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格力企業(yè)內(nèi)部營銷管理診斷-展示頁

2025-04-26 22:34本頁面
  

【正文】 成。作為專注于經(jīng)營空調(diào)品牌的家電企業(yè),空調(diào)在其產(chǎn)品線中的比例高達95%。通過股權(quán)與經(jīng)銷商綁在一塊緊密合作有利于渠道暢通,避免過分依賴家電連鎖企業(yè),憑借此,公司在原材料大幅上漲的不利背景下銷售能夠保持大幅增長,毛利率始終維持在18%以上,高于競爭對手。 另外,公司與國內(nèi)銷售公司之間全部采用的是先收款后發(fā)貨的結(jié)算方式,這也充分體現(xiàn)了公司在渠道資源上的較強控制能力。據(jù)調(diào)研獲知,目前,公司在全國擁有28家銷售公司,有超過8000家專賣店和專營店。此外,格力電器公司對原材料的采購程序和控制環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān),通過供應(yīng)部、外管部、篩選分廠、技術(shù)部等環(huán)節(jié)的層層監(jiān)控,堅決要求做到“貨比三家、質(zhì)量取勝”,并加強對原材料采購環(huán)節(jié)實施監(jiān)控,堵塞漏洞,杜絕不規(guī)范的金錢交易現(xiàn)象,并通過公開公正的網(wǎng)上招標(biāo)等舉措,把一批不適應(yīng)企業(yè)要求的原材料供應(yīng)商拒之門外,保證了格力空調(diào)的原材料始終能做到質(zhì)優(yōu)價平。作為專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè),格力擁有“空調(diào)CPU”——壓縮機的研發(fā)生產(chǎn)能力,自己建立了壓縮機廠,產(chǎn)能正在逐步擴大之中。與一些中國企業(yè)依靠低價走市場的做法不同,格力空調(diào)在國際化的過程中,一直堅持自主品牌出口為主的發(fā)展戰(zhàn)略和高品質(zhì)產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的市場定位。 資料來源:中投證券 市場定位在幾大白色家電業(yè)巨頭中,格力以專業(yè)化空調(diào)為主;海爾、美的則是空調(diào)、冰箱、洗衣機全方位進入;海信、長虹則以空調(diào)和冰箱為主。圖 格力空調(diào)出口國別分布 資料來源:數(shù)據(jù)整理得出。在大力建設(shè)國內(nèi)格力品牌的同時,公司已經(jīng)在巴西、俄羅斯、英國、希臘、西班牙、沙特、伊朗、印度等國家與全球90多個經(jīng)銷商建立了格力品牌推廣和銷售的合作關(guān)系,衍射到全球多個國家和地區(qū),同時,在全球多個國家和地區(qū)建立了格力品牌專賣店。1998年,公司在南美巴西瑪瑙斯市投資設(shè)廠,成為中國企業(yè)“走出去”的成功范例,推動了中國企業(yè)國際化發(fā)展步伐。在國外市場拓展上,憑借全方位優(yōu)勢, 格力空調(diào)90年代上半期開始相繼進入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場,產(chǎn)品遠銷200多個國家和地區(qū),與多家國際知名公司有著廣泛的業(yè)務(wù)合作往來。格力電器國際化戰(zhàn)略穩(wěn)健,出口銷售額占總銷售額的比例不斷提高,%,境外銷售將成為公司未來增長的重要驅(qū)動力之一。2008年合肥生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)以后,格力電器形成年產(chǎn)各類空調(diào)1500萬臺的生產(chǎn)能力而獲居世界第一位。在興建合肥基地的同時,公司還計劃在珠海龍山新建產(chǎn)能360萬臺的空調(diào)壓縮機生產(chǎn)線,建成投產(chǎn)后,格力空調(diào)壓縮機年產(chǎn)能將超過800萬臺,屆時公司空調(diào)壓縮機自給率將達到50%以上。