【正文】 整。從根本上說，只有經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，否則不能接受任何預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。 　　預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主席。另一方面，過去很多企業(yè)只是由財務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實(shí)施，降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算軟約束，解決這一問題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，唯此才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實(shí)可行的預(yù)算方案。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費(fèi)，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價?！　】傊粘９芾肀硎穷A(yù)算制度中的控制機(jī)制，隨時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行時的問題并及時提供協(xié)助，以提高預(yù)算達(dá)成的可能性。　　，以確保各部門在遇到困難時能夠被發(fā)覺并給予協(xié)助，故日常管理表不宜從責(zé)任部門直接送給督導(dǎo)階層，最好先送交預(yù)算管理部門審查，在簽署意見后，呈送督導(dǎo)階層作必要的處理?！　。@個字段的金額應(yīng)該與該報表的期間累計(jì)相一致，以方便比較。例如銷貨收入與銷貨成本應(yīng)設(shè)計(jì)在一張表上，但兩者都應(yīng)有獨(dú)立字段，并有小計(jì)與月累計(jì)。　　預(yù)算的日常管理，通常是指日常管理報表的設(shè)計(jì)及應(yīng)用，它的基本觀念如下：　　。然而，低估會相應(yīng)造成生產(chǎn)計(jì)劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。 []全面預(yù)算管理　　企業(yè)預(yù)算管理有兩項(xiàng)職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預(yù)算管理體系的設(shè)計(jì)提出了不同要求。 []預(yù)算管理中應(yīng)注意的事項(xiàng)　　預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題: 　　編制足以反映現(xiàn)實(shí)的預(yù)算，避免預(yù)算過于繁瑣； 　　劃定預(yù)算的控制責(zé)任，劃清各責(zé)任人的實(shí)際業(yè)績； 　　注意防止各部門從本部門出發(fā)以預(yù)算目標(biāo)取代企業(yè)目標(biāo)； 　　預(yù)算控制不是對現(xiàn)狀本身的控制，而是對發(fā)展趨勢的控制； 　　做好預(yù)算執(zhí)行過程中的業(yè)績記錄，以便分析比較； 　　預(yù)算責(zé)任必須落實(shí)到人； 　　預(yù)算控制是激勵經(jīng)理人員的依據(jù)，是他們對預(yù)防偏差、糾正偏差所采取的措施。對經(jīng)營預(yù)算要定期調(diào)整，因?yàn)槭袌霏h(huán)境在不斷變化，內(nèi)部狀況也在不斷變化，所以預(yù)算管理必須是動態(tài)性管理。 　　總之，在實(shí)踐中，預(yù)算的執(zhí)行控制是最大的難點(diǎn)。 　　 　　是指預(yù)算編制不要過于繁瑣，預(yù)算控程序要有可操作性，避免預(yù)算管理失效性。這是一種不合情理的節(jié)約。如發(fā)生的差異不大，一般不逐一查明其原因，只把注意力集中在非正常的例外事項(xiàng)。如我們把各責(zé)任區(qū)域的成本劃分為可控成本和不可控成本，各責(zé)任區(qū)域?qū)Ρ緟^(qū)域發(fā)生的可控制成本負(fù)責(zé)。 []預(yù)算管理的原則　　預(yù)算管理的原則包括責(zé)任制原則、例外管理原則、有效性原則、經(jīng)濟(jì)效益原則、動態(tài)管理原則。預(yù)算控制是協(xié)調(diào)、糾偏過程，不僅涉及面廣，而且有個時間過程，先后次序及處理各部門之間關(guān)系的規(guī)定。建立預(yù)算管理程序，包括預(yù)算編制程序和預(yù)算執(zhí)行控制程序。預(yù)算批準(zhǔn)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是董事會。公司設(shè)預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)預(yù)算管理及制度建設(shè)。如對于我們公司來說，控制原材料國產(chǎn)化的進(jìn)程，就意味著采購成本的降低和在市場競爭中應(yīng)變能力的提高。如為實(shí)現(xiàn)預(yù)算利潤目標(biāo)，控制的關(guān)鍵點(diǎn)是銷售收入、材料采購成本和數(shù)額較大的費(fèi)用成本。預(yù)算編制為實(shí)際行動提供控制的標(biāo)準(zhǔn)；控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)。向公司及各部門主管解釋如何達(dá)到工作目標(biāo)，預(yù)算項(xiàng)目和數(shù)量是否合理，明確各個部門每個工作責(zé)任者的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么。通過建立預(yù)算模型，把銷售預(yù)算等各分部的預(yù)算輸入生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算模型進(jìn)行模擬，優(yōu)化組合，選擇最佳預(yù)算方案為執(zhí)行方案。 　　