【正文】 為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。但當集團公司向大型化發(fā)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強時，集團比較偏向于設(shè)置獨立性較強的財務(wù)管理部門。二是集團公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團公司根據(jù)具體情況來定。集團的財務(wù)組織機構(gòu)應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團組建的不同情況和集團的層次結(jié)構(gòu)來建立。二、集團財務(wù)管理模式設(shè)計的原則 為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團財務(wù)管理模式，以適應(yīng)當前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。同樣，通過對現(xiàn)金流分類標準、投資活動的劃分等作一些變動，從而影響現(xiàn)金流各項所占的比列。財務(wù)報表除受會計方法的影響之外，還受成本會計方法的影響。會計方法的變更雖然不影響企業(yè)的現(xiàn)金流，但必然會對資產(chǎn)負債表和損益表產(chǎn)生影響。這種做法在許多上市公司中非常常見。 一次性虧損確認。l l 熨平收益。l l 好消息和壞消息區(qū)別對待。比如：通過以下幾種方式可以影響利潤表的真實信息：l l集團公司財務(wù)信息不準確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效控制。 法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。l l西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟條件下的財會制度。 放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。l l 會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。但由于集團會計核算失真、財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其主要原因是：l l集團公司財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。在舊體制下，人們形成了財務(wù)管理無足輕重的觀念，集團財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)，且人輕言微，同時，其他職能部門的管理人員對財務(wù)管理也知之甚少，甚至漠不關(guān)心，難以與財務(wù)人員配合默契。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。集團公司財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性。這一切反映在財務(wù)管理目標上，就是未能確立起成本控制與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析現(xiàn)金流量。市場經(jīng)濟體制的逐步確立和《企業(yè)財務(wù)通則》的頒布實施，集團公司面臨著一個全新的財務(wù)管理環(huán)境。在市場經(jīng)濟的環(huán)境下，集團公司的興衰成敗在很大程度上取決于集團的管理，而財務(wù)管理又是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)。為了適應(yīng)時代發(fā)展的變化，企業(yè)集團財務(wù)管理模式也正在激烈的變革之中。集團財務(wù)管理模式設(shè)計在激勵和采取行動之后，經(jīng)濟活動發(fā)生了變化，再根據(jù)新的經(jīng)濟活動狀態(tài)重新預(yù)測，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。根據(jù)差異及其產(chǎn)生的原因，對執(zhí)行人的業(yè)績進行評價和考核。對企業(yè)實際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進行記錄，根據(jù)變化了的實際情況計算出應(yīng)該達到的工作水平，對標準與實際數(shù)額進行對比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的原因。企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)的流程如下：財務(wù)控制和財務(wù)預(yù)算又有著密切的聯(lián)系，預(yù)算是控制的重要依據(jù)，控制是執(zhí)行預(yù)算的手段。一方面要對下屬單位的預(yù)算進行實時控制，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)據(jù)進行匯總和分析。預(yù)算是計劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。從強化資金控制入手，加強對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算管理將擔(dān)當重要作用，如何實現(xiàn)預(yù)算管理，也將成為企業(yè)的財務(wù)管理重點。 各財務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé)各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部，主要對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動進行核算、管理分析，并管理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財務(wù)。 各財務(wù)部門主要業(yè)務(wù)：集團財務(wù)部主要對集團直屬各財務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部進行管理。在集團財務(wù)管理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點：1． 1．集團財務(wù)總監(jiān)總帳處應(yīng)收處應(yīng)付處成本處營銷中心財務(wù)總帳管理部應(yīng)收管理部應(yīng)付管理部成本管理部固定資產(chǎn)部總帳應(yīng)收應(yīng)付成本營銷中心財務(wù)資金管理部綜合管理部分公司財務(wù)集團財務(wù)分廠財務(wù)。為增強集團的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)管理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。集團財務(wù)管理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核等。建造一個“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。因此，集團財務(wù)管理應(yīng)實現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標準化的信息管理。集團財務(wù)管理的目的一定是圍繞價值最大化，準確的說是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，可以將集團財務(wù)管理分為三個層面考慮：財務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費用財務(wù)控制層面：預(yù)算管理、績效管理、分析評價財務(wù)決策層面：資金控制（籌資管理、投資管理、風(fēng)險管理）在這個指導(dǎo)思想下，建立財務(wù)管理體系，強化集團財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。從上面的分析可以看出，集團財務(wù)的管理遠遠不是一套財務(wù)軟件可以解決，利用信息手段的前提，就是要在財務(wù)管理模式和管理體系上做文章。 資金管理散亂，預(yù)算管理困難：相當多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，預(yù)算不切合實際，指標控制不科學(xué)，預(yù)算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴密的計量標準和考核依據(jù)。資源浪費嚴重，財務(wù)管理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企業(yè)發(fā)展形成制約。 產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源浪費嚴重：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴重制約了企業(yè)財務(wù)管理的規(guī)范和對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強，問題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險。 企業(yè)管理模式落后，機構(gòu)重疊，效益低下：集團職能部門存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，影響企業(yè)業(yè)績的提升。許多集團的財務(wù)部門仍舊是核算型，或資金的粗放管理型，這種定位本身就無法與決策進行很好的匹配。 集團財務(wù)定位模糊：企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。首先就國內(nèi)集團企業(yè)普遍存在的管理模式和管理體系存在的問題做一些分析。