對于家電業(yè)而言,規(guī)模是競爭最重要的基礎(chǔ),格力除以技術(shù)領(lǐng)先及科學(xué)的渠道管理使?jié)撛诘母偁帉κ滞漤棻惩?,還大力壓縮成本,實行總成本領(lǐng)先策略,并加大生產(chǎn),形成規(guī)模經(jīng)濟。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計,從1995年起,格力空調(diào)出口量、出口增幅連續(xù)14年均位居全國同行前列。從1995年至2008年,格力空調(diào)年產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率連續(xù)14年位居中國空調(diào)行業(yè)第一;2005年至2008年格力空調(diào)連續(xù)4年產(chǎn)銷量位居世界第一。雙品牌引領(lǐng)國內(nèi)空調(diào)市場的格局在2009冷年初步顯現(xiàn)。 圖 格力、美的、海爾、志高等五大品牌市場份額變化 資料來源:根據(jù)中華商務(wù)網(wǎng)、中國工商貿(mào)易網(wǎng)數(shù)據(jù)整理 領(lǐng)導(dǎo)地位目前國內(nèi)白色家電業(yè)已通過行業(yè)內(nèi)的整合進入寡頭壟斷階段,國內(nèi)白電產(chǎn)業(yè)市場已經(jīng)形成了格力、美的—榮事達—華凌—小天鵝、海爾、海信—科龍—容聲、長虹—美菱—華意壓縮五大白電集團。目前品牌競爭進一步向高端推移,未來整個空調(diào)市場高端的集中度還會提高。2007冷凍年度前十位的品牌占有率超過80%,而格力、美的、海爾、志高、%,%,呈現(xiàn)明顯的高位集中態(tài)勢。 出口業(yè)務(wù)收入及占比情況資料來源:公司財務(wù)報表第二節(jié) 市場診斷(1) 市場細分及市場地位 所在行業(yè)集中度高在家電行業(yè)競爭加劇,國美、蘇寧電器因渠道壟斷從而對上游家電生產(chǎn)企業(yè)保持強大控制的情況下,大部分空調(diào)企業(yè)將面臨激烈競爭,產(chǎn)品價格很難增長,原材料和營銷費用等成本則會繼續(xù)增長,空調(diào)企業(yè)的獲利空間會越來越小,大部分空調(diào)企業(yè)的發(fā)展速度放緩,很多弱勢品牌直接淘汰出局。因此,2009年,%,這是史無前例的。 主營收入和利潤情況資料來源:公司財務(wù)報表2009 年,大宗原材料價格較去年有明顯下跌,這也使得眾多家電企業(yè)生產(chǎn)成本明顯下降,作為空調(diào)制造商,公司也充分享受到了原材料成本大幅回落帶來的低成本效應(yīng)。(二) 經(jīng)營概況2009 年上半年, 億元,%; 億元, 億元,%。而格力在技術(shù)與營銷上的不斷創(chuàng)新,不僅促進了空調(diào)技術(shù)的不斷進步,還創(chuàng)造了被譽為“格力模式”的獨特營銷方式,為產(chǎn)品提高市場份額做出了卓越貢獻。專業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)以高端技術(shù)為突破口開辟市場和進擊市場提供了一種實現(xiàn)能力。連續(xù)八年上榜美國《財富》雜志“中國上市公司100強”。第二章 企業(yè)內(nèi)部營銷管理診斷第一節(jié) 公司概述我司旗下的“格力”品牌空調(diào),是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界品牌”產(chǎn)品,業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。1995年至今,格力空調(diào)連續(xù)14年產(chǎn)銷量、市場占有率位居中國空調(diào)行業(yè)第一;2005年至今,家用空調(diào)產(chǎn)銷量連續(xù)4年位居世界第一;2008年,格力全球用戶超過8800萬。