【正文】 財(cái)務(wù)指標(biāo)能準(zhǔn)確地反映公司經(jīng)營(yíng)結(jié)果，是財(cái)務(wù)績(jī)效和股東價(jià)值創(chuàng)造的標(biāo)志。因?yàn)楦鶕?jù)一項(xiàng)調(diào)查，經(jīng)理人員認(rèn)為財(cái)務(wù)指標(biāo)只重視產(chǎn)出，而不重視投入，這就有可能會(huì)影響到服務(wù)質(zhì)量。利物浦公司（Whirlpool）在激勵(lì)計(jì)劃中使用了“全面質(zhì)量”指標(biāo)，它包括缺陷水平、產(chǎn)品周期和服務(wù)差錯(cuò)率等。 采取“質(zhì)量為本”競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司同樣也在年度激勵(lì)計(jì)劃中使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)。默克公司則在決定紅利的指標(biāo)體系中包括了“對(duì)研發(fā)能力持續(xù)承諾”這一戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)，實(shí)施創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略的公司應(yīng)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)新產(chǎn)品發(fā)展和未來獲利能力產(chǎn)品重要影響的關(guān)鍵因素。以下將說明公司如何根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)策略選擇非財(cái)務(wù)指標(biāo)。 1. 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)指標(biāo)傾向于過分關(guān)注公司經(jīng)營(yíng)的短期效果，只能反映公司的過去。反對(duì)者則聲稱這一方法將導(dǎo)致個(gè)人主義和不合作精神，更有甚者，有些人還聲稱這一方法是在雇員中人為制造等級(jí)。因?yàn)閼?yīng)用這種方法，不可能把所有人都定為“優(yōu)秀”這一等級(jí)。然而，人們可以憑經(jīng)驗(yàn)得知實(shí)際上在一些組織中所有人的工作表現(xiàn)大體是一樣的。為此，使用這些結(jié)果進(jìn)行晉升決策恐怕是不恰當(dāng)?shù)?，因?yàn)樵谝粋€(gè)小組中表現(xiàn)很一般的雇員可能在另一個(gè)小組中卻成了最出色的雇員，如果為此后者由于在一個(gè)特定的參照組中位置靠前就得到了晉升，顯然這一決策是失誤的。還有一點(diǎn)要指出的是，配對(duì)比較法也存在一定的局限性，尤其是當(dāng)雇員人數(shù)太多時(shí)，兩兩進(jìn)行比較就顯得太煩瑣了。同時(shí)因?yàn)檫@一方法缺乏行為描述，因此易受到法律方面的挑戰(zhàn)。 (五）對(duì)于參照法的評(píng)價(jià) 不管哪一種特定的參照法，都是基于這樣一種假設(shè)前提的，即所有人的工作績(jī)效丟都能由一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)－整體績(jī)效得以衡量。所以強(qiáng)制分布法便解決了這類問題，而且它能綜合幾種因素進(jìn)行分等。 （四）強(qiáng)制分布法 強(qiáng)制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的評(píng)估結(jié)果只能是一個(gè)人處于一個(gè)排列位置，不允許兩個(gè)（或更多）工作表現(xiàn)非常相近的成員排在同一位置上。然后通過計(jì)算每個(gè)人獲得的更好的次數(shù)來進(jìn)行排列次序，成員中通過兩兩比較誰獲得的更好的次數(shù)最多，誰就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。然后就每一項(xiàng)目給予排隊(duì)，從1－6進(jìn)行排列，1代表最好的，2代表次之，6代表最差的。請(qǐng)?jiān)诒颈淼暮竺嬖敿?xì)加以評(píng)論。 以下是某一團(tuán)隊(duì)用序列選擇法進(jìn)行績(jī)效評(píng)估的表格： 同事評(píng)估表： 目的：本表給您提供一次機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)一下本組成員的工作績(jī)效。