【正文】 事項發(fā)生了改變，也應(yīng)當(dāng)依法辦理登記手續(xù)。（1）前向一體化：指通過資產(chǎn)紐帶或契約方式，企業(yè)與輸出端企業(yè)聯(lián)合，形成一個統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)組織，從而達(dá)到降低市場交易費用及其成本，提高經(jīng)濟(jì)效益目的的戰(zhàn)略。即企業(yè)充分利用已有的產(chǎn)品、市場、技術(shù)的優(yōu)勢，向經(jīng)營的深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。（1）類型①水平多元化：在同一專業(yè)范圍進(jìn)行多種經(jīng)營例如：力帆生產(chǎn)摩托車和汽車，一汽集團(tuán)生產(chǎn)轎車、卡車②垂直多元化：企業(yè)沿產(chǎn)業(yè)價值鏈延伸經(jīng)營領(lǐng)域例如：寶鋼煉鋼企業(yè)向采礦業(yè)或軋鋼裝備業(yè)的延伸③同心多元化：以市場或技術(shù)為核心的多元化例如：海爾以家電市場為核心，生產(chǎn)冰箱，空調(diào)，電視，洗衣機(jī)等（2）適用條件①企業(yè)將生產(chǎn)能力從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向另外一種業(yè)務(wù)②企業(yè)可以將不同的相關(guān)業(yè)務(wù)合并在一起③企業(yè)在新的業(yè)務(wù)中可以借用企業(yè)品牌的信譽(yù)④企業(yè)能夠創(chuàng)建有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關(guān)的價值鏈活動非相關(guān)多元化：又稱無關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進(jìn)入現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在技術(shù)市場等方面沒有任何關(guān)聯(lián)的新行業(yè)或新領(lǐng)域的戰(zhàn)略。（1）實施條件：①在空間上存在著未開發(fā)或未飽和的市場區(qū)域②企業(yè)獲得新的、可靠的、經(jīng)濟(jì)的、高質(zhì)量的銷售渠道③企業(yè)擁有擴(kuò)大經(jīng)營所需的資金、人力、和物質(zhì)資源④企業(yè)生產(chǎn)能力過剩⑤企業(yè)的主營業(yè)務(wù)是全球化惠及的行業(yè)（2）實施途徑：①在當(dāng)?shù)匕l(fā)掘潛在顧客，進(jìn)入新的細(xì)分市場②在當(dāng)?shù)亻_辟新的營銷渠道③開拓區(qū)域外部或國外市場新產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略：企業(yè)在現(xiàn)有市場上通過改造現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)，或開發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)而增加銷售量的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略：企業(yè)通過更大的市場營銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場上的份額，擴(kuò)大產(chǎn)銷量及生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，從而提高銷售收入和盈利水平。（二）差異化戰(zhàn)略：蘋果公司的IphoneIpadIpod適用范圍（多選題）：（1）較強(qiáng)研發(fā)能力：具有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場意識和創(chuàng)新眼光，不斷在產(chǎn)品和服務(wù)中創(chuàng)造出獨特性（2）很高的知名度和美譽(yù)度：在產(chǎn)品和服務(wù)上具有領(lǐng)先的聲望（3）很強(qiáng)的市場營銷能力：企業(yè)內(nèi)部的研發(fā)，生產(chǎn)制造，市場營銷職能部門有很好的協(xié)調(diào)性實施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品質(zhì)量不同實現(xiàn)差異化：產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異產(chǎn)生較高的產(chǎn)品價值，提高銷售收入，獲得比競爭對手更高的利潤（2）提高產(chǎn)品可靠性：絕對的可靠性，甚至在出現(xiàn)意外故障時，也不會喪失使用價值（3）產(chǎn)品創(chuàng)新：擁有研發(fā)實力的高新技術(shù)企業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新吸引顧客（4）產(chǎn)品特性：產(chǎn)品中如果包含顧客需要而其他產(chǎn)品不具有的某些特征，會產(chǎn)生別具一格的形象（5）產(chǎn)品名稱不同：名稱或品牌本身就能對顧客產(chǎn)生很強(qiáng)的吸引力（6）提供不同服務(wù)：以質(zhì)取勝，以服務(wù)取勝，是世界卓越企業(yè)的共同戰(zhàn)略。與企業(yè)相結(jié)合，得出一些列的可選擇的對策。把重要的、直接的、大量的、迫切的影響因素優(yōu)先排出來，把間接的、次要的、少許的、暫時的因素排在后面。（一）分析環(huán)境因素：分析內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，包括企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢和劣勢，外部環(huán)境的機(jī)會和威脅。三、企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）定義：SWOT分析方法是一種企業(yè)內(nèi)部分析方法，即根據(jù)企業(yè)自身的既定內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢及核心競爭力之所在。