(一) 戰(zhàn)略與定位在家電業(yè)一片多元化的趨勢下,唯有格力電器獨守專業(yè)化理念,采取市場占有率優(yōu)先的戰(zhàn)略,并在堅持專業(yè)化的同時高度強調(diào)創(chuàng)新的作用。它將使企業(yè)把有限的人力,財力,物力,領(lǐng)導(dǎo)的觀注力,企業(yè)的潛在力,集聚在某一方面,突現(xiàn)和形成局部優(yōu)勢,成為企業(yè)在競爭中的一種核心競爭能力。 在現(xiàn)今低碳經(jīng)濟以及節(jié)能環(huán)保的大環(huán)境下,我公司將總體目標(biāo)確定為倡導(dǎo)綠色消費,積極研制和生產(chǎn)綠色產(chǎn)品,節(jié)能降耗,不斷改進環(huán)境行為,做對社會負(fù)責(zé)的企業(yè)。與去年同期相比,今年上半年,%,%;%,%。同時,由于國家出臺了“節(jié)能補貼”政策,對高能效產(chǎn)品的消費給予財政補貼,大幅提高了公司節(jié)能型產(chǎn)品的銷量及利潤。 公司主營產(chǎn)品內(nèi)部毛利率資料來源:公司財務(wù)報表從過去幾年來看,公司出口業(yè)務(wù)收入占比一般在30%左右,但2009年由于全球經(jīng)濟危機影響,公司放棄了一些大的出口訂單,出口產(chǎn)品量出現(xiàn)明顯下滑,全年來看,出口量在總銷量中的占比大概在20%以上,而由于出口業(yè)務(wù)中不涉及安裝費用,也使得出口價格相對低一些,因此,出口業(yè)務(wù)收入相對內(nèi)銷業(yè)務(wù)收入出現(xiàn)了更大幅度的下滑,所占總營業(yè)收入的比重也有明顯下降,預(yù)計全年在20%左右。排行前五位、十位的占有比例越來越高。2008年,格力、美的、海爾、%,%,行業(yè)集中趨勢越發(fā)明顯。從中外品牌競爭態(tài)勢來看,%%銷售額占有率,雙雙創(chuàng)下2004以來的最高記錄,其絕對優(yōu)勢毋庸置疑。其中排行前兩位的格力和美的,其重點城市銷售量占有比例分別超過20%,%,目前兩品牌市場占有率已經(jīng)非常接近。在國外市場,憑借全方位優(yōu)勢, 格力空調(diào)90年代上半期開始相繼進入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場,產(chǎn)品遠銷200多個國家和地區(qū),與多家國際知名公司有著廣泛的業(yè)務(wù)合作往來。公司多年來經(jīng)濟效益良好,不僅保持了穩(wěn)健的發(fā)展勢頭,而且每年為國家創(chuàng)造了數(shù)億元的利稅。難得的是,格力并非是一個依靠傳統(tǒng)制造業(yè)盈利模式在賺取利潤的企業(yè),而是靠“以品牌附加值為中心、通過低成本渠道擴張以及低資金占用成本”這三大模式來賺取利潤的領(lǐng)導(dǎo)型公司。格力現(xiàn)在擁有珠海和重慶兩大生產(chǎn)基地,產(chǎn)能達1100萬臺左右,2006年9月,格力電器決定投資5億元在合肥高新區(qū)新建300萬臺空調(diào)生產(chǎn)基地,2008年初就能達產(chǎn)。此外,格力巴西生產(chǎn)基地有20萬臺空調(diào)產(chǎn)能,巴基斯坦10萬臺空調(diào)生產(chǎn)線也在建設(shè)當(dāng)中?;氐臄U建和主要元件生產(chǎn)能力的加強,即使格力空調(diào)實現(xiàn)超大規(guī)模化生產(chǎn)又降低了生產(chǎn)成本,捍衛(wèi)了格力空調(diào)業(yè)龍頭老大的地位。目前,格力電器出口采取OEM 和自有品牌并舉的策略,其中OEM 占據(jù)了總出口的大部分,約66%左右,主要的銷售地區(qū)為歐美地區(qū),而自有品牌主要面向新興市場,占總出口的33%左右。隨著格力在海外影響力的日益擴大,格力加快了國際化發(fā)展步伐。在巴西市場,共有500家專賣店,在主要城市有5000家售后及銷售店。