【正文】 產(chǎn)品鋪貨率問題，對(duì)降低應(yīng)收帳款、保證貨款的安全性是有幫助的?！　∫陨锨闆r會(huì)給應(yīng)收帳款的管理帶來困難，因此要制訂一套規(guī)范的、定期的對(duì)帳制度，避免雙方財(cái)務(wù)上的差距像滾雪球一樣越滾越大，而造成呆、死帳現(xiàn)象，同時(shí)對(duì)帳之后要形成具有法律效應(yīng)的文書，而不是口頭承諾。定期財(cái)務(wù)對(duì)帳 　　財(cái)務(wù)要形成定期的對(duì)帳制度，每隔三個(gè)月或半年就必須同經(jīng)銷商核對(duì)一次帳目，避免造成單據(jù)、金額等方面的誤差。有效的應(yīng)收賬款管理工作應(yīng)當(dāng)從以下方面入手：明確銷售合同條款 　　在與經(jīng)銷商簽訂銷售合同時(shí)，為避免日后處理應(yīng)收帳款時(shí)與經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧而帶來經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)將合同條款明確。一、銷售方式監(jiān)管應(yīng)收款項(xiàng)管理從財(cái)務(wù)管理的角度研究是一種營(yíng)運(yùn)資金的管理，優(yōu)良的應(yīng)收款項(xiàng)管理可以創(chuàng)造出企業(yè)的現(xiàn)金流入量，降低企業(yè)資金成本，安全、有效的管理應(yīng)收帳款是企業(yè)在發(fā)展過程中必須具備的條件。這樣的企業(yè)，不但增加了存活的機(jī)會(huì)，而且甚至可能因此而獲得意想不到的利益。這雖然需要勇氣，但是收獲與報(bào)酬可能超乎想像得大。在平常時(shí)期，企業(yè)在出貨和收款之間可以相隔好幾個(gè)月，但是在危機(jī)時(shí)刻，每一天可能都是關(guān)鍵的日子。僅僅知道游戲規(guī)則改變，并不足以讓企業(yè)在危機(jī)時(shí)刻生存。研究顯示，亞洲的顧客在金融上的態(tài)度也因?yàn)榻鹑谖C(jī)而有所改變，不但更愿意接受新金融產(chǎn)品、新管道，而且比以前更愿意借貸。印尼的大賣場(chǎng)連鎖拉瑪亞那（Ramayana）原本為工人階級(jí)的消費(fèi)場(chǎng)所。很多人失去工作和多年的儲(chǔ)蓄，做為顧客，他們的需求自然也會(huì)改變。亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)最險(xiǎn)惡的1997年8月到12月間，日本以外的亞洲國(guó)家，出現(xiàn)了4百起購(gòu)并案件，總交易金額達(dá)350億美元，為前一年同期的1倍。傳統(tǒng)企業(yè)管理概念中，當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，應(yīng)該暫停手邊的購(gòu)并談判。但是越大的企業(yè)也有可能在沉重的利息負(fù)擔(dān)、供應(yīng)鏈的前途不連接、投資者失去信心等因素下，被危機(jī)擊垮，而將市場(chǎng)讓出來給新興企業(yè)。經(jīng)過了亞洲金融危機(jī)以后，大部份亞洲國(guó)家提升了外資占股比例，有的從50%以下升高至100%。住商銀行便在情況下與國(guó)民銀行合并，使該行的市場(chǎng)占有率一下從11%跳升至26%。以韓國(guó)為例，過去韓國(guó)的公平交易委員公對(duì)于金融機(jī)構(gòu)的合并，采取極為嚴(yán)格的態(tài)度。經(jīng)濟(jì)人對(duì)于本身企業(yè)所能經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目、生產(chǎn)的產(chǎn)品、行銷的手法等，都因所在環(huán)境的原則上不容易被改變的法規(guī)而定。第1個(gè)限制企業(yè)發(fā)展的因素為法規(guī)環(huán)境。在危機(jī)的時(shí)刻，這4個(gè)元素都會(huì)出現(xiàn)極大的改變，企業(yè)的規(guī)模與本質(zhì)也因此不能不受到刺激而有所變化。住商銀行發(fā)現(xiàn)驃悍的韓國(guó)職員，到了危機(jī)時(shí)刻也不能不接受必須改變的事實(shí)。一些過去嚴(yán)苛的法令因?yàn)槲C(jī)而變得松懈，讓企業(yè)比以前更能夠自由伸展。但是該公司的總裁發(fā)現(xiàn)越是在危機(jī)之際，員工接受改變的意愿也越大，因此順勢(shì)不但重組了企業(yè)，而且在策略和企業(yè)文化上也做了一個(gè)徹底的改變。韓國(guó)的住商銀行（Hamp。