【正文】 事業(yè)部年度計劃與預算格式見附件2：年度計劃與預算 季度/月度計劃與預算 各事業(yè)部（子公司）總經理每季度/月度要提交計劃與預算。事業(yè)部（子公司）總預算費用不得超過公司下達的成本費用標準。2．2 年度計劃與預算 事業(yè)部（子公司）需要在每年12月20日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一個月的工作計劃和預算，經分管副總裁審核，總裁經營例會討論確認后，報公司董事長批準執(zhí)行。 滾動式三年計劃與預算格式見附表1：滾動式三年計劃與預算 各事業(yè)部2011年人均產值達到50萬，以后每年必須實現(xiàn)人均產值增加5萬。 事業(yè)部（子公司）總經理應組織討論確定三年計劃與預算，三年計劃與預算采用滾動方式，如2010年底要制定2011年、2012年和2013年三年計劃與預算，2011年底要在原三年計劃與預算基礎上增加2014年的計劃與預算，以此類推。 論功賞罰：公司根據各事業(yè)部（子公司）目標達成情況，進行賞罰，各事業(yè)部的收益與目標達成密切掛鉤。 獨立核算：各事業(yè)部（子公司）獨立核算經營業(yè)績，內部模擬市場結算。未來根據需要，可慮人力資源經理也采用總公司派出制。全資子公司或控股子公司負責人由董事長任命,根據需要可以由董事會委托盛路通信經營班子進行日常經營監(jiān)管。對外公司是一個整體。 目標總控：總部向事業(yè)部（子公司）下達經營指標和目標,含經濟指標和目標,以及研發(fā)、市場營銷的指標和目標，事業(yè)部（子公司）必須無條件遵從；同時公司總部制定事業(yè)部（子公司）運作的基本原則和制度，事業(yè)部（子公司）必須遵守，在此前提下可以根據自身實際情況和公司的原則精神，制定制度解釋、實施細則。 范文 范例 指導 參考 事業(yè)部及子公司管理制度一 適用范圍 使用范圍 本制度明確了事業(yè)部（子公司）管理責權利，適用于公司下屬事業(yè)部、全資子公司以及控股子公司。 管控模式 公司對各事業(yè)部（子公司）采用“目標總控、統(tǒng)一平臺、自主經營、獨立核算，論功賞罰”的管控模式，內部交易也采用模擬市場運作。 統(tǒng)一平臺：公司致力于為事業(yè)部（子公司）提供統(tǒng)一的技術平臺、市場營銷平臺、生產制造平臺。涉及公司全局性工作，公司總部有權協(xié)調各事業(yè)部（子公司）的工作和各事業(yè)部的資源。全資子公司或控股子公司的財務經理采用總公司派出制，即由總公司派出，全資子公司、控股子公司任命，日常工作受全資子公司、控股子公司總經理代管，對總公司負責。 自助經營：在公司劃定的經營范圍內，各事業(yè)部（子公司）自主確定具體工作內容，負責各事業(yè)部的經營運作。本身具備子公司獨立法人形式的，要獨立核算、自負盈虧。2 事業(yè)部與子公司的計劃與預算2．1 滾動式三年規(guī)劃與預算。 滾動式三年計劃與預算在年度計劃與預算提交時一并提交，經分管副總裁審核，總裁經營例會討論確認后，報公司董事長批準執(zhí)行。公司提倡各事業(yè)部多用機器、設備少用人工。為提高預算的準確性和適應性，事業(yè)部應在預算中單獨編列“機動資金”。以后每個季度要提交下個季度的計劃和預算，每個月要提交下個月的計劃與預算。具體見7條事業(yè)部工作匯報機制。分工公司總部 財務管理、審計、人力資源管理、行政管理、實驗室、信息化、體系管理、檔案室、標準化、招投標管理、國際市場管理放在公司總部事業(yè)部（子公司）研發(fā)、工藝、中試、采購、生產、制造、質量檢驗、倉儲、貨物快遞、國內銷售職能放在事業(yè)部（子公司）物流：公司設立物流調度崗位統(tǒng)一調度，放在人力行政部，物流調度崗位每月統(tǒng)計各事業(yè)部分攤物流費用（事業(yè)部快遞費用等專項運輸費用計入該事業(yè)部物流費用，公用運輸按貨品重量或體積分攤物流費用）交財務部。盛夫（室分）事業(yè)部八木天線、吸頂天線、壁掛天線、對數(shù)天線、五金加工；其他自主尋找項目，制定商業(yè)計劃書，公司論證評審通過，投資 各產品事業(yè)部（子公司）按劃定的經營范圍自主確定市場規(guī)劃、產品規(guī)劃等，可以提出產品改變、資源配置要求，公司論證確定后執(zhí)行，但不得越界形成內部競爭，各事業(yè)部（子公司）的產品做不出來，公司處罰事業(yè)部（子公司）總經理。 公司有權根據整體需要調配事業(yè)部（子公司）人財物資源,事業(yè)部（子公司）必須服從大局，人財物在內部的調配實行內部模擬結算，公司制定人員、儀器、設備使用結算標準。如因其他事業(yè)部質量、成本、交期不能滿足，可以對其他事業(yè)部下達限期整改通知，限期不能整改達到要求，則完全可以不向內部事業(yè)部采購。 事業(yè)部（子公司）間是競合關系，不得形成相互間惡性競爭，事業(yè)部（子公司）要相互合作拓展市場。 為其他事業(yè)部（子公司）完成的銷售額(非集采)可以按銷售額的8%進行內部轉移（不再另行分攤市場營銷費用、人工費用等）。采用代理機構的(以后簽訂代理機構涉及其他事業(yè)部的,需要與其他事業(yè)部溝通)采用整體打包方式,各事業(yè)部（子公司）平進平出,銷售收入歸對應事業(yè)部（子公司）,利潤歸完成銷售的事業(yè)部（子公司）。由業(yè)務員提出內部轉移申請，相關事業(yè)部（子公司）總經理確認后，交財務部進行數(shù)據處理。 各事業(yè)部（子公司）間要加強協(xié)作，互通信息，特別是涉及其他事業(yè)部（子公司）產品的價格時，以其他事業(yè)部（子公司）正式的價目表為依據，價格變動必須事先請示對應事業(yè)部（子公司）營銷部經理同意；銷售其他事業(yè)部（子公司）產品，因報錯價格等導致其他事業(yè)部（子公司）的損失，由實際銷售的事業(yè)部（子公司）承擔。 各事業(yè)部（子公司）針對同一個客戶同時派出銷售人員的，同時客戶沒有按對應產品線劃分的，各事業(yè)部的業(yè)務員在對同一客戶行動時應事先協(xié)調行動，必要時由公司總裁或營銷副總裁進行工作協(xié)調。 各事業(yè)部（子公司）向共同客戶銷售產品與服務時，不得故意損害其他事業(yè)部（子公司）利益或貶低其他事業(yè)部（子公司），一經發(fā)現(xiàn)嚴厲處罰當事人，并處當事人所在事業(yè)部（子公司）總經理300元罰款。 各事業(yè)部（子公司）聯(lián)合銷售，或公司統(tǒng)一協(xié)調銷售，協(xié)商以某事業(yè)部的產品作策略性犧牲時，造成對該事業(yè)部的損失由相關其他事業(yè)部根據收益分攤。 崗位設置。原則上崗位設置要求如下： 總經理：事業(yè)部（子公司）設總經理一名；