【正文】 ，而且工作績效并不高。這個時候下屬的工作意愿可能非常低，而且能力也不高，這時候員工最消沉，對公司、對工作的信心等處于最低谷。處在第一階段的下屬的能力根本達不到這一點，他自己可能也不知道怎么去解決工作當中的問題。還不如指揮他按你的想法去做，讓他在實踐中發(fā)現(xiàn)自己的差距。處在第一階段的員工由于基本獨立的工作能力還沒有具備，還要通過公司的培訓(xùn)來彌補。所以指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風格最有利于處于第一階段的員工。這個時候，采取指揮式的領(lǐng)導(dǎo)風格是最好的。員工特征適用領(lǐng)導(dǎo)風格不適用的領(lǐng)導(dǎo)風格第一階段低能力、高意愿指揮型教練型、支持型、授權(quán)型第二階段有些能力但意愿低教練型指揮型、支持型、授權(quán)型第三階段能力較高有變動的意愿支持型指揮型、教練型、授權(quán)型第四階段能力高、意愿高授權(quán)型指揮型、教練型、支持型表29－1 適用員工不同發(fā)展階段的不同領(lǐng)導(dǎo)風格通過分析發(fā)現(xiàn)，在員工發(fā)展的四個階段里要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。你認為他的領(lǐng)導(dǎo)風格是哪一種呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】幾個月來銷售代表們的表現(xiàn)一直處于低谷，業(yè)績不盡如人意，而他們也不在意工作是否達到預(yù)計的目標。第29講 領(lǐng)導(dǎo)風格(二)【本講總結(jié)】領(lǐng)導(dǎo)的職位是針對下屬而言的，要分析領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力就要先對下屬的狀況進行了解。這四種領(lǐng)導(dǎo)風格沒有好壞之分，只要適合具體情況就是好的。企業(yè)里往往容易把授權(quán)型的領(lǐng)導(dǎo)風格和指揮型的領(lǐng)導(dǎo)風格混為一談，因為很多的職業(yè)經(jīng)理向別人做出指揮型命令的時候，他以為是授權(quán)。給下屬一個明確的授權(quán)，希望他在授權(quán)之后達成一個目標。提示這是一種支持型的領(lǐng)導(dǎo)風格。肖經(jīng)理對下屬的建議予以認可，給予贊揚，和下屬們共同擬定新的訂單處理程序，并進行變革。就是說支持性的行為很強，指揮性的行為很弱。做教練就是通過支持性行為，同時也是指揮性的行為來實施、引導(dǎo)下屬的行為。一個管理者，首先應(yīng)該是個教練，每一位下屬70％的工作能力實際上是上司在工作當中以教練的方式教給他的。是很多職業(yè)經(jīng)理人可能采用的。圖28－1 四種領(lǐng)導(dǎo)風格矩陣圖支持性行為就是不通過指揮命令，而是通過比如提建議、給他反饋、勸告等方法，不是在強迫下屬，而是以支持的行為來領(lǐng)導(dǎo)下屬。就是通過指揮的行為使下屬去做事情，這叫做指揮性的行為。四種領(lǐng)導(dǎo)風格對于公司來說，處在這個階段的員工，往往不能放心大膽地使用；對于員工個人來說，處在這個階段，工作表現(xiàn)忽高忽低，長此以往將被淘汰。提示他目前處于第三階段。但是有時當他獨自與客戶進行談判時，他心里感到?jīng)]有把握，總是擔心是否能夠與客戶達成一致。下屬發(fā)展層次發(fā)展后期 發(fā)展中階段四階段三階段二階段一高工作能力高工作能力一定工作能力低工作能力高工作意愿變動的工作意愿變動的工作意愿高工作意愿第四個階段：高能力，高意愿。第二個階段：有一定的能力，變動著的意愿。此時作為領(lǐng)導(dǎo)者，如果不斷地去激勵他，他度過這個周期以后工作意愿又會回升。（2）下屬的工作意愿是不斷變化的新的員工進入公司里，剛來時工作意愿很強，激情飽滿，有充分的工作干勁。隨著實踐，他的能力不斷增長，工作能力越來越強，能夠做為一個獨立的、有能力的員工來使用。下屬發(fā)展的四個階段這兩種評價實際上就反映出下屬感受到你實際上有不同的領(lǐng)導(dǎo)風格。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，你平時的工作風格是什么？有的下屬可能說你挺民主的，能聽取群眾的意見，能集中集體的智慧等等。多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風格【自檢】一位經(jīng)理說：下屬認為我比較民主，我想這就是我的領(lǐng)導(dǎo)風格吧。