【正文】 ，購買新鮮咖啡豆，監(jiān)督公司各種混合和單品咖啡豆的慣例烘焙過程，控制分銷到世界各地的零售店。第一個(gè)部分是咖啡本身。從零售的角度來看，這意味著創(chuàng)立一種圍繞咖啡消費(fèi)的“體驗(yàn)”，一種交錯(cuò)在人們?nèi)粘Ｉ钪械捏w驗(yàn)。）對于Schultz的角色，仍是主席和控制公司的首席全球戰(zhàn)略家，他在2002年將日常運(yùn)營交給CEO Orin Smith，一個(gè)哈佛MBA（1967），他在1990年加入公司。北美地區(qū)營銷主要包括購買點(diǎn)宣傳材料和當(dāng)?shù)氐赇伿袌鰻I銷，大大低于行業(yè)平均水平。公司現(xiàn)在在全球的5000多家店鋪中服務(wù)于2000萬名獨(dú)特的顧客，并且平均每天開三家新店。到2002年中期，Schultz已經(jīng)無疑地將星巴克變成北美領(lǐng)導(dǎo)的咖啡專賣品牌。據(jù)他回憶，很多華爾街類的代表對這個(gè)想法感到懷疑：“他們曾說，‘你的意思是，你打算將一紙杯咖啡賣一美元，而且那個(gè)意大利的名字沒一個(gè)美國人可以說出來？在美國沒人喝咖啡的時(shí)候？而且我可以在當(dāng)?shù)乜Х鹊昊蛘叨嗉{圈（油炸圈餅）商店花50美分買一杯咖啡？你在跟我開玩笑嗎？’”無視這些懷疑，Schultz努力公開發(fā)行籌集了2500萬美元。 Tea。這些店鋪出售整咖啡豆和溢價(jià)杯裝咖啡飲料，主要迎合那些年齡在25到44歲之間富裕的、受過良好教育的、白領(lǐng)主顧。幾年以后，當(dāng)星巴克的成立者們同意把公司賣給他時(shí)，Schultz抓住了這個(gè)機(jī)會。但是，我相信人們需要另一個(gè)場所，在那里他們可以放松自己享受生活，或者就僅僅做他們自己。正如Schultz解釋的那樣，這家咖啡館成為他遠(yuǎn)景設(shè)想的原型：這個(gè)想法就是建立一個(gè)咖啡屋連鎖店使它成為美國人的“第三空間”。1982年，Schultz加入了星巴克的市場營銷隊(duì)伍；稍后，他去了意大利，在那里他開始對米蘭的咖啡文化著迷，特別是鄰里功夫咖啡館在意大利人每天的社會生活中所起的作用。1971年，三個(gè)咖啡狂熱者Gerald Baldwin、Gordon Bowker和Ziev Siegl在西雅圖的Pike Place 市場開了一個(gè)小咖啡店。在準(zhǔn)備與Schultz和Smith的會面過程中，Day請求她的一個(gè)同事幫忙好好想想這個(gè)方案的意義。兩天后，Day負(fù)責(zé)要向Schultz和星巴克的CEO Orin Smith提出最后的建議，關(guān)于公司是否應(yīng)該推出這個(gè)方案?！笨紤]到這些，Day和它的同事們已經(jīng)提出了一個(gè)方案，在公司的4500個(gè)店鋪中每年另外投資4000萬美元，這可以使每個(gè)店鋪平均一周增加相當(dāng)于20小時(shí)的人工。”然而，Day最近感覺并不樂觀，部分是因?yàn)樾前涂俗罱氖袌鲅芯堪l(fā)現(xiàn)了一些意想不到的結(jié)果。在她等待同事參加會議的時(shí)候，她回想著公司最近的業(yè)績。？關(guān)于星巴克的價(jià)值主張的亮點(diǎn)？在這一時(shí)期，星巴克發(fā)展了什么樣的品牌印象？？是公司的服務(wù)下降了還是說測量滿意度的方法錯(cuò)了？？，用何來保證高顧客的滿意度？對于星巴克來說高滿意度有何價(jià)值？？這個(gè)投資的目標(biāo)是什么？對于一個(gè)大品牌來說是否有可能去發(fā)展客戶親密度？星巴克：傳遞顧客服務(wù)2002年中期的一天，星巴克北美區(qū)的高級行政副總裁Christine Day坐在星巴克西雅圖總部七層的會議室里，拿起她的第二杯太妃核果風(fēng)味的拿鐵。