【正文】 任（如人事與培訓，信息與資料管理），業(yè)務擴大后則可拆分為品質、人力資源、行政后勤部等職能部門。178。由于該經理職責涉及管理處主要業(yè)務，可作為管理處經理的儲備人選，客戶服務中心經理的選擇既可從客戶管理員中提拔也可從業(yè)務部門負責人中抽調；178。 公司總經理下設一名綜合辦公室主任和一名客戶服務中心經理。 公司內部共設置兩個部門，分別為：綜合辦公室、客戶服務中心。3) ，客戶管理員、品質培訓人員均對部門的各項業(yè)務較熟悉，有利于公司管理梯隊的培養(yǎng)。2) 調整靈活。二、該組織架構特點：1) 體現了以顧客為中心的服務理念。****物業(yè)管理有限公司組織架構的基本思路是：全面順利介入****花園的物業(yè)管理，保證****花園的物業(yè)管理在一個較短時期內，達到較高的管理服務水平。在該組織架構中，物業(yè)公司總經理下設兩名部門經理，公司內部分設綜合辦公室和客戶服務中心共兩個部門，兩位部門經理向總經理負責。項目初期擬設立****物業(yè)管理有限公司與****花園管理處合二為一的組織架構，在組織層級和部門設置上進行了精簡與壓縮，易于工作協調。 總經理職能部職能部職能部項目部項目部項目部組織結構設計的程序確定組織設計的基本方針和原則進行職能分析和職能設計 設計組織結構的框架聯系方式的設計管理規(guī)范的設計人員配備和培訓體系的設計各類運行制度的設計反饋和修正（二）*****物業(yè)管理公司組織架構一、********公司組織建設的基本思路：示范：****物業(yè)管理有限公司成立初期，管理項目限于****花園一項目，若組織層級過多則易造成在工作溝通、銜接方面的不暢并導致管理效率低下。機構臃腫；容易形成多頭領導，部門之間關系復雜，職責不清。它是優(yōu)點是：有利于加強各職能部門之間的協作配合；各項目組可以根據特定的任務和目標靈活變化，組織結構適應性強；有利于根據性質把具有有關各種專業(yè)知識和技能的人員結合起來，充分發(fā)揮他們的積極和創(chuàng)造性。公 司職 能 機 構職 能 機 構事業(yè)部3事業(yè)部2事業(yè)部1職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構職能機構業(yè)務處業(yè)務處業(yè)務處業(yè)務處業(yè)務處業(yè)務處5）矩陣制這是在傳統(tǒng)的直線職能制縱向領導系統(tǒng)的基礎上，又按照業(yè)務內容、任務或項目劃分而建立橫向領導系統(tǒng)，縱橫交叉，構成矩陣的形式。事業(yè)部的主要優(yōu)點是：各事業(yè)部在容許的范圍內獨立經營，提高了管理的靈活性和對市場的適應性，又具有較高的穩(wěn)定性，有利于最高管理機構的擺脫日常事務工作，能夠集中精力作好決策和大政方針的研究；有利于建立考核管理人員業(yè)績的標準。同時在經營管理上擁有相應的權利。它的特點是，根據經營管理活動內容和專業(yè)的不同，建立獨立的事業(yè)部。總 經 理人事經理品質經理財務經理經營經理管理處3管理處2管理處14）事業(yè)部制按照“集中決策、分散經營”的原則，在總公司下設事業(yè)部。缺點是橫向協調配合困難，不利于溝通信息，有些問題各部門要向直線領導機構和人員請示報告后才能處理，影響工作效率。它的特點是在各級領導者之下設置相應的職能機構或人員，并將管理人員分成兩類；一類是行政指揮人員，對下級進行指揮；一類是職能管理人員，是各級領導的參謀和助手，對下級沒有指揮的權力，但如果受行政負責人委托，可在自己主管的業(yè)務范圍內負責某方面的管理工作。這種組織形式適合于業(yè)務比較復雜、服務項目較多的企業(yè)，但現在已很少采用。他們既能在各自的職能范圍內有權直接指揮下屬單位，又能協助領導工作。因此這種組織形式適用于業(yè)務量較小的小型企業(yè)的初期管理，不能適應較大規(guī)模和較復雜的業(yè)務管理。其優(yōu)點是集指揮和職能與一身，命令統(tǒng)一，責權分明，指揮及時。組織結構的主要形式1）直線制這是最簡單的企業(yè)組織管理形式。在處理管理幅度與管理層級的關系時，一般情況下應盡量減少管理層級，盡可能地擴大管理幅度；否則，管理層級多了，人員和費用也多了，會影響公司的經營效率。即管理層次越多，管理幅度越?。还芾韺哟卧缴?，管理幅度越大。