（4）金牛：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率高。（3）瘦狗：業(yè)務(wù)增長率低，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為放棄戰(zhàn)略或繼續(xù)投資（市場占有率低，業(yè)務(wù)增長率高）（2）明星：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率高。價值鏈要素：輔助活動職能管理、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購主體活動供、產(chǎn)、儲、銷、后價值鏈分析：單項能力分析和綜合能力分析（三）波士頓矩陣（BCG矩陣）波士頓矩陣根據(jù)市場增長率和市場份額兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為明星、金牛、瘦狗和幼童四大類型，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。戰(zhàn)略群體分析群體內(nèi)的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司群體間的競爭：寶潔公司和聯(lián)合利華公司VS納愛斯集團(tuán)和立白集團(tuán)二、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析（常考點）（一）企業(yè)核心競爭力分析（?？键c）定義：一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力，是企業(yè)所特有的、能夠經(jīng)得起時間考驗的、具有延展性的，并且是競爭對手難以模仿的技術(shù)和能力。（4）購買者的談判能力：通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使競爭者相互傾軋，買方可以極大的影響企業(yè)?？梢酝ㄟ^替代品銷售增長率，替代品廠家生產(chǎn)能力與盈利擴(kuò)展加以描述。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析（一）宏觀環(huán)境分析（新考點）：PEST分析法P：政治環(huán)境利比亞國家的中國企業(yè)的損失E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境08年經(jīng)濟(jì)危機(jī)S：社會文化環(huán)境我國出口到伊斯蘭教國家的產(chǎn)品與一般產(chǎn)品的區(qū)別(凍鴨)T：科技環(huán)境3G手機(jī)、索尼公司的walkman隨身聽（二）行業(yè)環(huán)境分析（常考點）行業(yè)生命周期（?？键c）（1）形成期：較多的小企業(yè)，競爭壓力小，營銷上注重廣告宣傳（2）成長期：市場迅速擴(kuò)大，銷售額利潤迅速增長，注重市場營銷和生產(chǎn)管理（3）成熟期：市場飽和，銷售額難以增長，注重成本控制和市場營銷（4）衰退期：市場萎縮，行業(yè)規(guī)?？s小，企業(yè)數(shù)量少，放棄戰(zhàn)略或清算戰(zhàn)略行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析：五力模型（?？键c）以娃哈哈純凈水為例（1）新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入市場的障礙主要包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本需要、轉(zhuǎn)換成本、銷售渠道開拓、政府行為與政策，不受規(guī)模支配的成本劣勢、自然資源、地理環(huán)境等方面。利潤計劃輪盤：主要應(yīng)用于戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)的制定和戰(zhàn)略實施過程控制的戰(zhàn)略管理工具。（3）內(nèi)部經(jīng)營流程方面：管理者要確認(rèn)組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，以吸引和留住目標(biāo)細(xì)分市場的顧客，并滿足股東對卓越財務(wù)的回報。（2）顧客層面：將競爭的顧客和市場，以及業(yè)務(wù)單位在這些目標(biāo)顧客和市場中國的衡量指標(biāo)。平衡計分卡：將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效評價方法。（三）戰(zhàn)略控制的方法（考點）杜邦分析法：基于財務(wù)指標(biāo)的戰(zhàn)略控制方法。審查結(jié)果：發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施過程中是否存在問題和存在什么問題，以及為什么存在這些問題的重要過程。（三）評價和選擇戰(zhàn)略方案決策者通過對制定的幾種方案進(jìn)行評價和比較后，從中選擇一個比較滿意的戰(zhàn)略方案。2012年聯(lián)想公司的銷售額要到達(dá)多少個億，或者要在世界市場份額中占有的份額達(dá)到百分值多少?！捌髽I(yè)的任務(wù)是什么？”摩托羅拉公司的使命：滿足企業(yè)客戶對移動通訊解決方案的所有需求企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定義：指企業(yè)在一定時期內(nèi)沿其經(jīng)營方向所預(yù)期達(dá)到的理想成果?；救蝿?wù)：實現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)最高任務(wù)：實現(xiàn)企業(yè)的使命二、企業(yè)戰(zhàn)略的制定（新增內(nèi)容）（一）確定企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景定義：是由企業(yè)內(nèi)部成員所制定，借由團(tuán)隊討論，獲得企業(yè)一致共識，形成的大家愿意全力以赴的未來方向。例如：人力資源管理部門，市場營銷部門，財務(wù)部門，售后服務(wù)部門。例如：海飛絲事業(yè)部，飄柔事業(yè)部，潘婷事業(yè)部。企業(yè)戰(zhàn)略的層次（常考點）以寶潔公司為例（1）企業(yè)總體戰(zhàn)略：以企業(yè)整體為研究對象，研究整個企業(yè)的生存和發(fā)展的基本問題。