這種手工泡制的飲料——在太妃糖果仁口味的功夫咖啡上面蓋上一層抽打的奶油和太妃糖粉——自從它當(dāng)年引入市場之后已經(jīng)成為Day每天下午的嗜好。當(dāng)其它的零售商始終暈眩在911事件后的不景氣中時(shí)，星巴克仍在享受著它連續(xù)第十一年的5％或以上的相對店鋪銷售增長，借用它的建立者和主席Howard Schultz的話來說就是：“我想我們已經(jīng)顯示了我們接近一個(gè)經(jīng)受蕭條考驗(yàn)的產(chǎn)品?！拔覀円恢币詠矶紴槲覀兊姆?wù)感到非常地驕傲，”Day說，“但是數(shù)據(jù)表明，我們在顧客滿意度方面并不總是達(dá)到顧客的期望?！斑@個(gè)想法是為了改善服務(wù)速度進(jìn)而提高顧客滿意度”Day說?！斑@個(gè)投資相當(dāng)于將近7美分每股的每股收益（earnings per share, EPS），”Day說。Day指出“真正的問題是，我們相信顧客告訴我們的優(yōu)秀顧客服務(wù)的組成嗎？而且如果我們傳遞了這種顧客服務(wù)，我們的銷售和利潤會受到什么樣的影響？”公司背景Howard Schultz將一種商品轉(zhuǎn)變成一種高層次文化現(xiàn)象這個(gè)故事已經(jīng)成為一個(gè)傳奇。這個(gè)店專門向一個(gè)獨(dú)愛咖啡者的尼基（niche）市場出售整阿拉伯咖啡豆?；貋碇?，充滿激情的Schultz說服公司在它唯一的西雅圖市區(qū)商店成立了一家功夫咖啡館。當(dāng)時(shí)，大多數(shù)美國人的生活中有兩個(gè)場所——家庭和工作。我想象出一個(gè)地方可以與家庭和工作分開，一個(gè)對不同的人有不同意義的地方。Schultz一接管就立即開始開設(shè)新店鋪。到1992年，公司在西北和芝加哥有140家這樣的店鋪并成功地與其它小規(guī)模咖啡連鎖店競爭，如Gloria Jean’s Coffee和Barnie’s Coffee amp。同年，Schultz決定將公司上市。這個(gè)過程使星巴克在全國開了更多的店鋪。自從公司上市以來，銷售額以復(fù)合年增長率（pound annual growth rate, GAGR）40％的速度爬升，并且凈收益的復(fù)合年增長率為50％。（見圖示13，公司的財(cái)務(wù)和店鋪增長）星巴克的成功中令人印象深刻的是公司幾乎沒花費(fèi)任何廣告費(fèi)就取得了成功。（大多數(shù)快餐連鎖的營銷預(yù)算在3％6％范圍內(nèi)。星巴克的價(jià)值主張星巴克的品牌戰(zhàn)略可以最好的用“生活咖啡”來描述，這個(gè)短語反映了公司對致力于保持全國咖啡文化活力所給予的重要性。這種體驗(yàn)品牌戰(zhàn)略有三部分。星巴克驕傲于自己提供的世界最高品質(zhì)的咖啡，這些咖啡來源于非洲、中和南美洲、及亞太地區(qū)。第二個(gè)品牌組成部分是服務(wù)，或者說是公司有時(shí)提到的“顧客親密”。”第三個(gè)品牌組成是氣氛?！被谶@個(gè)原因，大多數(shù)的星巴克提供了鼓勵(lì)那些閑逛的人的座位區(qū)，還在布局設(shè)計(jì)上為那些想要逗留的人營造高檔和歡迎的環(huán)境。”分銷渠道幾乎所有的北美星巴克都是公司直營店，坐落在交通密集、可見度高的場所，例如零售中心、寫字樓和大學(xué)校園。產(chǎn)品組合依賴于店鋪的規(guī)模和位置，但是大多數(shù)店鋪提供多種點(diǎn)心、蘇打水和果汁以及與咖啡相關(guān)的器具、音樂CD、游戲和隨季節(jié)而定的新奇玩意。）飲料占這些店鋪銷售額中最大的部分（77％）；這與10年前有了一個(gè)變化，那時(shí)候店鋪一半的銷售額來自于銷售整咖啡豆。）星巴克也通過非公