【正文】 ics Process Control——統(tǒng)計(jì)的流程控制 *FMEA——Failure Model Effect Analysis——失效模式及后果分析 *DPMO——Defeats Per Million Opportunities——每百萬機(jī)會(huì)的缺陷數(shù) *BPR——Business process reengineering——業(yè)務(wù)流程再造 而六西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭M織推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作。組織應(yīng)該把資源放在認(rèn)識(shí)、改善和控制原因上而不是放在售后服務(wù)、質(zhì)量檢查等活動(dòng)方面。 六西格瑪同時(shí)又是一個(gè)管理哲學(xué)和方法。很顯然的，一個(gè)只有不到3西格瑪?shù)膰?，其?nèi)部有大量的資源浪費(fèi)、憤怒的消費(fèi)者、在國際市場上缺乏競爭力的產(chǎn)品，等等，在新的世界經(jīng)濟(jì)中將很難與一個(gè)具有甚至6西格瑪?shù)膰纫惠^高下。從市場環(huán)境來看，世界經(jīng)濟(jì)一體化加劇了公司間的競爭，一個(gè)停留在4或5西格瑪?shù)墓臼菬o法與一個(gè)六西格瑪?shù)墓靖偁幍?。用中國郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過9500件，六西格瑪意味著這一數(shù)字將降到3。美國的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問題有關(guān)的成本占其銷售收入的1015%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對于公司的盈利性有直接的好處。 那么為什么要追求六西格瑪？停留在4或5西格瑪行不行？畢竟這已是超過99%的‘好’了。 為什么追求六西格瑪？ 66800 ........ ..........3 230 ....................5 不良品率.....合格率（%）.....西格瑪值對于制造性業(yè)務(wù)流程來說。如果該航班的準(zhǔn)點(diǎn)率達(dá)到六西格瑪，如果該航班每天運(yùn)行一次，這相當(dāng)于每805年才出現(xiàn)一次晚點(diǎn)到達(dá)的現(xiàn)象。假如我們允許在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營了200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。業(yè)務(wù)流程的西格瑪值表示該流程的實(shí)際結(jié)果相對于期望、平均或所要求的結(jié)果的偏離程度。 西格瑪（希臘字母s）在統(tǒng)計(jì)學(xué)中常用來表達(dá)數(shù)據(jù)的離散程度，即標(biāo)準(zhǔn)差。 概念可以毫不夸張的說西格瑪水平已成為衡量一個(gè)國家綜合實(shí)力與競爭力的最有效的指標(biāo)。更有一些政府機(jī)構(gòu)也開始采用六西格瑪?shù)姆椒▉砀纳普?wù)。另一值得注意的現(xiàn)象是自通用電氣之后，所有公司都將六西格瑪戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期紛紛加入實(shí)施六西格瑪?shù)男辛?，這其中包括索尼、東芝、本田等。 該公司在1996年初開始把六西格瑪作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個(gè)是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行六西格瑪?shù)牧鞒套兏锓椒ā５嬲堰@一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克 六西格瑪（6s 或 Six Sigma）最早作為一種突破性的質(zhì)量管理戰(zhàn)略在八十年代末在摩托羅拉公司（Motorola）成型并付諸實(shí)踐，三年后該公司的六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略取得了空前的成功：產(chǎn)品的不合格率從百萬分之6210件（大約四西格瑪）減少到百萬分之32（），在此過程中節(jié)約成本超過20億美金。六西格瑪（6s 或 Six Sigma）簡介歷史 隨后即有德儀公司（Texas Instruments）和聯(lián)信公司（Allied Signal，后與霍尼維爾 Honeywell 合并）在各自的制造流程全面推廣六西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略。韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下的通用電氣公司（General Electric Company）。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。 發(fā)展 繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信/霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財(cái)富500強(qiáng)的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實(shí)施六西格瑪管理戰(zhàn)略。韓國的三星、LG也開始了向六西格瑪進(jìn)軍的旅程。更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護(hù)高的客戶忠誠度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。目前，美國公司的平均水平已從十年前的三西格瑪上下提高到了接近五西格瑪?shù)某潭取?六西格瑪首先是一個(gè)衡量業(yè)務(wù)流程能力的尺度。舉一個(gè)航空公司的例子，如果某一航班的預(yù)計(jì)到達(dá)時(shí)間是下午五點(diǎn)，由于各種原因，真正在五點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)的情況是極少的。如果其中的55次超過五點(diǎn)半到達(dá)，從質(zhì)量管理的角度來說，這就是不良品，%。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的。請注意，在六西格瑪中這叫做流程的長期西格瑪值。 流程的西格瑪值與百萬次機(jī)會(huì)所產(chǎn)生的不良品率有如下關(guān)系： .................. 6 6200 ......... ..........4 　 從企業(yè)內(nèi)部的效率與成本來看，所有的不良品要么成為廢品，要么需要返工或在客