序列選擇法往往是十分高效的，不論由單個(gè)的上級(jí)主管去排列還是由下屬成員自己排隊(duì)。然后上級(jí)主管再從剩余的下屬當(dāng)中選擇表現(xiàn)最好和最差的人選。 （二）序列選擇法 序列選擇法通常分幾步來進(jìn)行。通常這種方法比較使用于規(guī)模較小的組織。 參照法和綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法有以下幾個(gè)方法： （一）簡(jiǎn)單排列法 最簡(jiǎn)單的方法是簡(jiǎn)單排列法，主要由上級(jí)主管按照下屬的整體工作表現(xiàn)由號(hào)到壞依次排列。 現(xiàn)在在我們公司，每一位員工進(jìn)公司進(jìn)行的企業(yè)文化培訓(xùn)課中的重要一課就是有關(guān)勤奮，而在我為每一個(gè)部門制訂的座右銘中亦有勤奮兩字，我相信在勤奮的激勵(lì)下，我們的員工會(huì)成為更優(yōu)秀的人才，創(chuàng)造更輝煌的業(yè)績(jī)。我知道是他身上的一種努力和勤勉震撼了我，讓我不能輕視他。一段時(shí)間后公司每一個(gè)人都驚奇地發(fā)現(xiàn)，他已成為公司銷售部的銷售業(yè)績(jī)最高的人。俗話說：勤能補(bǔ)拙，在我的工作經(jīng)歷中，曾經(jīng)遇到過幾位天資并不聰慧的人，但他們身上所擁有的勤奮的特質(zhì)是我不得不嘆服的。 勤奮，那是遇到困難和挫折時(shí)對(duì)成功的渴望，是一種棄而不舍的精神。而我認(rèn)為，所謂的自我鞭策力就是公司中每一位員工所應(yīng)具備的勤奮。 那么，在現(xiàn)代管理體制下，通過哪些方式挖掘出企業(yè)人員的潛力呢？ 企業(yè)對(duì)員工的管理方法中除相應(yīng)的績(jī)效考核，人員的定級(jí)、定崗管理以外，企業(yè)文化和企業(yè)理念的灌輸和滲透也擁有一定的效用。 近幾年，企業(yè)的管理機(jī)制開始有所改變，企業(yè)的以人為本的管理體制已成為現(xiàn)代管理的主體。企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的作用 過去的企業(yè)的銷售人員管理主要以人員業(yè)績(jī)做為考核標(biāo)準(zhǔn)，公司員工有業(yè)績(jī)，那么一切都好，如果沒有業(yè)績(jī)會(huì)很快被無情替換掉。 二十一世紀(jì)企業(yè)生存與發(fā)展面臨的主要問題是各種資源的競(jìng)爭(zhēng)與組合，尤其是人才的競(jìng)爭(zhēng)與運(yùn)用。高效開發(fā)公司現(xiàn)有人力資源 戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略測(cè)試: 企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)有沒有考慮員工是否具備所需的技能? 企業(yè)在規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)有沒有討論員工培訓(xùn)、開發(fā)與激勵(lì)的問題? 企業(yè)有沒有把發(fā)揮現(xiàn)有人才優(yōu)勢(shì)作為規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略的主要資源之一? 有沒有把人力資源開發(fā)作為管理人員會(huì)議的主題? 是否有過因人力資源管理問題改變管理人員會(huì)議議程? 企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，應(yīng)充分考慮到所有可利用的資源，尤其是人力資源，經(jīng)過開發(fā)組合后，能否滿足企業(yè)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的需要，即可行性分析。目前國(guó)際一些知名的企業(yè)，就非常重視在員工培訓(xùn)的投資。 ，；。在培訓(xùn)的方式選擇上，可以選擇現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手段，提高培訓(xùn)的效率與效果。培訓(xùn)作為一種強(qiáng)化員工素質(zhì)和提升管理素質(zhì)的活動(dòng)，對(duì)保證網(wǎng)絡(luò)公司的持續(xù)成長(zhǎng)非常重要。