（2）穩(wěn)定性與動態(tài)性：企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點是未來，需要考慮長遠(yuǎn)的利用；如果環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)戰(zhàn)略要做出修改。中級經(jīng)濟(jì)師考試 工商管理 考點總結(jié) 第一章 企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營決策企業(yè)戰(zhàn)略定義：是指企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)競爭激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗，調(diào)查現(xiàn)狀，預(yù)測未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而作出的企業(yè)長遠(yuǎn)性、全局性的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）全局性與復(fù)雜性：企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)總體發(fā)展的需要制定，追求整體效果；全局是由若干局部組成，戰(zhàn)略的制定、實施和評價是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。（3）收益性與風(fēng)險性：企業(yè)戰(zhàn)略能夠帶來顯性或隱性的收益；環(huán)境的動態(tài)性增強(qiáng)，不確定性因素增多，戰(zhàn)略的實施具有風(fēng)險性。例如：多產(chǎn)品總戰(zhàn)略，洗發(fā)水，洗面奶，洗衣粉；多行業(yè)總戰(zhàn)略，家電行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)，食品行業(yè)等（2）企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略：以企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位為研究對象，研究企業(yè)某個特定的經(jīng)營單位的戰(zhàn)略計劃。（3）企業(yè)職能戰(zhàn)略：在特定的企業(yè)的職能部門領(lǐng)域內(nèi)制定的或?qū)嵤┑膽?zhàn)略。（一）企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)涵定義：指企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制定，評價與選擇以及實施與控制，使企業(yè)能夠達(dá)到其戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程?！拔沂钦l？”企業(yè)使命定義：企業(yè)的根本性質(zhì)與存在理由。例如，用某一個具體數(shù)字（相對數(shù)或是絕對數(shù)）來表示。（二）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案在分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境并確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)后，企業(yè)管理者將與企業(yè)戰(zhàn)略專家及其有關(guān)人員參與戰(zhàn)略方案的規(guī)劃，即實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃。三、企業(yè)戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略變化分析戰(zhàn)略方案分解與實施戰(zhàn)略實施的考核與激勵（二）實施模式（?？键c）指揮型：制定者宣布戰(zhàn)略，強(qiáng)制實行（08年第5題）轉(zhuǎn)化型：從指令型轉(zhuǎn)變過來合作型：決策范圍擴(kuò)大到高層管理中文化型：決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)的較低層次（07年第4題）增長型：戰(zhàn)略從基層單位自下而上產(chǎn)生（09年第5題）四、企業(yè)戰(zhàn)略的控制（一）戰(zhàn)略控制的原則（考點）：“一保三適”確保目標(biāo)：通過執(zhí)行戰(zhàn)略計劃確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)適度原則：控制切忌過度，保持與目標(biāo)一致性，保持實施方向的正確適時控制：選擇正確的時機(jī)對戰(zhàn)略進(jìn)行修正適應(yīng)性：應(yīng)視不同業(yè)務(wù)范圍、工作特點制定不同的控制標(biāo)準(zhǔn)和方式（二）戰(zhàn)略控制的流程：“定標(biāo)準(zhǔn)，量績效，查結(jié)果，取措施”制定績效標(biāo)準(zhǔn)：控制標(biāo)準(zhǔn)在戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下建立，是測評實際績效和預(yù)期績效的尺度衡量實際績效：將企業(yè)的實際績效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，看實際績效是否符合標(biāo)準(zhǔn)，以便采取有效措施。采取糾偏措施：對于存在偏差的的戰(zhàn)略，要采取一定的措施。利用幾種主要的財務(wù)比率之間的關(guān)系來綜合的分析企業(yè)的財務(wù)狀況，從財務(wù)角度評價企業(yè)績效和戰(zhàn)略實施的狀況。主要內(nèi)容如下：（1）財務(wù)層面：與獲利能力有關(guān)，主要有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟(jì)增加值等。指顧客滿意度，顧客保持率，顧客獲得率，顧客盈利率，以及在目標(biāo)市場中的份額。（4）學(xué)習(xí)與成長層面：通常指員工滿意度，員工保持率，員工培訓(xùn)成本等。