【正文】 解決集中采購困難的有效方法主要在于領導的支持、采購團隊的建設與采購人員的培訓?；萜展镜募胁少彶呗浴颈局v小結】集中采購較分散采購，有其獨到的優(yōu)勢，主要表現在規(guī)模成本效益和較穩(wěn)定的供應網絡這兩方面，但同時也相應的缺乏分散采購的靈活、快速和簡便。在集中采購體系實施一個月后，俱樂部受到了一些挫折。但是每一個健身中心都另有1，000元人民幣的現金用于應付可能隨時發(fā)生的緊急采購需求。在下周一，各健身中心所需采購的物品將由總部的相關部門及時派人送達。如果有需求，他們要填一份請購單，然后傳真到總部。于是，采購人員開始尋找更多的提供不同物品的供應商，并制訂了集中采購體系的一系列細則。集中采購體系確實可以為俱樂部節(jié)省一大筆開支。每一家俱樂部各自負責自己的采購事務，絕大多數的健身中心不設自己的庫存而是隨需隨買，例如需要辦公用品時就隨時到附近的商店購買。俱樂部為私人所有，已有15年歷史。①決策層次低，易產生暗箱操作②手續(xù)較多，過程過長③易于穩(wěn)定與供應商的關系，實現長期的成效最佳的合作④各基層有采購和檢測的能力⑤手續(xù)簡單，過程短⑥不影響正常的生產或銷售⑦可充分發(fā)揮采購特長，提高效率⑧可獲得規(guī)模效益，降低采購和物流的成本⑨適用于易出現問題的物品⑩適用于保密性高的物品見參考答案2－1北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法 分散采購作業(yè)流程圖分散采購的特點及其作業(yè)流程1．分散采購圖2－1整個作業(yè)是一個流程，環(huán)環(huán)相扣，每一環(huán)都是下一環(huán)的基礎、都有不可替代的作用，一定要步步認真，環(huán)環(huán)在意。任何一項作業(yè)都要實現流程化管理，這是當代企業(yè)管理對企業(yè)提出的一個比較高的要求?！颈局v重點】分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析北京某企業(yè)集中采購的實際困難與解決辦法惠普公司的集中采購策略【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講但是，除非較大規(guī)模的采購，一般不采用公開的招標方式，從魯抗醫(yī)藥和江蘇洋河兩家公司的實踐中可以清晰地看出：招標雖能防止腐敗，但還需專家監(jiān)督和媒體機制，成本實在不低?！颈局v小結】招標采購是需求方企業(yè)在自由競爭和保證質量交期的前提下，以較低的價格取得成效最佳的采購物品的活動，換句話說招標采購的目的是追求綜合最低價。最后，Ｂ公司的錢被好鋼用在刀刃般地花出去發(fā)揮其最大作用了。 果Ｂ公司的供應商會得到一個公平的競爭環(huán)境，采購員的談判能力及ＩＴ經理的專業(yè)能力也相應地得到了提升。采購部與中標方簽署合同，監(jiān)督供應商的供應。采購部按采購流程開展采購活動，與參加投標的供應商分別地一一談判，不僅僅是價格，也包括售后服務、交貨和索賠的條款、升級服務等等。Ｂ公司采購部根據匯總的數量、金額及具體要求，決定競標的名單。所有申請由部門經理根據預算批準后，再交財務總監(jiān)批準。Ａ供應商感覺到Ｂ公司整體的采購力被分散了、被浪費了，價格五花八門，沒有任何優(yōu)勢。實戰(zhàn)經驗一背景情況Ａ供應商接到Ｂ公司的上海分公司打來電話，說要購買10臺筆記本電腦，不久又接到Ｂ公司總部電話詢問100臺電腦的價格，其中有10臺是筆記本電腦，他們分別咨詢了型號和配置的詳細情況。 