【正文】 大的市民提供便利“七個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，大大改善了各連鎖店的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和經(jīng)營(yíng)功能。其余16個(gè)網(wǎng)點(diǎn)，其中大部份面積在100平方米以上，房屋結(jié)構(gòu)較好，經(jīng)營(yíng)市□較佳。為了真正落實(shí)實(shí)事項(xiàng)目，公司在”你我他經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)的選擇上投入了較多的資金。所在原料由中心廚房統(tǒng)一進(jìn)貨，集中生產(chǎn)制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各連鎖店直接加工銷售，減少貨物的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，保持商品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的優(yōu)勢(shì)。 積極探索中式快餐連鎖經(jīng)營(yíng)的路子上海南風(fēng)實(shí)業(yè)總公司擁有近百個(gè)餐飲網(wǎng)點(diǎn)，雖然近幾年來大多數(shù)網(wǎng)點(diǎn)都進(jìn)行了裝璜改造，但是隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日益完善，小本經(jīng)營(yíng)、單店經(jīng)營(yíng)的粗放型傳統(tǒng)模式難以適應(yīng)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，難以適應(yīng)人民群眾日益增長(zhǎng)的消費(fèi)需求。這種消費(fèi)形勢(shì)，為飲食業(yè)提供了良好的契機(jī)。此外，隨著現(xiàn)代社會(huì)生活節(jié)奏的加快，市場(chǎng)需要快捷、營(yíng)養(yǎng)、衛(wèi)生價(jià)廉的快餐食品。但令人遺憾的是，深受廣大市民喜愛的人眾化早點(diǎn)經(jīng)營(yíng)嚴(yán)重萎縮，供應(yīng)網(wǎng)點(diǎn)從1989年的1649家減至1995年748家，于是，外省市個(gè)體無證早點(diǎn)攤棚乘虛而入，遍布申城大街小巷，由于衛(wèi)生，質(zhì)量得不到保證，廠人市民十分不滿。問題：一、麥當(dāng)勞為什么要進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管理？二、麥當(dāng)勞質(zhì)量改革和實(shí)驗(yàn)對(duì)其經(jīng)營(yíng)有何影響？三、你認(rèn)為中式快餐能否采用麥當(dāng)勞的做法？案例三：上海你我他快餐公司 上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5日，幾年來，在質(zhì)量地恢復(fù)大眾化早點(diǎn)和連鎖經(jīng)營(yíng)中式快餐的工怍實(shí)踐中，按照七個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式，建立了18家直營(yíng)連鎖店和1家特許連鎖店，連鎖店經(jīng)營(yíng)達(dá)到了一定的規(guī)模效應(yīng)，并取得了較好的經(jīng)濟(jì)效益。其方法是:將土豆去皮、切條，并立刻風(fēng)干，再稍加過油，然后予以冷凍。60年代，麥當(dāng)勞又在加州建立了一個(gè)冷凍薯?xiàng)l實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步投放巨資解決了土豆越春貯存的難題。研究發(fā)現(xiàn)，不論油溫降至多少，只要當(dāng)其回升至僅比薯?xiàng)l溫度低16C時(shí)，炸暮條的品味便處于最佳狀態(tài)。一年后，取得突破性成果。后來，又經(jīng)過苦心研究、反復(fù)測(cè)試，最終確定土豆的最佳存放時(shí)間為3周。經(jīng)有關(guān)專家反復(fù)分析，無意中發(fā)現(xiàn)用未封口的麻袋貯存的土豆炸出來好吃，原來是因微風(fēng)吹干土豆，令其水分揮發(fā)而糖分轉(zhuǎn)變成淀粉，在炸制時(shí)，不會(huì)因糖分過多而造成表皮過焦，外熟內(nèi)生。起初即便是品種、品級(jí)完全相同的薯?xiàng)l，炸出來后總是有時(shí)好吃、有時(shí)難吃。后三個(gè)月，麥當(dāng)勞則為魚應(yīng)當(dāng)如何烹制，如油煎多久、肉厚多少、佐料之調(diào)配以及魚肉表層裹用哪種面粉而絞盡腦汁，費(fèi)盡周折。頭三個(gè)月，麥當(dāng)勞專攻魚肉用料，一面自己開發(fā)，一面邀請(qǐng)供應(yīng)商參與。