在隨后的幾年中，可口可樂買下了南韓的一家裝瓶廠，在中國(guó)、日本和馬來西亞擴(kuò)張了銷售系統(tǒng)，打破了過去以國(guó)家為單位的經(jīng)營(yíng)方式，改為區(qū)域行銷和鋁及塑膠瓶的集中談判，在各地買下了數(shù)家咖啡和茶的飲料廠。他在一片悲觀聲中，將各地主管召集到一起，研究如何能在這樣的狀況中不但自保，而且還能抓住成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。然而，精明的經(jīng)理人知道，所謂的危機(jī)即為一個(gè)充滿了變數(shù)的期間，競(jìng)爭(zhēng)因素、資本因素在一夜之間都己改變，沒有比利用現(xiàn)在出奇制勝更好的時(shí)機(jī)了。然而，萬一SARS所造成企業(yè)收支不平衡的情況持續(xù)下去，經(jīng)濟(jì)危機(jī)將不可避免。在克服SARS對(duì)生命襲擊的恐慌后，很多人卻發(fā)現(xiàn)它不僅危及個(gè)人生存，對(duì)企業(yè)成敗極具威協(xié)。那么如何將企業(yè)的人力資源部門變?yōu)橐粋€(gè)與生產(chǎn)部門一樣的盈利中心呢？…………………………………………(P13)【理論篇】只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝危機(jī)的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動(dòng)的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費(fèi)者心態(tài)的變化，加快評(píng)估與行動(dòng)的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)。亞太博宇財(cái)經(jīng)顧問 決策咨詢系統(tǒng)管理戰(zhàn)略研究報(bào)告 2003年5月 28日 ● 每周版★ 研討理論 ★ 指引操作 ★ 解讀案例 ★ 傳授密笈 ★ l 理論篇 只要掌握改變的瞬間就能出奇制勝：危機(jī)的來臨常代表變數(shù)的轉(zhuǎn)換，企業(yè)反而應(yīng)該利用此一變動(dòng)的本質(zhì)，突破法規(guī)的限制與消費(fèi)者心態(tài)的變化，加快評(píng)估與行動(dòng)的腳步創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)………………… (P1) 如何管理應(yīng)收帳款（上）：應(yīng)收賬款管理是每個(gè)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中都會(huì)遇到的問題，應(yīng)收賬款的產(chǎn)生與追收情況在很大程度上與企業(yè)的銷售有關(guān)，安全有效的管理應(yīng)收賬款應(yīng)當(dāng)從預(yù)防和追收兩個(gè)方面進(jìn)行(P3) l 案例篇 從武鋼改制中學(xué)習(xí)的國(guó)企人員分流的經(jīng)驗(yàn)：資產(chǎn)和人員是國(guó)企改革的兩條主線，富余人員的安排也已經(jīng)成為國(guó)企所面臨的改革鏈中最大的問題?！爸鬏o分離，輔業(yè)改制，人員分流”是國(guó)家倡導(dǎo)的國(guó)企改革方向，但在實(shí)際運(yùn)作中，卻往往是企業(yè)改制的最大難點(diǎn)……(P5) “玩具反斗城”一直在經(jīng)營(yíng)樂趣事業(yè)：馬上就是兒童節(jié)了，你是否會(huì)想起玩具？以生產(chǎn)玩具為事業(yè)的玩具反斗城，經(jīng)過50多年的發(fā)展己成為一個(gè)110億美元的企業(yè)，為不少兒童帶來了歡樂，也經(jīng)歷了許多波折，但最終還是成為了經(jīng)營(yíng)樂趣事業(yè)的贏家 …………(P8) l 操作篇 兒童市場(chǎng)——變化中挖掘潛力：近幾年，兒童消費(fèi)市場(chǎng)發(fā)生了許多變化，許多傳統(tǒng)的兒童商品不再受孩子們的歡迎，應(yīng)當(dāng)如何看待這些變化，采取怎樣的應(yīng)對(duì)措施？…………………………………(P10) 如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理提升作業(yè)效率？