【正文】 從上圖我們可以看出，格力電器的資產(chǎn)負(fù)債率在行業(yè)中比美的和海爾都要高。但可能由于公司在2009年進(jìn)行了增資，所以一定程度上引起公司2009年總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有大幅下降。而可能由于公司在2009年進(jìn)行了增資，所以一定程度上引起公司2009年凈資產(chǎn)收益率有大幅下降。由于格力憑借其巨大采購能力可以大量依賴供應(yīng)商融資，表現(xiàn)為巨額應(yīng)付賬款和應(yīng)付票據(jù)，使公司并不依靠銀行貸款，有很強(qiáng)的財務(wù)擴(kuò)張能力。速動比率流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率(%)資產(chǎn)負(fù)債率(%)凈利潤率(%)導(dǎo)致格力營業(yè)和管理費(fèi)用費(fèi)用高企的重要原因是其眾所周知的自建營銷體系帶來的巨大費(fèi)用支出，這一銷售模式雖然可以很好地控制回款并有效擴(kuò)展市場份額，但成本巨大。但相對于同行業(yè)的美的電器來說，格力前期2007年該比例還是略高一點(diǎn)。這時格力電器通過其特有的銷售渠道擠占其他公司的市場份額、產(chǎn)品創(chuàng)新升級所獲得的快速增長。但結(jié)合“以人為本”的公司理念以及信息化、便捷化等時代要求，公司的人力資源制度仍有進(jìn)一步完善的空間，這包括有：應(yīng)把人才管理進(jìn)一步系統(tǒng)化；加強(qiáng)市場信息收集及經(jīng)濟(jì)研究方面的人才儲備；設(shè)立公司科技節(jié)，對為技術(shù)進(jìn)步做出貢獻(xiàn)的人員公開進(jìn)行表彰，提升技術(shù)人員的薪酬待遇及地位；對員工適當(dāng)增設(shè)一些多樣化的保險和福利等；促進(jìn)營銷人員的管理及營銷體系建設(shè)；進(jìn)一步加強(qiáng)公司內(nèi)部教育培訓(xùn)，實(shí)行面向全員的在線式培訓(xùn)管理，并根據(jù)崗位類別及等級分類構(gòu)建多元化的培訓(xùn)數(shù)據(jù)庫。 4. 股權(quán)激勵機(jī)制 仰仗格力電器作為一家上市公司的特色，公司還為管理層以及部分優(yōu)秀員工設(shè)計了股權(quán)激勵方案。公司堅持“以人為本”的用人理念，在公平、公開、公正的原則下，提供了一個廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，并形成了德才兼?zhèn)洹⑵返聝?yōu)先的內(nèi)部提升機(jī)制和競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的競爭機(jī)制。 公司員工專業(yè)構(gòu)成資料來源：公司年報教育程度：碩士及以上學(xué)歷190人，本科1744人，大中專7525人，高中、技校及以下12682人。在緊縮宏觀調(diào)控政策的背景下，低資金成本這一點(diǎn)顯得更為重要。優(yōu)秀的空調(diào)品牌商吸引了優(yōu)秀的經(jīng)銷商資源，格力在營銷模式上的不斷創(chuàng)新，正是為了實(shí)現(xiàn)對渠道的控制力，實(shí)現(xiàn)低成本的渠道擴(kuò)張。品牌附加值，這是盈利模式的核心要素?？傮w看來，我國空調(diào)市場集中度相當(dāng)高，行業(yè)壁壘也相當(dāng)高。2006年“格力”牌空調(diào)被評為“世界名牌”產(chǎn)品。2）價格。這樣，格力和經(jīng)銷商各司其職，格力不用陷入前端價格戰(zhàn)的泥潭，并維護(hù)了自己高端的品牌形象。而通過捆綁組合銷售或買一送一等營銷組合與競爭對手的降價進(jìn)行抗衡。（1）國內(nèi)促銷1）促銷方式 家電市場競爭激烈，行業(yè)發(fā)展相對成熟，技術(shù)含量要求不高，尤其是家電企業(yè)品牌主導(dǎo)的時代，占有市場占有率就意味著生存和發(fā)展。 表 格力和美的單臺空調(diào)價格與成本對比 資料來源：申萬研究（2）追求品質(zhì)的品牌形象定位，提升了格力品牌的溢價能力。