早期為鮮肉，后改為凍肉等。二、不斷改進(jìn)，提高質(zhì)量在麥當(dāng)勞，任何品種的漢堡包，基本上都經(jīng)歷了改進(jìn)、再改進(jìn)的多次反復(fù)過程。該設(shè)備的使用，完全消除了麥當(dāng)勞對(duì)其上萬家快餐連鎖店炸薯?xiàng)l品質(zhì)不一致的擔(dān)心?？煽诳蓸?、雪碧、芬達(dá)等專用飲料，溫度控制在4C，熱紅茶則必須控制在40C以上時(shí)再銷售，軟包裝鮮牛奶、咖啡等都有嚴(yán)格的溫度控制。如一種帶有萵苣和西紅柿的漢堡包，又稱1/4磅漢堡包；；廚師制作漢堡包時(shí)必須按規(guī)定動(dòng)作翻個(gè)兒；而不能隨意往上一拋?zhàn)屗瓊€(gè)兒；麥香魚的制作時(shí)間在3分45秒左右，誤差僅為5秒；巨無霸上的芝麻必須是178粒才符合要求；任何一項(xiàng)牛肉食品，都必須經(jīng)過40多項(xiàng)質(zhì)量控制檢查，方能出售?？局茣r(shí)添加的糖含量要比精心計(jì)算的標(biāo)準(zhǔn)稍高，這樣，才能使其提早摶變?yōu)樽厣⒋送?，操作員工不得在面包上按任何指坑，否則必須丟棄不用。肉餅成份由83%的肩肉和17%的上等五花肉組成，脂肪含量為17%%。所用牛肉為100的純牛肉，不能有任何添加料。P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理質(zhì)量 (Quality)是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，作為世界級(jí)的連鎖企業(yè)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有著嚴(yán)格的要求，有時(shí)對(duì)質(zhì)量的要求近乎苛刻。P公司20世紀(jì)中期衰落的原因是什么？三、 Aamp。問題：一、 Aamp。P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力?，F(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計(jì)也各分店自行完成并隨時(shí)變更廣告的顏色和內(nèi)容，整個(gè)公司的廣告資料、廣告設(shè)計(jì)由電腦網(wǎng)絡(luò)連接，使廣告成為靈活而富有競(jìng)爭(zhēng)力的武器。P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司。P公司的總部所有，其印刷機(jī)構(gòu)不足最大的，而在技術(shù)上是領(lǐng)先的。P的廣告已成為公司的有力競(jìng)爭(zhēng)武器。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復(fù)指示。新店鋪的設(shè)計(jì)包括規(guī)劃、建筑設(shè)計(jì)、燈光照明、裝飾設(shè)計(jì)、圖形設(shè)計(jì)、商品陳列等一系列方面。P的店鋪形象與廣告也獨(dú)樹一幟。六是采用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)及電信技術(shù)，提高營(yíng)運(yùn)效率，降低經(jīng)營(yíng)成本。五是注重規(guī)劃。三是實(shí)施管理改革，降低工資成本水平。一是實(shí)施店鋪改造與擴(kuò)張兼并活動(dòng)。伍德。三、近期復(fù)興 緊跟時(shí)代，返老還童為了使Aamp。P公司的改組，以謀求Aamp。1979年在Aamp。P公司衰落之時(shí)，工廠成為A%P公司的負(fù)擔(dān)，耗費(fèi)了公司大量的資金與精力。60年代該廠落成。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，蔚為壯觀，可以說是當(dāng)時(shí)美國最大的食品加工廠。P公司的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手均快速成長(zhǎng)，只有該公司徘徊不前。20世紀(jì)60年代，該公司在美國超市領(lǐng)域的食品銷售市場(chǎng)占有率從10%降至6%，利潤(rùn)從5700萬美元降至5000萬美元。二、百歲高齡 老牛拉車，蹣躕不前Aamp。直到本世紀(jì)60年代，Aamp。P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到1936年就擁有5000多家超市。在本世紀(jì)30年代超市剛出現(xiàn)時(shí)，Aamp。P于l9世紀(jì)70年代首創(chuàng)消費(fèi)者優(yōu)待基金以鼓勵(lì)忠誠的顧客重復(fù)購買。P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以“早晨8點(diǎn)咖啡”的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。