管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協調的業(yè)務活動量的多少。一個企業(yè)的管理層次的多少表明其組織結構的縱向復雜程度。5）有效管理幅度原則管理層次：用來描述組織縱向結構特征的一個概念。　　4）責權對應原則　　整個公司的責任和權力是對等的，委以責任的同時也必須委以自主完成任務所必需的權力。公司能否最大程度地發(fā)揮出整體效益，取決于組織機構的專業(yè)分工與相互協調。這是企業(yè)逐漸步入正軌的情況下，高層領導尤應注意的層次化管理問題。統(tǒng)一領導是各項工作協調進行和實現總目標的決策保證，分級層次管理則是充分發(fā)揮各級管理人員積極性的機制保障。因目標設置機構，因機構設職設人，這是組織機構設置的目標原則。組織結構設計的基本原則：　　為了發(fā)揮物業(yè)公司組織機構的整體功能，實現公司的總目標，組織機構的設置應遵循以下原則：　　1）目標原則　　公司有自己的經營發(fā)展目標，組織機構的設置必須以公司的總體目標為依據。4） 成熟階段：進入成熟階段，要通過加強協作和配合、管理人員的碰頭會和組織任務小組等形式，來克服文牘主義，精簡體制，對原有組織進行一次更新變革。3） 規(guī)范化階段：這個階段要設置和使用控制系統(tǒng)和信息系統(tǒng)，通過制度、條例、計劃等規(guī)范化體系解決上下級的矛盾。特點：組織處于發(fā)展的青年時期，發(fā)展迅速，員工對組織有很強的歸屬感和使命感，大部分組織結構和信息溝通是非正式的，由具有很高權威的領導者為組織指明方向和目標。特點：組織處于幼年時期，規(guī)模小，個人決策指揮，高層管理者直接設計組織結構和控制系統(tǒng)，為爭取生存發(fā)展單一的產品和勞務是組織的目標。組織的發(fā)展階段： 組織的不同發(fā)展階段，其組織結構、管理方式、領導作風和管理體制等方面，都有較大的差異，每個階段均有特殊的需求和要解決的問題。2) 留住優(yōu)秀人才，能否吸引并保住具有高水平的管理人員和工程技術人員，對組織的發(fā)展成長關系甚大。組織成員雖各有自己的個人目標，但他們作為組織成員之一，在組織內部相互聯系和協作配合，因此還必須具有共同的組織目標。****物業(yè)管理 顧問書（二）組織建設冊47 / 47目 錄一、組織理論與公司組織設計概論 ……………………………… 3二、******物業(yè)管理公司組織架構 ……………………………… 11三、******物業(yè)管理公司崗位職責 ……………………………… 16下期顧問書預告 …………………………………………………… 48（一）組織理論與公司組織設計概論一、概述組織的概念： 組織是一個有共同目標和一定邊界的社會實體和活動過程及活動系統(tǒng)，是人們?yōu)榱诉_到某種共同的目標而結成的統(tǒng)一體。組織由四個層次組成，即個體、群體、組織、組織的社會環(huán)境。組織成長發(fā)展的主要動機：1) 自我實現，組織的管理者自身必須具有較強的自我實現的信念，它將有力地推動組織的發(fā)展。3) 追求經濟效益。一般的組織的成長發(fā)展，大體上都要經歷創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化和成熟這四個主要階段：1） 創(chuàng)業(yè)階段：組織的建立是創(chuàng)業(yè)者全力進行開拓性活動的結果，屬于集權階段。2） 聚合階段：組織的迅速發(fā)展階段，引進具有管理才能的人才，開始確立新的組織發(fā)展目標，按照權利等級、工作設計、初步分工等原則，建立起各個部門。同時，基層的管理人員要求有更多的自主權，而高層領導者又不愿放棄對下層的管理權，從而產生了上下級之間在自主權上的矛盾。特點：組織處于發(fā)展的中年時期，出現行政等級制結構，工作分工明確并制定了規(guī)范化、程序化的各種規(guī)章制度，高層管理者和管理部門進行了分權，但同時又進一步完善了正式控制系統(tǒng)。特點：組織規(guī)模大，有很強的行政等級組織結構，有大量的控制系統(tǒng)、嚴格的規(guī)章制度、條例和程序，高層管理者對于組織的社會地位和聲譽極為重視。從某種意義上講，組織機構的設置是實現公司總目標的一種管理手段。　　2）統(tǒng)一領導與層次管理原則　　公司的經營戰(zhàn)略和重大決策權應集中在高層領導手中，而日常工作的管理與經營權力則逐級授權，實行層次化管理。