同時由于美的電器的固定資產(chǎn)折舊比格力電器高出50%，我們認(rèn)為需要剔除折舊對成本的影響，如果剔除折舊，%。在中國企業(yè)對價格戰(zhàn)是不可避免的情況的認(rèn)同下，格力主動出擊，一方面以反行其道價格策略以靜制動，以守為攻。 價格策略 價格競爭是一種十分重要的營銷手段，在市場營銷活動中，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)，經(jīng)常根據(jù)不同的產(chǎn)品，市場需求和競爭情況，采取各種靈活多變的定價策略，使價格與市場營銷組合中的其他因素更好地結(jié)合，促進(jìn)和擴(kuò)大銷售，提高企業(yè)的整體效益。銷售渠道快速打開市場，這樣能減低了拓展成本、運(yùn)輸成本以及其他經(jīng)營成本，維護(hù)格力的成本領(lǐng)先優(yōu)勢。通過比較，我們發(fā)現(xiàn)格力下游環(huán)節(jié)所獲取的毛利為格力毛利的 倍，而美的則為 倍（只是大概的數(shù)據(jù)，因?yàn)橹锈到y(tǒng)計的終端零售價格并未包括工程機(jī)，工程機(jī)占內(nèi)銷的比重較高，約為30%左右），由此可見格力在產(chǎn)業(yè)鏈利益分配環(huán)節(jié)中的利潤獲取能力高于美的，也就是說格力下游渠道利益占比較低，即可以理解為渠道成本低于美的。有些制造商在各地設(shè)有自己控股或參股銷售分公司或者工貿(mào)公司，有的則直接設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，例如區(qū)域性營銷中心。成本的節(jié)約體現(xiàn)在以下三點(diǎn)： 1．格力自身的銷售隊(duì)伍得以精簡。因此經(jīng)銷商亦會通過建立銷售終端以制衡家電連鎖的影響。格力通過經(jīng)銷設(shè)立專賣店來快速滲透二三級市場，實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)了對區(qū)域性銷售終端的控制力。因此，以“誠信”為經(jīng)營理念的格力視經(jīng)銷商為廠家的延伸，既通過經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)格力對產(chǎn)品價格的控制力度，又確保了經(jīng)銷商充分的利潤空間?？照{(diào)行業(yè)歷來有“渠道為王”的說法，這與空調(diào)行業(yè)銷售季節(jié)性、安裝和售后服務(wù)工作量大等行業(yè)特性不無關(guān)系?！睂?shí)行產(chǎn)品三包政策和免費(fèi)安裝政策。值得注意的，競爭對手如謀求達(dá)到同等品質(zhì)，很可能成本要明顯高于格力。 品質(zhì)上：產(chǎn)品質(zhì)量反映了產(chǎn)品的特性和特性滿足消費(fèi)者要求的能力。其中，格力家用空調(diào)在國內(nèi)市場中的占有率已經(jīng)達(dá)到30％，國際市場中約占20%的市場份額，從1995年至2008年，格力空調(diào)年產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率連續(xù)14年位居中國空調(diào)行業(yè)第一；2005年至2008年格力空調(diào)連續(xù)4年產(chǎn)銷量位居世界第一。而目前格力主要經(jīng)營的空調(diào)包括家用空調(diào)和中央空調(diào)。 格力公司獨(dú)特的渠道模式是對手很難復(fù)制的成功利器。 獨(dú)特的渠道模式和超強(qiáng)的下游渠道控制能力1997年，格力電器公司獨(dú)創(chuàng)了區(qū)域性銷售公司的銷售模式，此后便以此模式為基礎(chǔ)不斷尋求完善，不斷發(fā)展渠道建設(shè)。（2） 上下游控制能力 強(qiáng)大的規(guī)模實(shí)力和市場影響力也成就了公司強(qiáng)大的上游資源掌控能力。 此外，格力空調(diào)的海外市場份額也在不斷的擴(kuò)張，%，%。在巴西市場，共有500家專賣店，在主要城市有5000家售后及銷售店。