P一直被視為美國零售業(yè)的創(chuàng)新者。下面我們就來看一看該公司的發(fā)展歷程。從1936年至1972年，該公司一直是美國連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖36載。P公司的發(fā)展歷程連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于1859年的Aamp?！哆B鎖經(jīng)營(yíng)》案例集浙江商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院 經(jīng)濟(jì)貿(mào)易系《企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)》案例目錄案例一、Aamp。P公司的發(fā)展歷程 4案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理 8案例三：上海你我他快餐公司11案例四、超市店鋪開發(fā)細(xì)則 17案例五：特許經(jīng)營(yíng)為 大聯(lián)想戰(zhàn)略助力 20案例六：佐丹奴連鎖的成功市場(chǎng)定位 23案例七：家樂福對(duì)準(zhǔn)百姓 萬客隆瞄向商販 25案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？27案例九：家樂福多多益善 萬客隆精選品牌 31案例十：經(jīng)營(yíng)理念 鑄就個(gè)性化經(jīng)營(yíng)特色 33案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng)36案例十二：飲食文化的推廣42案例十三：“7—11”便利店的特許擴(kuò)張制度46案例十四：日本7—11公司的信息情報(bào)系統(tǒng)49案例十五：連邦連鎖經(jīng)營(yíng)漸人佳境 57案例十六：連鎖經(jīng)營(yíng)能否搭上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快車？64案例十七：美國幾種典型的物流配送中心69案例十八：日本“7—11”便利店的成功奧秘72案例十九：日本麥當(dāng)勞公司的人才培育體系78案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進(jìn)行的調(diào)查80案例二十一：統(tǒng)一與肯德基的分手83案例二十二：意丹奴的特許連鎖經(jīng)營(yíng)85案例二十三：英國馬獅百貨店的連鎖之道94案例二十四：永和大王經(jīng)營(yíng)策略亟待調(diào)整98案例二十五：沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略101案例二十六 小藍(lán)鯨美食公司的連鎖發(fā)展之路105案例二十七 創(chuàng)記錄的中國肯德基炸雞店111案例二十八 美式炸雞的“滑鐵盧”112案例二十九 某超市賣場(chǎng)規(guī)劃的要點(diǎn) 117案例三十：日本超市的食品陳列和管理 119案例三十一：店長(zhǎng)每日的工作流程121案例三十二：日本促銷妙招124案例三十三：沃爾瑪?shù)摹八_姆會(huì)員卡”促銷 127案例三十四：京城超市的商品特賣活動(dòng)129案例三十五：諾德史頓的英雄式服務(wù)132案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案135案例三十七：法國巴里特朗一費(fèi)拜爾商場(chǎng)的服務(wù)項(xiàng)目137案例一、Aamp。P公司真是高壽。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商前15名，經(jīng)過了近一個(gè)半世紀(jì)，如今仍是年壯時(shí)。一、早期發(fā)展 不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)潮流多少年來，Aamp。早在19世紀(jì)60年代，Aamp。在促銷方面Aamp。該公司于1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司，1924年該公司成為第一個(gè)贊助無線電節(jié)目的食品零售商。P公司的分店競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，營(yíng)業(yè)額直線下降，之后Aamp。從此開始稱霸美國超市行業(yè)。P才開始走上了下坡路。P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。在整個(gè)60、70年代，Aamp。50年代，Aamp。公司的目的是實(shí)施高度一體化的經(jīng)營(yíng)，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級(jí)市場(chǎng)銷售。