Ｄ．把評標價格（不是供應商報價）看作是評標的 Ａ．是一種以價格加其它因素為基礎的評標方法②打分法 招標采購分析表招標采購優(yōu)缺點簽訂合同及中標者按要求提交了履行保證金后，合同就正式生效，采購工作就進入了合同實施階段。決標后，在向中標者發(fā)中標通知書時，也要通知其他沒有中標者，并及時退還投標保證金。各要素比值分配如下：投標價60～70分，零配件10分，技術性能、維修、運行等3種費用共10分，售后服務5分，標準備件5分，以上各項合計共100分。以壽命周期為基礎的評標方法特別適用于整套廠房、生產線、設備和車輛等運行期內的各項后續(xù)費用（如零配件、油料、燃料、維修等費用）很高的設備采購。綜合評標是一種以價格加其它因素為基礎的評標方法，尤其在采購耐用物品，如車輛、發(fā)動機及其它設備時特別適用。若原材料、零部件已從國外進口并已放在境內的，應報倉庫交貨價，含進口關稅，但不包含銷售稅。以電傳、電報等方式來投標的，不予開標。開經過資格預審，縮小潛在供應商的范圍，以避免對不合格供應商的無效勞動和不必要的支出，同時也節(jié)省了招標人的時間和精力，提高了招標效率。包括以下內容：招標通知（含招標人和準備內容）、投標須知、合同條款、技術規(guī)格、投標書的填寫要求、投標保證金、供貨一覽表、報價表、工程量清單。 招標采購作業(yè)流程分析圖招標準備與投標③最后由招標人邀請有關專家組成評審委員會來選出優(yōu)勝單位，招標人與優(yōu)勝者簽訂合同，補償未中標單位。①由招標人提出工程規(guī)劃設計的基本要求和投資控制的數額、可行性研究報告或設計任務書、場地平面圖、有關場地的條件和環(huán)境要求等各方面的詳細內容，以及規(guī)劃設計部門的其它有關規(guī)定。◆比價議標將投標邀請函送給幾家供應商，邀請他們在約定的時間內報價，然后擇優(yōu)錄用。議標采購主要有以下三種議標方式：◆直接邀請直接邀請某一供應商進行單獨協(xié)商，達成協(xié)議后簽訂采購合同。盡量避免由邀請招標再轉入公開招標，以免太過費時、費力、費錢了。邀請招標的最大優(yōu)勢是可以縮小范圍、鎖定目標、速戰(zhàn)速決，這樣不僅節(jié)省了招標人的招標費用，還有效地提高了投標人的中標機會。其特點表現為“三公原則”，即公開、公平、公正，對供應商一視同仁，所有有潛力的供應商、承包商和服務提供商都能一律平等地投標，標準統(tǒng)一，不偏不袒。1. 公開招標公開招標可以是國際性的，也可以只限于國內，兩者各有千秋，采購企業(yè)應按照各自的實際情況來定奪。這樣做對供需雙方都有好處：通過招標采購，采購方可以在更大范圍內選擇理想的最佳潛在供應商，以更合理的價格、穩(wěn)定的質量進行采購；而供應商也可以在公開、公平、公正的條件下參與競爭，不斷自律自強、降低成本、提高經營管理的綜合質量。三種招標采購實戰(zhàn)方法招標采購選擇潛在供應商時，不僅要了解其財務狀況以確保按質按量按期地交貨，還要確保其市場信譽，更要考慮其供貨歷史。 采購實戰(zhàn)技能之一：招標采購第八講第七講 供應商管理實戰(zhàn)技能之一 ——如何調研選擇供應商1． 引言2． 供應商調研認證流程化管理3． 擴大供應商選擇余地的五大現實途徑4． 選擇供應商案例研討 采購實戰(zhàn)技能之四：國際采購談判技巧 1．引言2．國際采購談判的流程化管理3．國際采購談判策略4．國際采購談判案例分析第四講第三講 從分散到集中采購的特點與作業(yè)流程分析3. 