生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理 　　公司在某一時期為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而編制的計(jì)劃，描述了在該時期發(fā)生的各項(xiàng)基本活動的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算。投資預(yù)算是對固定資產(chǎn)的購置、改建、改造、更新，在可行性研究的基礎(chǔ)上對何時進(jìn)行投資、投資多少、資金來源、獲得收益期限、投資回報率、每年的現(xiàn)金凈流量、需要多少時間回收全部投資等等。 []預(yù)算管理的分類　　預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。預(yù)算管理工作在整個企業(yè)管理工作中就象綱與網(wǎng)的關(guān)系。 　　7．預(yù)算是考核工作效率、工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn) 　　預(yù)算是以數(shù)量化的方式來表明管理工作的標(biāo)準(zhǔn)，其本身具有可考核性，因而可以根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況來評定工作成效，分析差異改進(jìn)工作。預(yù)算的編制與對信息要求面廣量大，要求信息傳遞及時準(zhǔn)確，促進(jìn)信息管理發(fā)展。 　　5．預(yù)算編制有利于完善企業(yè)基礎(chǔ)管理 　　預(yù)算編制必須有各項(xiàng)相關(guān)的定額，如人員、物料消耗定額等。經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算，表述了計(jì)劃期企業(yè)的業(yè)績展望，所有經(jīng)理人員和雇員一定要努力工作達(dá)到計(jì)劃目標(biāo)。事后控制是鑒別偏差，糾正不利的影響。事前控制是投資項(xiàng)目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細(xì)的描述了為實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)而要進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)。 　　3．預(yù)算是一種控制手段 　　預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對行動的度量和糾正偏差。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向。企業(yè)預(yù)算管理是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，通過、執(zhí)行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高水平和經(jīng)營效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化。預(yù)算的過程會促進(jìn)管理者及全體員工面向未來，促進(jìn)發(fā)展，有助于增強(qiáng)預(yù)見性，避免盲目行為，激勵員工完成企業(yè)的目標(biāo)。 　　預(yù)算是行為計(jì)劃的量化，這種量化有助于管理者協(xié)調(diào)、貫徹計(jì)劃，是一種重要的管理工具?！　☆A(yù)算管理（Budget Management） []預(yù)算管理的定義　　預(yù)算包括營業(yè)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算，各項(xiàng)預(yù)算的有機(jī)組合構(gòu)成企業(yè)總預(yù)算，也就是通常所說的全面預(yù)算。預(yù)算管理目錄[]全面預(yù)算管理 財務(wù)預(yù)算的日常管理 全面預(yù)算管理中應(yīng)注意的問題 企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的問題 預(yù)算管理可優(yōu)化企業(yè)的資源配置，全方位地調(diào)動企業(yè)各個層面員工的積極性，是會計(jì)將企業(yè)內(nèi)部的管理靈活運(yùn)用于預(yù)算管理的全過程，是促使企業(yè)效益最大化的堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。預(yù)算具有以下優(yōu)點(diǎn)： 　　，預(yù)算有助于管理者通過計(jì)劃具體的行為來確定可行的目標(biāo)，同時能使管理者考慮各種可能的情形； 　　，總預(yù)算能協(xié)調(diào)組織的活動，使得管理者全盤考慮整個價值鏈之間的相互聯(lián)系，預(yù)算是一個有效的溝通手段，能觸及到企業(yè)的各個角落； 　　，通過預(yù)算管理各項(xiàng)目標(biāo)的預(yù)測、組織實(shí)施，能促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的不斷提高和優(yōu)化，是體現(xiàn)企業(yè)業(yè)績的一種好的管理模式； 　　。 　　正是由于預(yù)算管理具備以上優(yōu)勢，它才能在大企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用，并取得了好的效果。 []預(yù)算管理的意義　　1．預(yù)算是計(jì)劃的數(shù)量化 　　預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計(jì)或僅把預(yù)算看作財務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，對計(jì)劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細(xì)說明。 　　2．