由三部分組成，主要是利潤輪盤，現(xiàn)金輪盤，凈資產(chǎn)收益率輪盤。（2）替代品的威脅：替代品的價格越低，質(zhì)量越好，用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大。（3）供應(yīng)者的談判能力：供應(yīng)者可以通過提價、降低價格或服務(wù)的質(zhì)量來影響企業(yè)。（5）行業(yè)間現(xiàn)有的競爭力：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)為價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。體現(xiàn)：關(guān)系競爭力、資源競爭力、能力競爭力評價標(biāo)準(zhǔn)：占用性、持久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性（二）價值鏈分析（常考點）價值鏈定義：企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟(jì)活動，那么，企業(yè)所有的互不相同但又相互聯(lián)系的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程。業(yè)務(wù)增長率（現(xiàn)金流出）（1）幼童：業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為投資戰(zhàn)略。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為清算、轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略。采取相應(yīng)的戰(zhàn)略為保持戰(zhàn)略。其中，S代表strength(優(yōu)勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機(jī)會)，T代表threat(威脅)，其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。外部環(huán)境：O機(jī)會T威脅內(nèi)部環(huán)境：S優(yōu)勢W劣勢（二）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序，構(gòu)成SWOT矩陣。（三）戰(zhàn)略方案與選擇發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服劣勢因素，利用機(jī)會因素，化解威脅因素。優(yōu)勢 劣勢 類型與選擇機(jī)會 SO使用優(yōu)勢，利用機(jī)會 WO利用機(jī)會，克服劣勢威脅 ST使用優(yōu)勢，避免威脅 WT使劣勢最小化避免威脅第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略一、基本競爭戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：格蘭仕微波爐適用范圍（多選題）：（1）大批量生產(chǎn)：達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模，成本較低（2）較高市場占有率：嚴(yán)格控制產(chǎn)品定價，形成較高的市場份額（3）先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備：提高生產(chǎn)率，成本降低（4）嚴(yán)格控制一切費用開支：降低成本實施途徑（多選題）：（1）規(guī)模效應(yīng)：通過擴(kuò)大規(guī)模使固定成本能在更多的產(chǎn)品分?jǐn)?，使平均單位成本降低?）技術(shù)優(yōu)勢：新技術(shù)能提高生產(chǎn)率，降低生產(chǎn)成本（3）資源整合：增加活動或資源的共享性來獲得協(xié)同效應(yīng)（4）經(jīng)營地點選擇優(yōu)勢：接近原材料產(chǎn)地或需求所在地是經(jīng)營地點的選擇優(yōu)勢（5）與價值鏈的聯(lián)系：提高價值鏈整體效益的方法來提高業(yè)務(wù)活動的效益（6）跨業(yè)務(wù)相互聯(lián)系：建立不處于同一價值鏈上其他業(yè)務(wù)的合作關(guān)系來充分利用資產(chǎn)。（三）集中戰(zhàn)略：我國手機(jī)在印度市場的“三卡三待，四卡四待”手機(jī)適用范圍（多選題）：（1）有特殊需求的顧客：有特殊需求的顧客或某一地區(qū)有特殊需求的顧客（2）沒有競爭對手在此目標(biāo)市場:（3）經(jīng)營實力較弱：不足以追求廣泛的市場（4）目標(biāo)市場具有較強(qiáng)的吸引力：在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度具有吸引力實施途徑（多選題）：（1）產(chǎn)品系列：選擇產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營的重點（2）細(xì)分市場選擇重點客戶：將經(jīng)營重心放在不同需求的顧客群上（3）市場細(xì)分選擇重點區(qū)域：按照特定地區(qū)的需要實現(xiàn)重點經(jīng)營（4）發(fā)揮優(yōu)勢集中經(jīng)營：將經(jīng)營重點放在特定的細(xì)分市場，有重點的進(jìn)行研究開發(fā)二、企業(yè)成長戰(zhàn)略（新增內(nèi)容）（一）密集性成長戰(zhàn)略定義：指企業(yè)在原有業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得的戰(zhàn)略。優(yōu)勢劣勢機(jī)會SO使用優(yōu)勢，利用機(jī)會WO利用機(jī)會，克服劣勢威脅ST使用優(yōu)勢，避免威脅WT使劣勢最小化避免威脅（1）實施條件：①企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)未達(dá)到飽和②消費者對產(chǎn)品的使用率還可以顯著提高③競爭對手的市場份額出現(xiàn)下降時④隨著銷售力度的增加，銷售量成上升趨勢⑤通過市場滲透戰(zhàn)略帶來市場份額的增加，使企業(yè)達(dá)到銷售規(guī)模，且這種規(guī)模帶來顯著的優(yōu)