許多網(wǎng)絡(luò)公司都是非常的年輕，許多管理者往往沒有思考自己的企業(yè)文化，使用何種的管理模式，建立怎樣的管理制度，等等。所以，團(tuán)隊(duì)精神，也應(yīng)該作為軟件工程師業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)的重要組成部分來考慮。 同時(shí)應(yīng)該看到，軟件工程師一般是采取團(tuán)隊(duì)的形式工作。軟件工程師的工作是腦力勞動(dòng)，工作時(shí)間應(yīng)該靈活。一類是硬性指標(biāo)，如員工的工作技能和工作質(zhì)量；另一類則是軟性指標(biāo)，如員工的工作態(tài)度和基本素質(zhì)。 對(duì)于員工的工作評(píng)價(jià)，以及業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估過程，所有的企業(yè)都應(yīng)該配有一套很規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)。 軟件開發(fā)公司如何做好軟件工程師的年終業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估工作，并以此來激勵(lì)員工？ 任何一個(gè)公司，都需要做年終評(píng)估工作，以此來激勵(lì)員工。 資源支持。人力資源部的人員配置與激勵(lì)措施，是否支持了企業(yè)的高績(jī)效與成長(zhǎng)，人均產(chǎn)值可謂一個(gè)硬指標(biāo)。你可以借助員工滿意度調(diào)查來發(fā)現(xiàn)人力資源部工作中的問題。員工滿意是公司外部客戶滿意的基礎(chǔ)。因此，對(duì)人力資源部的考核也就成為許多企業(yè)關(guān)注的話題。人力資源文章人力資源部的量化指標(biāo)怎么定？ 在傳統(tǒng)的企業(yè)運(yùn)作中，人力資源管理附屬在人事管理的事務(wù)性工作中，工作不重要，因此也就沒有必要進(jìn)行考核。而在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部應(yīng)是一個(gè)相當(dāng)重要部門，在企業(yè)的發(fā)展與成長(zhǎng)中扮演著重要的角色。人力資源部的量化指標(biāo)可以從以下幾個(gè)方面去設(shè)計(jì)： 員工滿意率。人力資源部的專業(yè)化服務(wù)質(zhì)量、工作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的有效性、企業(yè)文化與組織氛圍的營(yíng)造效果等，員工滿意率是一個(gè)基本指標(biāo)。 人均產(chǎn)值。這一指標(biāo)也給人力資源部的工作目標(biāo)提供了指向。在企業(yè)的價(jià)值鏈中，人力資源管理起著重要的支持作用，人力資源管理是否為公司的核心業(yè)務(wù)流程（研發(fā)、銷售、制造、服務(wù)等）提供了資源支持，其價(jià)值如何，也是一個(gè)重要的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。但這里所說的是對(duì)員工的評(píng)價(jià)，而不是對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)。 一般來說，對(duì)員工的績(jī)效要求通常分兩類。 對(duì)軟件工程師的工作評(píng)價(jià)應(yīng)該注重工作質(zhì)量，而不應(yīng)只看工作數(shù)量。另外，對(duì)于他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估間隔也應(yīng)該放寬松些。這種工作特點(diǎn)，對(duì)軟件工程師在團(tuán)隊(duì)精神方面就提出了很高的要求。 網(wǎng)絡(luò)公司如何設(shè)計(jì)員工的培訓(xùn)方案？ 在我國(guó)，網(wǎng)絡(luò)公司的發(fā)展歷史很短。然而，在如今中國(guó)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)開疆辟土的時(shí)代，最后的競(jìng)爭(zhēng)還是要依靠公司管理素質(zhì)的提高。 