預(yù)算是一種預(yù)測 　　它是對未來一段時間內(nèi)收支情況的預(yù)計(jì)，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預(yù)作準(zhǔn)備，控制偏差，保證計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以預(yù)算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限制差異的行動，保證預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　　4．預(yù)算管理是一種協(xié)調(diào) 　　公司的總預(yù)算是由各分預(yù)算匯編而成的，從組織預(yù)算編制到預(yù)算執(zhí)行，各相關(guān)部門必須協(xié)商溝通、相互配合，有利于管理層工作協(xié)商一致，導(dǎo)致出更好的計(jì)劃和執(zhí)行效果，這也是預(yù)算管理的基本目的。預(yù)算是預(yù)算期之煎編制并獲得董事會批準(zhǔn)的計(jì)劃，通過實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算之差異分析，可以評價相關(guān)經(jīng)理人員和雇員的工作表現(xiàn)。要求定額合理并隨定額條件變化而修正。 　　6．精益生產(chǎn)的手段 　　它是即時供產(chǎn)銷的生產(chǎn)經(jīng)營方式，預(yù)算及預(yù)算控制是資源的合理配置與調(diào)配，也是精益生產(chǎn)適行的管理手段。 　　預(yù)算的編制到執(zhí)行控制和業(yè)績評價，完整的體現(xiàn)了管理上為實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)而進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動。建立以預(yù)算為中心的管理體系是由于預(yù)算在企業(yè)管理中的地位和作用決定的。 　　投資預(yù)算管理 　　過程是投資預(yù)算的編制、不同預(yù)算方案優(yōu)選的過程。借助于計(jì)算機(jī)建立投資預(yù)算決策模型，把采集到的經(jīng)濟(jì)信息、投入產(chǎn)出轉(zhuǎn)化為數(shù)量，優(yōu)化組合成不同的預(yù)算方案，并進(jìn)行方案的優(yōu)選。直接材料采購預(yù)算、人力資源預(yù)算、間接成本預(yù)算（包括制造費(fèi)用預(yù)算、行政管理費(fèi)用預(yù)算、銷售費(fèi)用預(yù)算和財務(wù)費(fèi)用預(yù)算）、經(jīng)營損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算。經(jīng)營預(yù)算同樣反映了公司的業(yè)務(wù)量、收入與支出一覽表。 []預(yù)算控制是計(jì)劃目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證　　通過預(yù)算編制，把各項(xiàng)目標(biāo)具體化，必須進(jìn)一步將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分解落實(shí)到各責(zé)任部門或責(zé)任人。為了進(jìn)行有效的控制，主要注意對工作成效有關(guān)鍵意義的進(jìn)行控制?？刂茖ο蟛⒉皇鞘挛铿F(xiàn)狀，而是事物的變化趨勢。 []預(yù)算管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)　　公司內(nèi)各職能部門是預(yù)算管理的基本單位，負(fù)責(zé)本部門責(zé)任范圍的預(yù)算編制和執(zhí)行。財務(wù)部是日常工作機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算編制的組織及預(yù)算的匯編工作。制度建設(shè)是預(yù)算管理有效性的保證，其中通過授權(quán)明確責(zé)任，防止工作推委或扯皮，這是預(yù)算控制有效性的關(guān)鍵一環(huán)。預(yù)算編制要組織與協(xié)調(diào)各部門共同進(jìn)行。程序控制制度的制定旨在避免工作混亂，追求較高的工作效率。 　　 　　指對負(fù)責(zé)的工作范圍可控制事項(xiàng)負(fù)責(zé)。 　　 　　是要把注意力集中在超乎常情的情況，因?yàn)閷?shí)際發(fā)生的情況往往與預(yù)算有出入。如某一段時間我們發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)用刀具等用品特別節(jié)約，經(jīng)過核查，是外方管理專家的非程序性采購造成記錄的時間差和因非程序性采購造成的工作混亂、數(shù)量差錯。于是公司重新修正公布了新的采購控制程序，并隨時檢查該程序的有效性。 　　 　　是為控制所費(fèi)與所得效益相比，后者應(yīng)大于前者。如投資預(yù)算從批準(zhǔn)預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行，期間時間跨度大，情況變化復(fù)雜，預(yù)算執(zhí)行偏差大，超預(yù)算執(zhí)行必須申請追加預(yù)算，有一定的批準(zhǔn)程序，否則，預(yù)算就沒有嚴(yán)肅性。我們于每年末調(diào)整后五年預(yù)算，對年度預(yù)算的執(zhí)行控制，于每季度末分析評價本季度預(yù)算執(zhí)行差異，預(yù)測調(diào)整年度內(nèi)后各季度預(yù)算，編制管理報告書，以指導(dǎo)下一階段工作。 []預(yù)算管理的局限性　　預(yù)算管理也有其局限性，預(yù)算是預(yù)算期前編制并獲得通過的，環(huán)境變化會影響預(yù)算的執(zhí)行效果，雖然，預(yù)算管理在企業(yè)管理中處于很重要的地位，但不能替代企業(yè)管理的全部職能。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費(fèi)，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意.... []財務(wù)預(yù)算的日常管理　　預(yù)算制度包含有預(yù)算政策的訂定、預(yù)算編制、日常管理及檢討改進(jìn)四個部分