：供應(yīng)鏈體系包括了物流、金流與資訊流，需透過流程標(biāo)準(zhǔn)化與科技系統(tǒng)協(xié)助才能達(dá)成目標(biāo)………………………………………………………………(P11) l 點(diǎn)評(píng)篇 透視購(gòu)售式重組：2003年初，一種稱為“購(gòu)售式重組”的國(guó)企債務(wù)重組方案被媒體廣泛報(bào)道，并稱將在全國(guó)推廣，而此后國(guó)家經(jīng)貿(mào)委企業(yè)司的官員卻否定了此事……………………………………………(P11) 將人力資源部門變成盈利中心：企業(yè)是以盈利為目的的，任何部門的存在的價(jià)值都可以用效益來衡量，人力資源部門也可以作為盈利部門來進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。SARS讓人體驗(yàn)到?jīng)]有比生存更為重要的事了。畢竟，即使在高危險(xiǎn)社群中，個(gè)人憂患SARS比例也在萬分之一以下，就算憂患，存活率也在90%以上。一般的經(jīng)濟(jì)和金融危機(jī)中，企業(yè)所能想到的第1個(gè)策略便為“度小月”，以一切方法縮小自己，維持生存。我一直相信“危機(jī)是策略性擴(kuò)張最佳時(shí)機(jī)”??！1997年亞洲經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生以后，可口可樂的亞洲營(yíng)運(yùn)總裁道格拉斯達(dá)夫特（Douglas Daft）看到了他管轄區(qū)域下，各地連連傳出投資失利，貨幣貶值的消息?？煽诳蓸分牢C(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)，因?yàn)樵摴颈闶窃诘?次世界大戰(zhàn)結(jié)束以后，在遍地創(chuàng)傷中走出美國(guó)，奠定了在國(guó)際市場(chǎng)上大放異彩的基礎(chǔ)。不僅跨國(guó)企業(yè)有能力趁危難時(shí)，在新興經(jīng)濟(jì)中翻云覆雨。CB）原本為1家以住家貸款為主的中型商業(yè)銀行，資本額不過2億5千萬美元。到2001年，該銀行被國(guó)民銀行收購(gòu)時(shí)，市值達(dá)21億美元，并且成為第1家在紐約股票市場(chǎng)上發(fā)行ADR的韓國(guó)銀行為什么這些企業(yè)能夠在混亂與災(zāi)難中改變策略，甚至脫胎換骨？從許多類似個(gè)案中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在不確定中，發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)方因?yàn)橥蛔兌霈F(xiàn)的曙光。亞洲金融危機(jī)以后，各個(gè)國(guó)家對(duì)于外商并購(gòu)的態(tài)度有所改變，可口可樂便利用這個(gè)時(shí)候，擴(kuò)大了他們的市場(chǎng)占有率。在正常狀態(tài)下，4個(gè)元素限制了企業(yè)的本質(zhì)與發(fā)展：法規(guī)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、消費(fèi)者態(tài)度，以及企業(yè)應(yīng)變的能力。凡是那些能夠隨著限制性因素立即做出對(duì)應(yīng)策略的企業(yè)，便能及早找到因應(yīng)的對(duì)策，改善自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。通常法規(guī)為企業(yè)建立的基石。然而，當(dāng)危機(jī)來襲時(shí)，法規(guī)不能不為之改變。但是1997年以后，為了協(xié)助沉淪中的企業(yè)存活，政府批準(zhǔn)了許多過去無法想像的兼并案。對(duì)外商的限制，很可能因?yàn)槲C(jī)的出現(xiàn)一掃而光。一般而言，越大的企業(yè)口袋越深，應(yīng)越經(jīng)得起危機(jī)的沖擊。在1994年的墨西哥危機(jī)、1997年的南韓危機(jī)以后，兩個(gè)國(guó)家的百大企業(yè)排行榜出現(xiàn)了極大的變化，便為最好的說明。但是近來的趨勢(shì)顯示越在金融混亂中，越見購(gòu)并風(fēng)起。經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，個(gè)人與企業(yè)同樣為受害者。凡是能夠洞察消費(fèi)者改變的零售業(yè)和制造業(yè)者，必定能夠率先脫出危機(jī)。在1997年、印尼盧比價(jià)值一落千仗后，該連鎖開始訴求中產(chǎn)階級(jí)，以小包裝、穩(wěn)定價(jià)格拉到了大量原本在百貨公司消費(fèi)的顧客。受這種態(tài)度的影響，在金融危機(jī)發(fā)生后的3年間，韓國(guó)民眾貸款總額增加了30%，中國(guó)則增加了130%。更重要的是，能夠在理解游戲規(guī)則的改變之上，很快地采取因應(yīng)對(duì)策略。快速變化的意義，便在于能夠在不確