如果公司的高層領導整日忙于事務性工作而很少花精力去考慮重大決策問題，則不僅會影響各層次管理人員的積極性，而且會使企業(yè)逐漸失去長遠的戰(zhàn)略目標，甚至迷失發(fā)展方向?！　?）分工協作原則　　分工協作是社會發(fā)展進步的標志，它不僅能提高勞動生產率，而且能發(fā)揮整體效益。公司總的目標如能分層次落實到各個部門，使之各司其職，相互協作，目標也就不難實現了。有責無權，不僅不能調動管理人員的積極性，而且使責任形同烏有，最終無法保證公司任務的完成；有權無責，必然助長官僚主義，導致權力濫用。如果以構成企業(yè)縱向結構的各級管理組織來定義，管理層次就是指從組織最高一層管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度：指一名領導者直接領導的下級人員的數量。管理層次和管理幅度，在組織結構中成反比關系。管理層次和管理幅度要根據工作性質、工作復雜程度、工作條件、領導及部屬能力大小而定。但是，有效的管理幅度必須考慮到機構特性、管理內容、人員能力以及組織機構的健全程度等因素，管理幅度過大同樣也會影響公司的經營效率。特點是企業(yè)各級領導者親自執(zhí)行全部管理職能，按垂直系統(tǒng)直接領導，不設專門職能機構。缺點是要求領導者通曉各種專業(yè)知識，具備多方面的知識和技能。經 理維 修 部 主 任服 務 部 主 任組長組長組長組長組長組長2）職能制在直線制組織基礎上為各級領導者相應地設置職能機構或專職人員。其優(yōu)點是能適應企業(yè)管理復雜的特點，可以減輕領導人的工作負擔；缺點是容易形成多頭領導，造成職能人員和部門都有指揮權，不利于健全責任制?？?經 理人事經理品質經理財務經理經營經理3）直線—職能制這是在職能制和直線制的基礎上，把垂直指揮職能與職能部門的專業(yè)管理職能結合起來，即可保持直線的統(tǒng)一領導和指揮，又發(fā)揮職能部門作用的一種組織形式。其優(yōu)點是既能發(fā)揮職能機構專業(yè)管理的作用，又便于領導統(tǒng)一指揮。它適合于中等規(guī)模的企業(yè)，是目前較多采用的組織形式。各事業(yè)部則在總公司制定的政策、目標、計劃的指導和控制下，根據經營管理的需要設置組織機構。每個事業(yè)部在總公司的領導下，實行獨立核算，獨立經營，都對公司負有完成利潤計劃的責任。這是目前大型企業(yè)比較適合的一種組織形式。事業(yè)部部制的主要缺點是機構重疊，管理人員浪費；易于造成各事業(yè)部之間的本位主義 ，影響事業(yè)部之間的合作。其特點是在同一組織中既設置縱向的職能部門，又建立橫向的管理系統(tǒng)，參加項目的成員受雙重領導，既受所屬職能部門的領導，又受項目組領導。缺點是：組織結構的穩(wěn)定性較差，人員經常變動；需要增加項目經理，人員較多。矩陣制組織結構適用于規(guī)模較大、業(yè)務種類繁多、綜合經營較強，專業(yè)服務組較多的企業(yè)。因此，在公司發(fā)展初期，應先行規(guī)范業(yè)務管理，同時從發(fā)展的角度考慮，設立的組織架構必須具有豐富的可塑性，必須既能滿足當前階段發(fā)展的需要，又易于職能的擴充與轉換。同時以業(yè)務管理和職能管理為兩大主干，組織職能的線條劃分比較明晰，避免了職能重疊，多頭管理。隨著公司業(yè)務的發(fā)展壯大，當出現多項目操作時，可將原架構中綜合辦公室的職能提升，設置為職能管理部門；客戶服務中心則轉變?yōu)槲飿I(yè)管理處，其中客戶服務中心對外代表公司接受客戶服務，對內代表客戶提出服務需求，因此客戶服務中心經理具有組織協調其他業(yè)務部門的職責和權利，在組織上保證以客戶為中心原則的體現。在此基礎上逐步推進物業(yè)公司的發(fā)展，豐富健全物業(yè)公司的各項職能。四個業(yè)務部門圍繞客戶服務中心運作，客戶服務中心對內代表客戶提出服務要求，對外代表管理處接受服務申請。在業(yè)務范圍逐漸擴大的過程中，可通過在業(yè)務口增加人員，在行政職能口崗位細分（品質和培訓分拆、人事、信息、資料分拆、行政后勤和采購分拆）來加以解決，而不必在架構上進行大的調整。 三、****物業(yè)管理有限公司組織架構圖總經理客戶服務中心綜合辦公室清潔綠化部工程技術部安全管理部安全班三安全班一安全班二家政服務班行政后勤