目前，格力電器出口采取OEM 和自有品牌并舉的策略，其中OEM 占據(jù)了總出口的大部分，約66%左右，主要的銷售地區(qū)為歐美地區(qū)，而自有品牌主要面向新興市場，占總出口的33%左右。此外，格力巴西生產(chǎn)基地有20萬臺空調(diào)產(chǎn)能，巴基斯坦10萬臺空調(diào)生產(chǎn)線也在建設(shè)當(dāng)中。難得的是，格力并非是一個依靠傳統(tǒng)制造業(yè)盈利模式在賺取利潤的企業(yè)，而是靠“以品牌附加值為中心、通過低成本渠道擴(kuò)張以及低資金占用成本”這三大模式來賺取利潤的領(lǐng)導(dǎo)型公司。在國外市場，憑借全方位優(yōu)勢， 格力空調(diào)90年代上半期開始相繼進(jìn)入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)，與多家國際知名公司有著廣泛的業(yè)務(wù)合作往來。從中外品牌競爭態(tài)勢來看，%%銷售額占有率，雙雙創(chuàng)下2004以來的最高記錄，其絕對優(yōu)勢毋庸置疑。排行前五位、十位的占有比例越來越高。同時，由于國家出臺了“節(jié)能補(bǔ)貼”政策，對高能效產(chǎn)品的消費(fèi)給予財政補(bǔ)貼，大幅提高了公司節(jié)能型產(chǎn)品的銷量及利潤。 在現(xiàn)今低碳經(jīng)濟(jì)以及節(jié)能環(huán)保的大環(huán)境下，我公司將總體目標(biāo)確定為倡導(dǎo)綠色消費(fèi)，積極研制和生產(chǎn)綠色產(chǎn)品，節(jié)能降耗，不斷改進(jìn)環(huán)境行為，做對社會負(fù)責(zé)的企業(yè)。（一） 戰(zhàn)略與定位在家電業(yè)一片多元化的趨勢下，唯有格力電器獨(dú)守專業(yè)化理念，采取市場占有率優(yōu)先的戰(zhàn)略，并在堅持專業(yè)化的同時高度強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新的作用。第二章 企業(yè)內(nèi)部營銷管理診斷第一節(jié) 公司概述我司旗下的“格力”品牌空調(diào)，是中國空調(diào)業(yè)唯一的“世界品牌”產(chǎn)品，業(yè)務(wù)遍及全球100多個國家和地區(qū)。專業(yè)化戰(zhàn)略為企業(yè)以高端技術(shù)為突破口開辟市場和進(jìn)擊市場提供了一種實(shí)現(xiàn)能力。（二） 經(jīng)營概況2009 年上半年， 億元，%； 億元， 億元，%。因此，2009年，%，這是史無前例的。2007冷凍年度前十位的品牌占有率超過80%，而格力、美的、海爾、志高、%，%，呈現(xiàn)明顯的高位集中態(tài)勢。 圖 格力、美的、海爾、志高等五大品牌市場份額變化 資料來源：根據(jù)中華商務(wù)網(wǎng)、中國工商貿(mào)易網(wǎng)數(shù)據(jù)整理 領(lǐng)導(dǎo)地位目前國內(nèi)白色家電業(yè)已通過行業(yè)內(nèi)的整合進(jìn)入寡頭壟斷階段，國內(nèi)白電產(chǎn)業(yè)市場已經(jīng)形成了格力、美的—榮事達(dá)—華凌—小天鵝、海爾、海信—科龍—容聲、長虹—美菱—華意壓縮五大白電集團(tuán)。從1995年至2008年，格力空調(diào)年產(chǎn)銷量、銷售額、市場占有率連續(xù)14年位居中國空調(diào)行業(yè)第一；2005年至2008年格力空調(diào)連續(xù)4年產(chǎn)銷量位居世界第一。對于家電業(yè)而言，規(guī)模是競爭最重要的基礎(chǔ)，格力除以技術(shù)領(lǐng)先及科學(xué)的渠道管理使?jié)撛诘母偁帉κ滞漤?xiàng)背外，還大力壓縮成本，實(shí)行總成本領(lǐng)先策略，并加大生產(chǎn)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。2008年合肥生產(chǎn)基地建成投產(chǎn)以后，格力電器形成年產(chǎn)各類空調(diào)1500萬臺的生產(chǎn)能力而獲居世界第一位。