第28講 領(lǐng)導(dǎo)風格(一)【本講總結(jié)】權(quán)力因職位而獲得，權(quán)力帶來的往往不是正面的東西，不是促成建立我們的領(lǐng)導(dǎo)力的東西，而往往是一個損害我們作為企業(yè)的管理者，一個項目的領(lǐng)導(dǎo)者的形象的東西。相反，如果你事先什么也不說，下屬們不知道升遷的標準，你決定了升遷者后，才告訴他們標準，不僅不會引導(dǎo)下屬的行為，還會引起激烈的沖突。因此，必須讓下屬明白：你為什么要這樣行使權(quán)力。由于肖經(jīng)理與小王的關(guān)系已經(jīng)僵了，雖然肖經(jīng)理后來表示理解，小王仍耿耿于懷，不久就離開了公司。【事例】小王經(jīng)常遲到讓肖經(jīng)理很惱火，批評他幾次也不見好轉(zhuǎn)，于是有兩次小王請事假時，肖經(jīng)理就不予批準，還調(diào)整他去做一個新行業(yè)的客戶，作為對他的懲罰，工作難度更大了。而且，一旦你采取了懲罰的手段，很難再取得下屬的好感和認同。問題是，這種懲罰常常是消極的?！臼吕磕愕南聦傩⊥踝罱?jīng)常遲到，你怎么辦呢？如果運用權(quán)力的話，你只能是：批評、扣工資、辭退、開除。慎用權(quán)力，還意味著不到萬不得已，不要運用權(quán)力。慎用權(quán)力，就意味著你必須依據(jù)前后一致、公平、公開的規(guī)則做出獎賞或懲罰的決定。公司里權(quán)力濫用的典型表現(xiàn)：①僅僅因為擁有一定的權(quán)力，就憑主觀意識，憑個人好惡采取某些如任用、辭退、晉升、獎勵的行為；②為了個人用途私自動用組織資源；③以授權(quán)的名義將個人職責推給下屬；④在工作決策時，不讓他人參與，不征求下屬建議就武斷采取措施；⑤主要依據(jù)權(quán)力（懲罰或獎賞），而不是運用影響力去改變下屬的行為；⑥給與自己關(guān)系好的下屬額外的好處或給與自己關(guān)系不好的下屬額外懲罰；⑦運用權(quán)力“統(tǒng)一”下屬的思想和行為。從而嚴重地影響了企業(yè)整個員工隊伍的建設(shè)。你對肖經(jīng)理的做法有何評價？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【自檢】剛參加工作的小趙在工作中得罪了肖經(jīng)理，肖經(jīng)理總是不太喜歡他，這一次，有一個比較難“攻克”的客戶，肖經(jīng)理就對小趙說，這個工作交給你了。職業(yè)經(jīng)理權(quán)力的濫用往往是損害具體的人。有些職業(yè)經(jīng)理有權(quán)力崇拜的傾向，認為并非權(quán)力的作用有限，而是不會用。在部門會議上狠狠地批評了小王?，F(xiàn)代社會中，員工和企業(yè)之間的關(guān)系是一種契約的關(guān)系，而契約僅僅發(fā)生在勞動方面，就是付出勞動獲得報酬，不是說他把整個人都交給組織了。這是一個虛假的認同。在官本位傳統(tǒng)很深的社會里，很多的職業(yè)經(jīng)理可能覺得自己很會玩弄權(quán)術(shù)，通過玩弄權(quán)術(shù)使得下屬認同自己。這種方式只能強迫別人按照你的想法去做，但是你絕對不能讓別人認同你的想法。還有一種：你們懂什么，我做多少年經(jīng)理了，這個業(yè)務(wù)我干多少年了，你們根本就不懂，你們就按我說的辦，沒錯，就這么干。很多下屬實際上對上司的評價并不那么好，并不像上司自己所感覺的那么好。其實，運用權(quán)術(shù)導(dǎo)致下屬怕你，怕你運用權(quán)力去整他，或者給他穿小鞋，或者是給他難堪，總之你是想讓他怕你，他怕的結(jié)果就是你說什么他都認同。這種情況下，權(quán)力根本就不能濫用?！臼吕啃⊥醯匿N售報告沒有能在肖經(jīng)理要求的時間交上去，肖經(jīng)理大怒。結(jié)果，小王覺得很委屈，對肖經(jīng)理的批評無法接受，部門的其他人雖然沒有說什么，但會后卻議論紛紛，認為肖經(jīng)理做得過分了，認為大家都十分忙碌，而肖經(jīng)理卻因為這么一點事就狠批小王，有點小題大做。另外，權(quán)力對于將要離開的人根本沒有效果，權(quán)力對于那些資格很老、工作成績一般、不求上進的人也沒有效果。有些上層經(jīng)理認為，有了權(quán)力，事情還不好辦？下屬還能不“巴結(jié)”自己？他們沉溺于對權(quán)力的迷信之中。職業(yè)經(jīng)理本身沒有太多的權(quán)，但經(jīng)常濫用權(quán)力，有的時候?qū)τ谙聦?，對那些希望在公司獲得成長的人來講，直接上司濫用權(quán)力對他生存和發(fā)展的壓力比高層的權(quán)力濫用要大得多。