運(yùn)動取得最佳效果，改變了管理評價和獎勵制度。同時GE提出擴(kuò)展性目標(biāo)的考核法，韋爾奇認(rèn)為：“年終時，我們所衡量的并非是否實現(xiàn)了目標(biāo)，而是與前一年的成績相比，在排除環(huán)境變化因素的情況下，是否有顯著的成長與進(jìn)步。若是因為失敗而受到處罰，大家就不敢嘗試和行動了。硬性問題包括財務(wù)、營銷、技術(shù)和生產(chǎn)等，而軟性問題是關(guān)于價值觀、士氣和溝通等。韋爾奇認(rèn)為每個組織都需要有價值觀，精干的組織尤其必要，你必須在眾人面前挺身而出，堅持不懈地傳達(dá)你的價值觀，價值觀的形成是長遠(yuǎn)的挑戰(zhàn)?！　∑髽I(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。主管的權(quán)力在這方面不太使得上力，部屬的合作才是關(guān)鍵所在。但是文化一日未變，改革轉(zhuǎn)型便一日未完成。在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應(yīng)該是什么，并始終堅信最好的主意經(jīng)得起公開的討論?！　∩衔奶峒暗娜翰呷毫Ψ椒ㄩ_放了GE的企業(yè)文化，使之能夠接受來自每一個人和每一個地方的創(chuàng)意；消除了官僚主義；并且使無邊界行為成為公司文化中固有的一部分?！　№f爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試（Mirror test）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事?！苯芸恕薄　∪鎸嵤┝鶄€西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在20世紀(jì)80年代，GE通過群策群力規(guī)定了員工應(yīng)如何行事。從1995年下半年開始，一項被稱為“六個西格瑪”的活動像熊熊烈火一樣燃遍整個通用電氣公司。GE的卓越領(lǐng)袖、六旬老人韋爾奇計劃在2000年退休時，把實施六個西格瑪理論作為其GE生涯中輝煌的結(jié)局。今后GE的每一種新產(chǎn)品和新服務(wù)項目都將是“按六個西格瑪標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計（DFSS）”的。要以客戶需要和工序為標(biāo)準(zhǔn)，并且在為他們服務(wù)時努力做到使偏差降低為零。到1998年底，已經(jīng)有5000多名這類特殊員工。在GE公司里，還有一支“綠帶”隊伍，他們業(yè)余時間參加質(zhì)量控制項目，工作時間做好各自的本職。當(dāng)1995年六個西格瑪質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)剛剛出現(xiàn)時，%。從1995年到1997年，六個西格瑪活動使GE從與質(zhì)量相關(guān)的節(jié)約中得到大約7億美元的收益?！№f爾奇不無感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。他們比大多數(shù)公司的總裁要來得精明?！表f爾奇的主要工作就是尋找合適的經(jīng)理人員并激發(fā)他們的工作動機(jī)。我主要的工作就是去發(fā)掘出一些很棒的想法，擴(kuò)張它們，并且以光速般的迅捷將它們擴(kuò)展到企業(yè)的每個角落?！?GE成立了經(jīng)營開發(fā)