在國外市場拓展上，憑借全方位優(yōu)勢， 格力空調(diào)90年代上半期開始相繼進(jìn)入歐洲、亞太、北美、南美、非洲等國際市場，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷200多個國家和地區(qū)，與多家國際知名公司有著廣泛的業(yè)務(wù)合作往來。在大力建設(shè)國內(nèi)格力品牌的同時,公司已經(jīng)在巴西、俄羅斯、英國、希臘、西班牙、沙特、伊朗、印度等國家與全球90多個經(jīng)銷商建立了格力品牌推廣和銷售的合作關(guān)系，衍射到全球多個國家和地區(qū)，同時，在全球多個國家和地區(qū)建立了格力品牌專賣店。 資料來源：中投證券 市場定位在幾大白色家電業(yè)巨頭中，格力以專業(yè)化空調(diào)為主；海爾、美的則是空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)全方位進(jìn)入；海信、長虹則以空調(diào)和冰箱為主。作為專業(yè)化空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，格力擁有“空調(diào)CPU”——壓縮機(jī)的研發(fā)生產(chǎn)能力，自己建立了壓縮機(jī)廠，產(chǎn)能正在逐步擴(kuò)大之中。據(jù)調(diào)研獲知，目前，公司在全國擁有28家銷售公司，有超過8000家專賣店和專營店。通過股權(quán)與經(jīng)銷商綁在一塊緊密合作有利于渠道暢通，避免過分依賴家電連鎖企業(yè)，憑借此，公司在原材料大幅上漲的不利背景下銷售能夠保持大幅增長，毛利率始終維持在18％以上，高于競爭對手。家用空調(diào)是格力生產(chǎn)的主要部分，由直流變頻系列、節(jié)能惠民系列、特種空調(diào)系列，格力家電下鄉(xiāng)和空調(diào)節(jié)能熱水器等組成。 （2）綜合競爭力 技術(shù)上：生產(chǎn)線采用條形碼自動化管理，可同時生產(chǎn)和測試不同機(jī)型，所有機(jī)組的測試全部實(shí)現(xiàn)了條形碼自動化管理，有效的消除了人工主管判斷的錯誤，大金是全球頂尖的空調(diào)制造商而以前從來沒有外包生產(chǎn)。這些質(zhì)量要求可以轉(zhuǎn)化成具有具體指標(biāo)的特征和特性，通常包括使用性能、安全、可用性、可靠性、可維修性、經(jīng)濟(jì)性和環(huán)境等多方面。服務(wù)上：在現(xiàn)代市場營銷學(xué)中，服務(wù)已成為產(chǎn)品的一個重要組成部分。與其競爭對手而言，海爾的服務(wù)是最好的，“金牌服務(wù)”家喻戶曉，市場調(diào)查結(jié)果顯示，美的和格力的服務(wù)較海爾的總體服務(wù)水平弱。從這個角度來說，穩(wěn)定的、專業(yè)的經(jīng)銷商對制造商而言是非常重要的。下圖是格力渠道創(chuàng)新性改革的10年。這對全國性連鎖銷售終端力量的崛起，無疑是一種有效的制衡。目前格力擁有經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)超過20000家，全球格力專賣店近10000家（其中海外格力專賣店1000多家），專業(yè)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)超過5000家，專業(yè)售后服務(wù)人員30000多人。除了規(guī)范的管理、控價之外更為關(guān)鍵的是，銷售公司幫助格力大大減少了銷售人員，節(jié)省了銷售環(huán)節(jié)的成本。格力不同于其他品牌的地放在于，除了極少量的參股之外，格力對銷售公司幾乎沒有任何的資本輸出，格力輸出的只是企業(yè)文化、管理規(guī)范以及品牌使用的授權(quán)。 