基于網(wǎng)絡(luò)公司的特殊性，網(wǎng)絡(luò)公司在設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案中應(yīng)樹立長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，注意自己公司文化與使命的塑造。 人力資本投資對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的意義 人力投資是一種具有長(zhǎng)期性、間接性、高效益的特點(diǎn)的投資項(xiàng)目，它產(chǎn)生的效益是無形的，潛移默化的，是借助于物質(zhì)形態(tài)反映出來的。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則職工個(gè)人生產(chǎn)效率提高50%并不罕見。德國(guó)和日本等發(fā)達(dá)國(guó)家已經(jīng)建立了相當(dāng)完備的職業(yè)培訓(xùn)體系。 人力資源管理的挑戰(zhàn)： 企業(yè)文化沖擊、人力資源規(guī)劃、崗位評(píng)估與薪資架構(gòu)、人力招聘及篩選、激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效管理、薪酬與福利管理、培訓(xùn)與人力資源開發(fā)、員工溝通、人力資源管理信息系統(tǒng)（提高信息流通質(zhì)量與效率）。身處科技與信息的時(shí)代，在有限的人力資源條件下（中高級(jí)專業(yè)技術(shù)管理人才短缺），如何生存及實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略將是營(yíng)利性企業(yè)２０００年初面臨的主題。這種方式是建立在高競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制上的一種企業(yè)管理手段。重視從適當(dāng)人才的尋找、人才資源的利用和開發(fā)、到對(duì)人才進(jìn)行的再培訓(xùn)和留住人才等等這些，體現(xiàn)了一種更溫和的管理體制。有人說在現(xiàn)代社會(huì)要想培訓(xùn)出一名優(yōu)秀員工有幾項(xiàng)重要標(biāo)準(zhǔn)，其中的一項(xiàng)是自我鞭策力。它應(yīng)在各公司文化中體現(xiàn)出來并滲透于每一位員工的思想及行動(dòng)中。 在公司中不是每一位公司員工都完全具備很完善的行為標(biāo)準(zhǔn)，但 勤奮是能彌補(bǔ)的。 記得我公司的一位銷售人員，我不知道他是怎樣做的銷售這種工作的，但公司的每一個(gè)人都知道他并不是一個(gè)很聰明的人。每一個(gè)人都很想知道其中原因，經(jīng)過一段時(shí)間的觀察，我終于發(fā)現(xiàn)其中的奧秘：當(dāng)其他的銷售人員聊天、看報(bào)或做其他自己的事時(shí)，他總是坐在桌前不斷與新客戶進(jìn)行溝通，他使用的方法是許多老銷售人員嗤之以鼻笨拙的聯(lián)系方式，但即使在他業(yè)績(jī)最輝煌的時(shí)候，他依然繼續(xù)這種方法。這我確信任何一個(gè)人無論是聰明人還是不聰明的人通過他自身的勤奮依然能做得很優(yōu)秀。 這，正是企業(yè)文化對(duì)人力資源管理的影響及帶動(dòng)作用，也正是我要做到的！ 參照法設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)估 在人力資源決策中，最常見的問題是：誰是這個(gè)小組中工作表現(xiàn)最出色的人選？這項(xiàng)特殊的任務(wù)安排誰去做？這個(gè)與績(jī)效評(píng)估關(guān)系很大，可以通過參照法或綜合對(duì)比評(píng)價(jià)法來設(shè)計(jì)評(píng)估方案。也可能按照成員特定的一些表現(xiàn)進(jìn)行分等排列，如按照出勤率、出席會(huì)議記錄、準(zhǔn)備報(bào)告的質(zhì)量等。當(dāng)組織的成員增加以后，就難以區(qū)分每個(gè)人工作表現(xiàn)的差異了－－特別是一般雇員之間就更難區(qū)分了。首先是按照整體的工作表現(xiàn)把表現(xiàn)最出色的雇員放在名單的第一名位置上，表現(xiàn)最差的雇員放在最末位置上。名單的中間人選是最后選擇出的。這種方法尤其適用于作為一個(gè)團(tuán)體履行同一職責(zé)的成員。請(qǐng)記住這些評(píng)定也是你自己最后評(píng)估結(jié)果的一部分。 步驟：請(qǐng)先在本表的指定空