如圖所示,格力空調(diào)出口市場主要在美國和日本等地區(qū),占了格力整個出口市場的半壁江山。 此外,格力空調(diào)的海外市場份額也在不斷的擴張,%,%。格力對公司自身的定位為從家用空調(diào)巨頭發(fā)展到制冷產(chǎn)業(yè)巨頭,在整個空調(diào)產(chǎn)業(yè)鏈上會進一步延伸,包括變頻壓縮機、變頻電機、各類模具、中央空調(diào)壓縮機等。(2) 上下游控制能力 強大的規(guī)模實力和市場影響力也成就了公司強大的上游資源掌控能力。這是對上游資源的戰(zhàn)略整合,從而獲得產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。 獨特的渠道模式和超強的下游渠道控制能力1997年,格力電器公司獨創(chuàng)了區(qū)域性銷售公司的銷售模式,此后便以此模式為基礎(chǔ)不斷尋求完善,不斷發(fā)展渠道建設(shè)。公司產(chǎn)品的銷售60%至70%通過專賣店和專營店來實現(xiàn)。 格力公司獨特的渠道模式是對手很難復(fù)制的成功利器。 (三)4P診斷 產(chǎn)品策略 “精品空調(diào),格力創(chuàng)造”。而目前格力主要經(jīng)營的空調(diào)包括家用空調(diào)和中央空調(diào)。而中央空調(diào)主要主要供應(yīng)于寫字樓、公共場所等。其中,格力家用空調(diào)在國內(nèi)市場中的占有率已經(jīng)達到30%,國際市場中約占20%的市場份額,從1995年至2008年,格力空調(diào)年產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率連續(xù)14年位居中國空調(diào)行業(yè)第一;2005年至2008年格力空調(diào)連續(xù)4年產(chǎn)銷量位居世界第一。在繼委托格力代工50萬臺家用空調(diào)后,2009年初大金與格力進一步加強合作合資建廠,卻沒有獲得專利費和控股權(quán)。 品質(zhì)上:產(chǎn)品質(zhì)量反映了產(chǎn)品的特性和特性滿足消費者要求的能力。格力空調(diào)專業(yè)性強,在質(zhì)量管理上是國內(nèi)空調(diào)企業(yè)最早引進六西格瑪管理體系的企業(yè)之一,較國內(nèi)其它廠商先進。生產(chǎn)線采用條形碼自動化管理,可同時生產(chǎn)和測試不同機型,所有機組的測試全部實現(xiàn)了條形碼自動化管理,有效的消除了人工主管判斷的錯誤,這為公司產(chǎn)品溢價銷售奠定了堅實基礎(chǔ)。值得注意的,競爭對手如謀求達到同等品質(zhì),很可能成本要明顯高于格力。企業(yè)通過訓(xùn)練有素的職員為消費者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)以滿足消費者合理的差異需求?!睂嵭挟a(chǎn)品三包政策和免費安裝政策。這方面格力尚有改善的空間??照{(diào)行業(yè)歷來有“渠道為王”的說法,這與空調(diào)行業(yè)銷售季節(jié)性、安裝和售后服務(wù)工作量大等行業(yè)特性不無關(guān)系。因此不能不說經(jīng)銷商是制造商非常重要的一項資源,這項資源的獲取又是不易的。因此,以“誠信”為經(jīng)營理念的格力視經(jīng)銷商為廠家的延伸,既通過經(jīng)銷商實現(xiàn)格力對產(chǎn)品價格的控制力度,又確保了經(jīng)銷商充分的利潤空間。 圖 格力渠道改革創(chuàng)新歷程 資料來源: 中金公司研究報告通過區(qū)域性銷售終端制衡家電連鎖。格力通過經(jīng)銷設(shè)立專賣店來快速滲透二三級市場,實際上是實現(xiàn)了對區(qū)域性銷售終端的控制力。現(xiàn)在的制造商在各地基本都是通過當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商去建立并維護終端渠道的關(guān)系,經(jīng)銷商在進行渠道的選擇時,既要考慮渠道走量的多少,亦要考慮經(jīng)營成本的大小。