建成之日，正是Aamp。1978—1981年，公司連續(xù)虧損4年。P公司陷入困境之時(shí)，德國最大的零售商騰格曼公司購買了其50%的股權(quán)，實(shí)施了對(duì)Aamp。P的復(fù)興。P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆伍德上任后，實(shí)行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。二是開展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購齊(OneStopBuying)的需要。公司制訂了明確的銷售計(jì)劃和利潤(rùn)目標(biāo)，并具體落實(shí)到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤(rùn)及銷售責(zé)任，對(duì)計(jì)劃完成好的分店經(jīng)理，實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)。 此外，Aamp。其新的店鋪以全新勢(shì)態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。Aamp。北美洲最大的廣告生產(chǎn)機(jī)構(gòu)歸Aamp。在美國的50家大連鎖企業(yè)中，Aamp。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設(shè)計(jì)和制作服務(wù)。通過一系列重拳出擊，Aamp。1985年公司銷售額達(dá)66億美元，稅后利潤(rùn)8829萬美元,1990年銷售額高達(dá)113億美元。P公司的發(fā)展歷程說明什么？二、 Aamp。P公司近期復(fù)興的原因是什么？四、 Aamp。(一)嚴(yán)格制定操作標(biāo)準(zhǔn)，保持質(zhì)量穩(wěn)定(1)在制作規(guī)格工藝上，麥當(dāng)勞規(guī)定:1)肉餅。牛肉經(jīng)機(jī)器切制成肉餅， (約45克)，一磅牛肉必須出10塊肉餅。2)面包。3)漢堡包類。 (2)在成品存放保管上，麥當(dāng)勞堅(jiān)持不賣品位不達(dá)標(biāo)的東西， 規(guī)定: 主要食品一旦出爐或制成，炸薯?xiàng)l超過7分鐘、漢堡包超過10分鐘、咖啡超過30分鐘、蘋果派或菠蘿派(均為一種油炸甜餡餅）超過90分鐘而未售出，盡管它們并沒有腐爛變質(zhì)，都必須毫不吝惜地予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正。 麥當(dāng)勞炸薯?xiàng)l用的電腦炸鍋能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地反映出炸薯?xiàng)l時(shí)，油鍋中熱油溫度與薯?xiàng)l本身溫度的理想差值，并自動(dòng)鳴聲警告，從而使員工準(zhǔn)確測(cè)定炸薯?xiàng)l的最佳品質(zhì)。后來這一方法被推廣應(yīng)用到麥香魚、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。如普通牛肉漢堡包，早期的牛肉用料是碎牛肉，后來改為肩肉和五花肉的混制品。再如麥香魚漢堡包，上市前，麥當(dāng)勞足足花了半年的時(shí)間進(jìn)行研究和實(shí)驗(yàn)。經(jīng)過多次擇優(yōu)汰劣，從比目魚和鱈魚之間遴選了后者，后來根據(jù)市場(chǎng)試銷情況的變化，最終采用的是一種大西洋白魚。麥當(dāng)勞公司在其發(fā)展的第一個(gè)十年中，總共花費(fèi)了約300萬美元改進(jìn)炸薯?xiàng)l的品質(zhì)。為此，克羅克還專門咨詢了美國土豆和洋蔥協(xié)會(huì)。找到原因后，麥當(dāng)勞便開始在地下室存放土豆，并安裝風(fēng)扇送風(fēng)。1957年，麥當(dāng)勞在芝加哥郊區(qū)建立了美國快餐史上第一個(gè)食品實(shí)驗(yàn)室，重點(diǎn)研究土豆在炸制過程中的溫度變化。他們發(fā)現(xiàn)，把任何一袋又冷又濕的生薯?xiàng)l投人163C的油鍋中，都會(huì)使油溫急速下降，然后又逐漸回升。隨后，麥當(dāng)勞研制成功能夠自動(dòng)控制達(dá)到寶貫的16C數(shù)值的電腦炸鍋。經(jīng)反復(fù)嘗試，取得巨大成功。實(shí)踐證明，麥當(dāng)勞旨在提高質(zhì)量所進(jìn)行的每一次改革、每一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，都使其產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量更上一層樓，不斷改進(jìn)推出的每項(xiàng)精品，也為其嚴(yán)格操作標(biāo)準(zhǔn)化做出