而這種簡單的渠道營銷模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下兩個方面：一、和以往傳統(tǒng)的專賣店和自建區(qū)域銷售公司不同，格力在目標(biāo)消費(fèi)城市選擇和當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢經(jīng)銷商合作，雙方以股份形式共同出資成立銷售分公司，用資本為紐帶把工廠和經(jīng)銷商的利益綁在一塊，并不會對原有的渠道直接產(chǎn)生利益損害，而以往的專賣店只是由工廠獨(dú)資建設(shè)，是摒棄原有渠道而自立通道的做法。二、格力在營銷還特別重視工程機(jī)市場。既然是一種營銷手段，那它應(yīng)該應(yīng)符合市場的需求，沒有不變的市場，因此也沒有不變的策略，以變應(yīng)變才是市場的制勝之道。一方面不斷在被認(rèn)為已經(jīng)同質(zhì)化的產(chǎn)品形態(tài)中開發(fā)新技術(shù)的差異化產(chǎn)品，合理規(guī)避價格戰(zhàn)。我們認(rèn)為格力空調(diào)成本偏高并不是由于其對上游的議價能力偏弱，因?yàn)楦窳照{(diào)規(guī)模大于美的。從下圖中可以看到，雖然國際品牌相比格力等國內(nèi)品牌仍有大幅的溢價（25%35%），然而這種差距有縮小的趨勢；同時格力相對國內(nèi)品牌整體（含格力）有5%10%的溢價幅度，并且溢價幅度亦有擴(kuò)大的趨勢。因此，利潤微薄、質(zhì)量差距不大的情況下，市場占有率成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。2）廣告返利給予進(jìn)行廣告宣傳的經(jīng)銷商一定比例的廣告費(fèi)用。3）專賣店P(guān)OP廣告格力電器免費(fèi)給專賣店提供店內(nèi)設(shè)計，裝修和電器擺設(shè)等POP的廣告宣傳，塑造良好的企業(yè)形象。價格仍是國外市場開拓最核心的戰(zhàn)略?！昂每照{(diào) 格力造”、“世界名牌”已經(jīng)深深植入消費(fèi)者心中，格力依賴品質(zhì)打造了國內(nèi)的空調(diào)第一品牌，核心競爭優(yōu)勢不斷積累，品牌強(qiáng)勢地位已經(jīng)形成。市場關(guān)注前10品牌中有7個位次由國產(chǎn)品牌占據(jù)。格力通過“精品戰(zhàn)略”獲得了市場消費(fèi)者的認(rèn)可，在國內(nèi)同行中奠定了質(zhì)量上的競爭優(yōu)勢，品牌知名度不斷得以提升。同時，高品牌附加值能夠支撐對經(jīng)銷商資源的吸引與支撐。第四節(jié) 人力資源管理診斷（一） 公司組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理系統(tǒng)1. 公司員工情況截止2008 年12 月31 日，公司在職員工22,141 人。如何進(jìn)一步優(yōu)化公司員工學(xué)歷構(gòu)成，增加高學(xué)歷員工的比例，將成為公司未來發(fā)展的關(guān)鍵。良好的人才引進(jìn)、開發(fā)、培訓(xùn)機(jī)制，已成為公司持續(xù)發(fā)展的根本保證。僅在2007年，公司的股權(quán)激勵方案受益者就有1059人。 第四節(jié) 財務(wù)診斷 （一）財務(wù)概況總資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)收入和凈利潤保持高速增長 格力電器的經(jīng)營情況良好。2008年，在全球金融危機(jī)的大環(huán)境下，格力電器的主營業(yè)務(wù)收入仍比2007年有所增長，公司2008年的凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)回報率、凈利潤率較高；總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)正常，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)很快；資產(chǎn)負(fù)債率略高，長期償債能力稍弱；而流動比率、速動比率處于行業(yè)平均水平，短期償債能力一般。2005年格力電器營業(yè)總成本比例上升主要是因?yàn)闃?gòu)建其特有的銷售渠道導(dǎo)致銷售費(fèi)用大幅提高所致。表：格力電器2002008成本費(fèi)用占銷