因此經(jīng)銷商亦會通過建立銷售終端以制衡家電連鎖的影響。格力獨創(chuàng)“股份制區(qū)域經(jīng)銷模式”,即格力電器和各地的大戶聯(lián)合出資成立新的銷售公司,對格力空調(diào)專營。成本的節(jié)約體現(xiàn)在以下三點: 1.格力自身的銷售隊伍得以精簡。2006 年末,美的電器的銷售人員約為為 2200 人,而格力電器的銷售人員僅有約 380 人。有些制造商在各地設(shè)有自己控股或參股銷售分公司或者工貿(mào)公司,有的則直接設(shè)立分支機構(gòu),例如區(qū)域性營銷中心。 3.格力在與下游的利益分配鏈環(huán)節(jié)中獲取利潤的能力較強。通過比較,我們發(fā)現(xiàn)格力下游環(huán)節(jié)所獲取的毛利為格力毛利的 倍,而美的則為 倍(只是大概的數(shù)據(jù),因為中怡康統(tǒng)計的終端零售價格并未包括工程機,工程機占內(nèi)銷的比重較高,約為30%左右),由此可見格力在產(chǎn)業(yè)鏈利益分配環(huán)節(jié)中的利潤獲取能力高于美的,也就是說格力下游渠道利益占比較低,即可以理解為渠道成本低于美的。因此,對舊模式的革新使得格力創(chuàng)造出了更多的出貨路徑。銷售渠道快速打開市場,這樣能減低了拓展成本、運輸成本以及其他經(jīng)營成本,維護格力的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。格力空調(diào)零售價格比較高,但是對于工程機,格力價格可以大幅度降低,甚至遠低于二三線品牌和雜牌的價格,為的就是獲取雙贏的效果,通過這種方式讓經(jīng)銷商獲得了足夠利益,而自己獲得了市場份額,也不損害公司的高端形象。 價格策略 價格競爭是一種十分重要的營銷手段,在市場營銷活動中,企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo),經(jīng)常根據(jù)不同的產(chǎn)品,市場需求和競爭情況,采取各種靈活多變的定價策略,使價格與市場營銷組合中的其他因素更好地結(jié)合,促進和擴大銷售,提高企業(yè)的整體效益。格力當(dāng)然也不例外。在中國企業(yè)對價格戰(zhàn)是不可避免的情況的認(rèn)同下,格力主動出擊,一方面以反行其道價格策略以靜制動,以守為攻。因此格力的價格策略是成功的價格策略,也是家電企業(yè)中獨樹一幟的藍海策略! (1) 較高的制造成本決定了中高端的市場定價。同時由于美的電器的固定資產(chǎn)折舊比格力電器高出50%,我們認(rèn)為需要剔除折舊對成本的影響,如果剔除折舊,%。因此,可能是格力對品質(zhì)高要求所帶來的額外成本。 表 格力和美的單臺空調(diào)價格與成本對比 資料來源:申萬研究(2)追求品質(zhì)的品牌形象定位,提升了格力品牌的溢價能力。 圖 格力空調(diào)價格相比國際品牌、國內(nèi)品牌以及美的空調(diào)的溢價幅度 資料來源:申萬研究促銷策略促銷是企業(yè)利用各種信息載體與目標(biāo)市場進行溝通的傳播活動,包括廣告、人員推銷、營業(yè)推廣與公共關(guān)系等等。(1)國內(nèi)促銷1)促銷方式 家電市場競爭激烈,行業(yè)發(fā)展相對成熟,技術(shù)含量要求不高,尤其是家電企業(yè)品牌主導(dǎo)的時代,占有市場占有率就意味著生存和發(fā)展。而目前市場占有率主要依賴的是價格戰(zhàn),格力產(chǎn)品的價格多數(shù)處于中高端位置。而通過捆綁組合銷售或買一送一等營銷組合與競爭對手的降價進行抗衡。為了鼓勵地方經(jīng)銷商根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r進行營銷推廣,格力采取
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