采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購1.第二講企業(yè)采購與供應商管理七大實戰(zhàn)技能胡松評第一講 采購實戰(zhàn)技能之一：招標采購1．前言2．三種招標采購實戰(zhàn)方法3．招標采購作業(yè)流程及其優(yōu)缺點分析4．招標采購實戰(zhàn)經驗借鑒 引言2. 我國企業(yè)集中采購的實際困難及其解決方法4．惠普公司的集中采購策略 采購實戰(zhàn)技能之三：即時制采購1．引言2．即時制采購的戰(zhàn)略優(yōu)勢及其前提條件3．即時制采購的流程步驟4．實施即時制采購的成功案例第五講第六講 供應商管理實戰(zhàn)技能之二——如何量化考評供應商1．引言2．供應商綜合考評體系3．加權法特點與案例分析4．成本比較法特點與案例分析5．TCL科學考評供應商 供應商管理實戰(zhàn)技能之三——如何與供應商建立合作關系1．引言2．建立合作關系的現實途徑（一）3．建立合作關系的現實途徑（二） 采購與供應商管理的發(fā)展趨勢1．引言2．耐克全球化采購經驗借鑒3．微軟電子化采購經驗借鑒4．GE的采購價值分析第1講【本講重點】三種招標采購實戰(zhàn)方法招標采購作業(yè)流程分析招標采購實戰(zhàn)經驗借鑒總之，要盡力查清其“祖宗三代”，以確保招標和投標的“婚姻”的質量。公開招標的最大優(yōu)勢是大海撈魚，資源豐富、利于采購方能在更大范圍內擇優(yōu)錄用理想的最佳潛在供應商。但由于限制了充分競爭，應對選擇的投標人提出更高的要求。如果一家不成，再邀它家，直到成功?！舴桨父傎惙桨父傎愂瞧髽I(yè)進行工程規(guī)劃設計任務招標時常用的一種議標方式。②參加競標的單位據此提出自己的規(guī)劃或設計的初步方案，并闡述方案的優(yōu)點、人員配置、完成時間和進度安排、總投資估算等，一并報送招標人。招標采購作業(yè)流程分析招標準備主要有兩項工作：圖1－1招標書是潛在供應商進行準備和參加投標、采購方評標和簽訂合同的共同依據，以便潛在供應商填寫招標書上規(guī)定的要求他填寫的相關內容，準備投標，并把已填寫完整的招標書在規(guī)定的時間、地點送達招標人。 標檢查投標文件的密封情況后，按招標通知書中規(guī)定的時間、地點，邀請投標方代表參加開標會，當眾宣讀供應商名單、有無撤標情況、提交投標保證金的方式是否符合要求、投標項目的內容、價格等內容，并合理地解釋投標文件中還不甚明確的地方。開標時應做好開標記錄，內容包括：項目名稱、招標號、刊登招標通告的日期、購買招標書的單位及其報價、收到其招標書的日期及其處理情況。四大評標方法把評標價格（不是供應商報價）看作是評標的惟一因素，即合理的利潤加上以下兩種成本中的其中一種：◆進口貨物的到岸價，即成本＋保險＋運費；◆國產貨物的出廠價，即原材料及零部件采購成本＋生產成本＋稅款（不包含銷售稅）。綜合評標主要考慮以下六大要素：◆內陸運費和保險費◆交貨期（提早不優(yōu)惠，推遲要罰款）◆付款條件（多項選擇，淘汰不符合者）◆零配件供應和售后服務情況（采購方服務加費）◆招標貨物的性能、生產能力、配套性、兼容性◆設備安裝、調試的技術服務和培訓費（加在報價上）評標時在標書報價的基礎上，加上一定的運行期內的各項費用，再減去一定年限后設備的殘值，即扣除這幾年折舊費用后的設備殘余值，并按投標書中規(guī)定的貼現率來折算成凈現值。要打分的要素有：投標價格、內陸運費、保險費、交貨期、偏離合同條款規(guī)定的付款條件、備件價格及售后服務、設備性能、質量、生產能力、技術服務和培訓費用?？