【正文】 制”的方案 １４指導(dǎo)方針 １４服務(wù)的范圍 １４職能 １５運行框架 １６第三部分：培訓(xùn)模型設(shè)計 １９一、設(shè)計的基本思路 １９二、全員系列培訓(xùn)模式設(shè)計及培訓(xùn)內(nèi)容 ２１培訓(xùn)方式設(shè)計 ２２教育培訓(xùn)模型的設(shè)計 ２３人力資源開發(fā)體系的設(shè)計 ２４編制培訓(xùn)模式的基本培訓(xùn)內(nèi)容 ２５三、能力開發(fā)的主要措施 ２６（一）設(shè)計企業(yè)人力資源開發(fā)體系 ２６（二）推行職務(wù)資格雙軌制 ２８四、具體培訓(xùn)內(nèi)容 ２８(一) 共同知識培訓(xùn) ２９（二） 專門知識培訓(xùn) ３４（三）基層強化培訓(xùn) ３６（四） 其他培訓(xùn)活動 ３７３９ / 43第一部分: 公司現(xiàn)行人事管理狀況分析一、人事制度的基本狀況上海理光傳真機有限公司是一個獨立法人機構(gòu)。目前，由人事課統(tǒng)一管理公司的組織職能與人事相關(guān)規(guī)章制度。部門負責(zé)人及各崗位管理人員交叉兼職，但根據(jù)崗位職責(zé)不同各有側(cè)重。人事制度現(xiàn)狀及存在問題公司目前的人事制度是按照人事課已制定頒布的人事制度執(zhí)行，該類制度中有《關(guān)于上海理光員工工資、獎金發(fā)放操作的規(guī)定》、《關(guān)于上海理光人事管理委員會的規(guī)定》、《關(guān)于上海理光博士津貼規(guī)定》、《上海理光員工醫(yī)療、醫(yī)療費用報銷及醫(yī)療期規(guī)定》、《上海理光員工因公赴日本人員費用開支標準和管理辦法的規(guī)定》、《考核工作規(guī)定》、《員工在職業(yè)余進修規(guī)定》、《上海理光保密規(guī)定》、《員工招聘工作規(guī)定》、《簽訂勞動合同規(guī)定》、《關(guān)于配置勞防用品的規(guī)定》、《加班規(guī)定》、《重要管理項目權(quán)限規(guī)定》、《關(guān)于獎金發(fā)放額度的規(guī)定》、《員工調(diào)動及業(yè)務(wù)交接操作標準》、《教育管理標準》、《崗位管理標準》、《組織關(guān)系圖作成標準》18份規(guī)章制度。二、職工隊伍的結(jié)構(gòu)分析公司管理層情況分析（截止到2001年10月末）中層以上管理者（課長含副課長以上）39人，其中：日方人員8人未包括在內(nèi)。在中層以上管理者（課長含副課長以上）39人中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40歲以下20人，%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)：本科22人，%；大專13人，%；高中或中專4人，%。一般管理者：192人（包括技術(shù)人員和銷售人員）年齡結(jié)構(gòu)：30歲以下121人，%；30至40歲45人，%；40至55歲26人，%。體現(xiàn)一般管理者年輕化。 從學(xué)歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上115人，%，體現(xiàn)一般管理者平均文化程度較高。第二部分: 人事制度改革方案一、設(shè)計職務(wù)系列原有管理人員職務(wù)系列共分六個層次，11個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長、副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第五個層次）、管理職員（第六個層次），從上述管理人員職務(wù)系列分析，管理層次較多，在11個職務(wù)級別中，有的還兼職。1) 副總經(jīng)理以下實行單職制，不設(shè)副職。上海理光職務(wù)資格系列設(shè)計編號資格系列職務(wù)系列1總裁總經(jīng)理，副總經(jīng)理2總監(jiān)人事總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)，銷售公司總經(jīng)理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長3經(jīng)理副總經(jīng)理助理，分公司經(jīng)理，子公司經(jīng)理，部長4部門經(jīng)理課長，首席係長5主管係長6主辦主擔(dān)當，班長7職員擔(dān)當、組長二、建立職務(wù)資格制度改革后的職務(wù)級別均要根據(jù)業(yè)務(wù)技能的客觀需要設(shè)計資格標準，資格標準以實際能力為依據(jù)，不再以學(xué)歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設(shè)計及實施管理。