目錄加強集團財務(wù)管理的新思路 2集團財務(wù)管理模式設(shè)計 6企業(yè)集團財務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法 12燃氣集團財務(wù)管理創(chuàng)新——財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)化 14先統(tǒng)一財務(wù)管理 大江集團整合之路 18集團財務(wù)的救贖 20如何建立企業(yè)集團財務(wù)控制體系 24建一個企業(yè)資金護欄 25試論國有集團企業(yè)的財務(wù)管理 29集團公司的集中財務(wù)管理 31安徽大學(xué)后勤服務(wù)集團計劃財務(wù)管理暫行辦法 32網(wǎng)絡(luò)財務(wù)——集團企業(yè)財務(wù)管理的新方向 36試論集團公司的財務(wù)管理 39麗珠集團財務(wù)管理工作淺析 42結(jié)算中心——集團式資金管理的好幫手 44集中財務(wù)管理的理由 46榮事達集團的財務(wù)管理 48論企業(yè)財務(wù)管理環(huán)境與會計網(wǎng)絡(luò)化 51加強集團財務(wù)管理的新思路漢道咨詢 姚永存一方面，傳統(tǒng)財務(wù)管理模式與運作方式已難以適應(yīng)市場和經(jīng)濟發(fā)展的需求，靠規(guī)范和制度進行財務(wù)管理也顯得力不從心，另一方面，信息化管理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強集團財務(wù)管理已經(jīng)成為很多企業(yè)的重點考慮，也許有人說：實施一套集團財務(wù)管理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的管理特征各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長，如何進行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯嵤┲蟹e累的一些感受。1． 1．通過對一些集團企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)現(xiàn)很多集團企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細致的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰(zhàn)略實施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機構(gòu)，缺少長遠的考慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點。2． 2．沒有科學(xué)的組織管理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競爭能力的降低。3． 3．資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。4． 4．核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費用控制層決策層預(yù)算管理分析評價績效管理資金控制價值體系流程體系價值最大化其次來看集團財務(wù)的管理思路和重點（如下圖所示）。集團財務(wù)管理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標準化管理的基礎(chǔ)之上，如果沒有信息化的標準化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動，就會導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設(shè)置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。管理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應(yīng)暢通無阻。集團財務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨帳套的財務(wù)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵的財務(wù)數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控。集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須依托企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的需要。我們根據(jù)集團財務(wù)管理基本模型的核算層為主體，推導(dǎo)出集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如： 各財務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財務(wù)部及直屬相關(guān)財務(wù)部門，都隸屬于集團財務(wù)管理；2． 2．并對集團財務(wù)各部門的相關(guān)經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行管理運作及分析和監(jiān)控。3． 3．預(yù)算管理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算管理，往往滯后、不準確而成為形式，管理規(guī)范怎樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。集團財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在一個高效率的預(yù)算控制體系的基礎(chǔ)之上。在加強業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算管理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。集團財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)管理為樞紐的預(yù)算控制體系。預(yù)算一經(jīng)確定，管理工作便進入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為控制。它們有機的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)。決策預(yù)算經(jīng)濟活動采取行動激勵分析調(diào)查評價考核制定預(yù)算和標準計算應(yīng)達標準記錄實際數(shù)據(jù)對比標準與實際提出控制報告財務(wù)管理循環(huán)是從制定財務(wù)決策開始，根據(jù)計劃期內(nèi)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動擬訂的具體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標準。根據(jù)產(chǎn)生問題的原因采取行動，糾正偏差。進行獎懲，以激勵其工作的熱情。有了清晰的集團財務(wù)管理模式和管理體系，從而設(shè)計合理的管理流程和組織架構(gòu)，最后將管理規(guī)范納入信息化管理過程之中，才能真正實現(xiàn)集團財務(wù)的信息化管理。 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速發(fā)展以及全球經(jīng)濟一體化的進程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟時代進入了當前的知識經(jīng)濟時代。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與發(fā)展需要的集團財務(wù)管理模式，需要首先認清當前企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題。一、集團公司財務(wù)管理現(xiàn)狀目前，由于諸多因素的影響，我國集團公司財務(wù)管理的水平不容樂觀。集團公司財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機會成本等科學(xué)管理的概念。目前，不少集團公司在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。集團公司財務(wù)管理不講配合，缺乏全面性。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)管理勢必難以進行。集團公司財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。新的財會制度實施以來，從總體上看，基本上達到了預(yù)期的效果。l l 少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當要求，甚至出壞主意，壞點子。l l 新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟生活中產(chǎn)生副面影響。二是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上基本一致。l l 下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成。由于各種原因，企業(yè)管理者通過一些方式對會計報表進行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到影響，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效控制。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將壞消息作為非經(jīng)常項目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。有的管理者認為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的