紤]的要素、分值的分配、打分標準均應在招標書中做出明確規(guī)定。決標與簽訂合同決標就是將合同授予最低評標價的投標人，并要求在投標有效期內進行。簽訂合同有兩種方法：◆在發(fā)中標書的同時，將合同文本郵寄給中標者，要求其在規(guī)定的時間內簽字退回；◆二是中標者收到中標通知書后，在規(guī)定時間內，派人前來簽訂合同。表1－1【自檢】請做下面連線題：①綜合評標 Ｂ．特別適用于各項后續(xù)費用很高的設備采購③以壽命周期為基礎的評標招標書中做出明確規(guī)定 Ｃ．考慮的要素、分值的分配、打分標準均應在④以最低評標價為基礎的評標惟一因素見參考答案1－1招標采購實戰(zhàn)經驗借鑒供應商了解到這家公司2003年有大的采購項目，頻頻添置新設備，于是就立即派人員到Ｂ公司總部。Ｂ公司的電腦牌子多而雜，經常維修、升級，采購價格無優(yōu)勢，服務低水準，管理混亂，舞弊成風，形象受損。實戰(zhàn)經驗二解決過程現在Ｂ公司也已意識到了這些問題，并采取了改進措施：首先由使用人提出采購申請，提交需求的數量、型號和報價。然后統(tǒng)一交由ＩＴ部門匯總，再根據公司有關的采購規(guī)定和工作需要來決定配備的機型、配置、操作系統(tǒng)、軟件和品牌。ＩＴ部門提交競標內容，采購部組成招標委員會或評標小組，邀請ＩＴ部門經理、工程師參加評審。評標委員會按事先商定的評定標準，評判參加投標的供應商，推出中標者，向中標者發(fā)出中標通知，向敗標者發(fā)出感謝信。實戰(zhàn)經驗三結同時，Ｂ公司也獲得了采購部門努力換來的競爭優(yōu)勢，即較低的合理價格、良好的售后服務、升級承諾及供應商的及時信息反饋。最重要的是Ｂ公司認識到招標采購不僅有效地降低了采購成本，還把采購部門變成了成本控制和利潤的中心。一般來說，當供應源分散或來源不明時，企業(yè)往往采用招標的方式進行采購，即以公開的方式通知所有可能供貨的供應廠商，在某一時間內前來競標。 采購實戰(zhàn)技能之二：集中采購分散和集中采購的特點與作業(yè)流程分析集中采購的特點及其作業(yè)流程集中采購的流程化包括以下3個步驟：①要分析國內外的形勢和競爭對手的狀況，在這兩組分析數據的基礎上制訂集中采購的策略；②再制訂采購計劃，制訂采購計劃時，要考慮到銷售和生產的現狀；③根據現有的庫存、市場供應的信息來相應地做具體的采購管理工作；最后，執(zhí)行計劃，進行結算。 集中采購作業(yè)流程圖圖2－2【自檢】請做下列的歸類題，將屬于集中和分散的采購內容分別歸入Ａ和Ｂ的桶中。北京東方俱樂部是一家健身俱樂部，在北京共有19家連鎖健身中心，總部設在海淀區(qū)。公司沒有專門的采購部，只有一位專門負責采購事務的人員，在該公司內部推行實施了一套集中采購計劃。為了維持各健身中心的運作，東方俱樂部需要許多不同的物品，包括機器和設備的部件，例如自行車配件、磨砂燈泡、辦公和衛(wèi)生等各種用品。在總部也曾經有一位兼職人員負責采購和庫存控制，不過他只負責總部而不負責其它健身中心的物品采購，對其它健身中心的物品采購僅僅只是做些采購記錄而已。經過調查分析，俱樂部采購管理人員得出，以前所使用的以各健身中心為主的隨需隨買的采購體系問題很大，應該采用效果最佳的集中采購體系。例如，可找到一家供應商，俱樂部向其批量購買衛(wèi)生用品，這家供應商可以優(yōu)惠地把價格降低一半。這套集中采購體系基本上把所有的采購都集中到公司總部，各連鎖俱樂部的經理不能再像以前那樣各自隨意地購買所需的物品。傳真到總部的最后期限是每周五下午5點。采購管理人員如發(fā)現各中心所請購的物品不合適，有權加以否定或減