各崗位的職務(wù)描述由人事課門貫徹一級管一級的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)功能，自行填寫職務(wù)明細表，仍有人事主管平衡后，主管領(lǐng)導(dǎo)批準推行。職務(wù)明細表序號職務(wù)內(nèi)工作內(nèi)容決定確認參與協(xié)助1本職工作√2橫向業(yè)務(wù)有關(guān)工作√3上下級業(yè)務(wù)有關(guān)工作√√三、核心層與協(xié)作層分離公司向全員白領(lǐng)化發(fā)展，課長以上人員基本是白領(lǐng)。四、實行競聘上崗機制實行經(jīng)營管理者競聘上崗機制:為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力，首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營者隊伍。按照市場化、職業(yè)化的方向，建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營者隊伍，以保證本公司在新的環(huán)境下：能夠迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，奠定和保持其今后在市場運營中的優(yōu)勝地位。建立科學(xué)的人力資源開發(fā)體系，逐步實現(xiàn)電腦系列管理。實行“人員、人才流動機制”，經(jīng)營者競聘上崗并對經(jīng)營目標利潤負責(zé)。實行“職務(wù)、資格雙軌制”，不取得“資格”不能參與相關(guān)“職位”的競聘， 建立“資格工資制”， 取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。建立符合具有本公司特點的人力資源開發(fā)的培訓(xùn)模型。核心層要逐步建立 “長期合同關(guān)系”。（3） 分步實施系長以上全員競聘上崗：公司想在外部的競爭中取得主動，就必須先在企業(yè)內(nèi)部引進競聘制，只有把企業(yè)內(nèi)部崗位上崗的競聘搞活，企業(yè)整體的競爭力提升，才能在劇烈的市場競爭中取勝。就是讓優(yōu)秀的人才脫穎而出，“能者上，平者讓，庸者下”，用內(nèi)部的競聘機制來保證企業(yè)競爭。（2）改變了選、聘雙方的關(guān)系：公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制的建立，公司經(jīng)營者任用的方式由原來的“行政服從關(guān)系”變?yōu)椤捌跫s關(guān)系”，使選、任雙方都處于平等地位，通過“公開協(xié)商”，確定雙方的權(quán)利、義務(wù)，尤其是經(jīng)營者的目標、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改變。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者是：自己提出“我要干”。（4）經(jīng)營者的壓力增大：任命制產(chǎn)生的經(jīng)營者：其壓力，動力比較小，有“搞好搞不好，一個樣”，公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：其壓力大。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強了進修提高素質(zhì)的動力。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因其在任用的過程中有企公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。（2）、 取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步實施。4．競聘上崗的操作方法（1）、 組織競聘考核委員會，由總裁及外部專家56人組成。（3）、 競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件要求。（5）、 考評委員根據(jù)述職報告及答疑的問題打分，滿分100分。5．任職者的考核（1）、 公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上實行目標管理，將目標分解到各部門以目標作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。（3）、 部門領(lǐng)導(dǎo)每年一次述職，說明本部門的業(yè)績及目標完成情況，述職考核不合格者可重新競聘，下崗后自謀職業(yè)。（3）、 工作能力根據(jù)其專業(yè)技術(shù)水平、組織領(lǐng)導(dǎo)水平、解決問題能力分析評定實際能力。（1）按“貢”字來決定工資： 在工資管理方面，明確工資的性質(zhì)：工資是投入，不是福利。（2）公司人才薪金確定的基本方法：應(yīng)為了體現(xiàn)人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