肖經(jīng)理想：如果攻克了更好，攻不下也讓他知道知道我才是上司，殺殺他的銳氣。提示這些事情雖然看起來都很小，但實際上這種權(quán)力的濫用對年輕的員工來講，可能在他一生當中都有陰影，而且會對這個企業(yè)產(chǎn)生很不好的印象。銷售部經(jīng)理在給銷售代表們分派銷售責任區(qū)和銷售指標時，必須用事先確定的劃分標準和原則，否則可能會因為客戶的“肥度”不同而引起某些銷售代表的不滿。如果下屬行為出現(xiàn)偏差，首先應(yīng)當尋找原因，他可能有問題需要你的幫助，而不是接受你的懲罰。后來才了解到，小王父親最近住院，他又不愿意和上司談及此事。這樣，你行使權(quán)力才能對他們未來的行為產(chǎn)生你所期望的影響效果?！臼吕慨斨挥幸粋€主管職位空缺，而表現(xiàn)不錯的銷售代表有幾位時，你必須對那些有資格但最終未被升遷的人解釋，決定升遷的因素不單是他們現(xiàn)在的工作表現(xiàn)，同時也考慮到升遷者能不能成功地勝任銷售主管的職位。顯然，如果你事先就讓下屬們明白，什么樣的表現(xiàn)可以升遷，或者升遷的標準是什么，不僅可以引導(dǎo)下屬的行為，而且在做出升遷誰的決定時，爭論和不滿會降低到最小程度。只有我們把權(quán)力作為工作的基礎(chǔ)，作為一個最后的手段，一個支持我們利用其他的領(lǐng)導(dǎo)方法改進工作，提高下屬的工作業(yè)績，激勵下屬的工作積極性的方式的時候，權(quán)力才有效?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講重點】多種多樣的領(lǐng)導(dǎo)風格下屬發(fā)展的四個階段四種領(lǐng)導(dǎo)風格作為一個職業(yè)經(jīng)理，你認為你的領(lǐng)導(dǎo)風格是什么樣的？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________有些人評價這個人挺專斷的，誰的話也聽不進去，老是按自己的想法行事。（1）下屬的工作能力有高有低，并不斷發(fā)展一個下屬進入一個新的公司，剛開始的時候他的工作能力很低，所以叫試用期、實習期。他的工作能力由弱到強，由低到高發(fā)展。過了一段時間，他發(fā)現(xiàn)這個公司不像他原來想象中那么好，里頭事情也是亂七八糟，他就感覺到沮喪，或者說這時候就平靜下來，工作意愿下降。（3）員工工作能力和工作意愿的四個階段第一個階段：低能力，高意愿。第三個階段：更高的能力，變動的意愿。高能力、高意愿的階段是企業(yè)的管理者特別希望的。表28－1 員工各階段的能力與意愿【自檢】小張來公司已經(jīng)半年多了，參加了一些時間管理和談判技巧的培訓(xùn)，他現(xiàn)在對自己的時間管理充滿了自信，在與經(jīng)驗豐富的同事一起拜訪客戶時信心也很足。你認為他處在哪個發(fā)展階段呢？ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這個階段對于公司和員工個人來講都是不利的。對于下屬來講，每個領(lǐng)導(dǎo)都呈現(xiàn)出兩種行為：一種是指揮行為。另一種是支持行為。用矩陣方式來排列，支持行為和指揮行為這兩個坐標可以組成一個矩陣，這個矩陣有４種領(lǐng)導(dǎo)風格：特點：呈現(xiàn)出一種通過指揮使下屬完成工作的特點。即通過下達命令或者指示的方式讓下屬按照你的指令去辦事，最后完成指令上的工作目標。經(jīng)理給下屬的的指揮行為和支持行為都比較強。上司如果不能做一個好教練，下屬就成長不起來。教練型的領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)代企業(yè)非常倡導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)風格。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬主要采取支持性的行為，而不采取指揮性的行為。支持的方法就是實際上作為一個績效伙伴在旁邊，不給他答案，也不給他主意，但是告訴他需要改進的地方，為了完成目標，可以考慮別的思路。【自檢】銷售代表們建議改變目前的訂單處理程序，肖經(jīng)理也正想這么做。肖經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方式是哪種風格？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________支持型領(lǐng)導(dǎo)的典型行為包括在下屬工作完成時給予贊賞和表揚；對于下屬的要求不超過下屬的能力所及；幫助下屬解決個人問題；不在他人面前批評下屬；