【正文】 的市值達(dá)到了 4500億美元，增 長(zhǎng) 30多倍，排名從世界第 10位提升到第二位。 韋爾奇（ Jack Welch） 也因此名滿(mǎn)天下，被譽(yù)為全球第一 CEO（ 首 席執(zhí)行官）。目前，在 全球 500強(qiáng)企業(yè)中有 40余家企業(yè)在推行和實(shí)施“六西格瑪管理”。迄今六西 格瑪管理本身尚無(wú)統(tǒng)一的方法，但它確實(shí)是達(dá)到超嚴(yán)格質(zhì)量管理的一項(xiàng) 范例。 即：“把過(guò)程所有環(huán)節(jié)的油水都榨出來(lái)”。 ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ” 是：“改革世界頂級(jí)企業(yè)的突破性管理策略 （ The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation. ） ” 。 Fisher） 在 1993的講話(huà) 。 而從開(kāi)始推行六西格瑪以來(lái) ， 摩托羅拉共節(jié)約了 24億美元； ⑸ 截至 1992年 ， 摩托羅拉公司的大部分部門(mén)已達(dá)到六西格瑪 （ Six Sigma） 水平 ， 現(xiàn)在制造業(yè)的質(zhì)量大約是 5西格瑪水平 左右 ， 參見(jiàn)摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治 M 領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵 為了保證上述計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級(jí)管理層的表率作用，自上而下，說(shuō)服公司員工嚴(yán)肅認(rèn)真地推行六西格瑪（ Six Sigma） ，真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（ TQM， Total Quality Management,‘ 頭’ 為 Total的諧音）”。 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 2/2） ■ “六西格瑪質(zhì)量（ Six Sigma Quality） ” 是摩 托羅拉命名的方案，與此同時(shí)還進(jìn)行了與“顧 客完全滿(mǎn)意”密切相關(guān)的其他 4項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)如 下： ⑴ 全面減少周期時(shí)間 （ Cycle Time） ； ⑵ 領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤(rùn)； ⑷ 參與管理。 六西格瑪（ Six Sigma） 名稱(chēng)的由來(lái) 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 1/2） ■ 摩托羅拉的通訊部門(mén)首先于 1986年啟動(dòng)了其 六西格瑪（ Six Sigma） 方案。 σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計(jì)理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? σ ) 1 σ % 317300 ppm % 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 表 12 σ 質(zhì)量水平對(duì)照表 從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來(lái)吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（ Six Sigma） ”這個(gè)名稱(chēng)，認(rèn)為它聽(tīng)起來(lái)很像是一輛日本新型小轎車(chē)。 蓋爾溫及其高層管理人員曾經(jīng)專(zhuān)門(mén)訪(fǎng)問(wèn)日本進(jìn)行 調(diào)查研究，對(duì)日本的過(guò)程性能優(yōu)于摩托羅拉大約一千 倍的現(xiàn)實(shí)留下了深刻的印象，故決定改進(jìn)摩托羅拉的 過(guò)程性能至六西格瑪（相當(dāng)于百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)為 DPMO， 參見(jiàn)表 12）并期望在 5年內(nèi)彌補(bǔ)他們與日 本的質(zhì)量差距。例如 ,1958年摩托羅拉通訊 部門(mén)的質(zhì)量水平為四西格瑪水平 (相當(dāng)于每百萬(wàn)次機(jī) 會(huì)不合格數(shù)為 6210DPMO,參見(jiàn)表 12),而日本已經(jīng)達(dá) 到五西格瑪水平 (相當(dāng)于每百萬(wàn)次機(jī)會(huì)不合格數(shù)為 233 DPMO),參見(jiàn)表 12。表中 的西格瑪水平是指整個(gè)工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目? 制方式。 而日本在 20世紀(jì) 80年代早期即已達(dá)到四西格瑪水平， Cp = ， 到 20世紀(jì) 80年代中期，日本進(jìn)一步發(fā)展 到五西格瑪水平， Cp = 。 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 2/5） ◆ 20世紀(jì) 70年代，美國(guó)工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈?dāng)于二西 格瑪， Cp = 。 蓋爾溫（ Robert W 今天，摩 托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個(gè)生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零 部件的大型公司，年?duì)I業(yè)額超過(guò) 300億美元，員 工近 13萬(wàn)人。 蓋爾溫 （ Paul V 提高 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng) 力的秘密武器 Six Sigma 簡(jiǎn)介 上海博頓咨詢(xún)管理顧問(wèn)有限公司 ? 姓名： 向書(shū)洪 ? 職稱(chēng) ： 咨詢(xún)部經(jīng)理 上海博頓咨詢(xún)管理顧問(wèn)有限公司 主 講 人 質(zhì)量 管理 活動(dòng)的發(fā)展歷程 ? 統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理 1940年 代 – 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（ DOE） ? 目標(biāo) 管理 1950年 代 ? 零缺陷 1960年 代 ? 全 面 質(zhì)量控制 1970年 代 ? 全 面 質(zhì)量管理 1980年 代 – 授予美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) – 以統(tǒng)計(jì)輔助管理 ? Six Sigma 1990年 代 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 1/5） ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ”于 1987年起源于美國(guó)的 摩托羅拉公司。 ◆ 摩托羅拉（ Motorola） 公司是保羅 V Galvin ） 在 1929年創(chuàng)建的。 1956年羅伯特 W Galvin ） 繼其父成為公司總裁，并于 1964年 成為首席執(zhí)行官（ CEO， Chief Executive Officer） 兼董事長(zhǎng)。 到了 20世紀(jì) 80年代，美國(guó)工業(yè)的 西格瑪水平前進(jìn)了，相當(dāng)于三西格瑪水平， Cp = 。 這對(duì)于美國(guó)無(wú)疑是一 個(gè)極大的挑戰(zhàn)，故在 20世紀(jì) 80年代末美國(guó)摩托羅拉公 司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見(jiàn)表 11。 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 3/5） 美國(guó)工業(yè) 日本工業(yè) 時(shí)間 西格瑪水平 Cp 西格瑪水平 Cp 20 世紀(jì) 70 年代 二西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代 三西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代早期 四西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代中期 五西格瑪 20 世紀(jì) 80 年代末、90 年代初 摩托羅拉公司 6 σ控制方式： Cp = 2 .0 , Cp k = 實(shí)際不合格品率為 3 .4 ppm , 相當(dāng)于 西格瑪水平 , 即 Cp = 表 11 日本與美國(guó)工業(yè)西格瑪水平的比較 ◆ 摩托羅拉公司在 20世紀(jì) 70年代末 ,發(fā)現(xiàn)日本同類(lèi)產(chǎn)品 的質(zhì)量遠(yuǎn)優(yōu)于摩托羅拉。為此，摩托羅拉領(lǐng)導(dǎo)人保羅 V 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 4/5） 六西格瑪（ Six Sigma） 來(lái)源（ 5/5） 177。這就是“六西格瑪”的由來(lái)。 1987年摩托羅 拉公司將這項(xiàng)新穎、具有遠(yuǎn)見(jiàn)的戰(zhàn)略行動(dòng)推 廣到公司的其他部門(mén)，蓋爾溫先生特別強(qiáng)調(diào) 提出下列目標(biāo)： ⑴ 到 1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 10倍； ⑵ 到 1991年至少改進(jìn) 100倍； ⑶ 到 1992年做到六西格瑪（ Six Sigma） 。 重視培訓(xùn)建立摩托羅拉大學(xué) 為了實(shí)施上述目標(biāo)，摩托羅拉公司內(nèi)部專(zhuān)門(mén)建立了所謂 “ 摩托羅拉大學(xué)（ Motorola University） ” 進(jìn)行了大規(guī)模的六西瑪（ Six Sigma） 培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)所有各級(jí)員工都分層進(jìn)行培訓(xùn)，每年培訓(xùn)費(fèi)用超過(guò) 5000萬(wàn)美元。 摩托羅拉推行六西格瑪（ 6σ ） 成績(jī)斐然 ■ 時(shí)間不長(zhǎng)，在僅僅一年多以后，到 1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪 （ Six Sigma） 已取得下列非?？捎^的成績(jī)： ⑴ 在 92億美元的營(yíng)業(yè)額中通過(guò)六西格瑪 （ Six Sigma） 方案估 計(jì)節(jié)約了 ， 而有些部門(mén)員工的六西格瑪 （ Six Sigma） 獎(jiǎng)金竟達(dá)到工資的 20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng) — 波多里奇獎(jiǎng) （ National Quality Malcolm Baldrige Award） ； ⑶ 接著于 1989年又獲得日本對(duì)制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎(jiǎng) （ Nikkei Award） ； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約 7億美元 。 費(fèi)舍 （ Gee M 六西格瑪管理（ 1/2） ■ “六西格瑪管理”是在提高顧客滿(mǎn)意程度的同時(shí)降低經(jīng)營(yíng)成本和周期的過(guò) 程革新方法，它是通過(guò)核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理 方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營(yíng)策略。 ■ “六西格瑪 （ Six Sigma） ”實(shí)質(zhì)上是一項(xiàng)突出追求超嚴(yán)格質(zhì)量（ Super Strict Quality Requirements） 和總體優(yōu)化的系統(tǒng)工程 ,故稱(chēng)為“六西 格瑪工程（ Six Sigma Engineering） ” 或“六西格瑪管理（ Six Sigma Management） ” 。從系統(tǒng)的觀 點(diǎn)來(lái)看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學(xué)方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計(jì)的或非統(tǒng)計(jì)的，不受任何限制。 ■ 六西格瑪管理不僅在許多美國(guó)的頂級(jí)企業(yè)，如：通用電氣（ GE， General Electric）、 聯(lián)訊（ Allied Signal）、 德州儀表（ Texas Instruments）、 杜邦 （ Dupont）、 花旗銀行、福特汽車(chē)、 美國(guó)快遞 、柯達(dá)等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移 到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國(guó)三星（ Samsung）、 LG集團(tuán)，法國(guó)施耐德 （ Schnieder） 等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開(kāi)展六西格瑪管理活動(dòng)。 ■ 特別是美國(guó)通用電氣表現(xiàn)得格外突出， GE于 1995年開(kāi)始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，僅用了 5年的時(shí)間就完成了原定的 10年計(jì)劃，而 GE的首席的 執(zhí)行官杰克 韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會(huì)，將六西格瑪歸納 成下面一句口號(hào)：“六西格瑪：從用戶(hù)出發(fā)，為用戶(hù)服務(wù)（ Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC） ”. 韋爾奇將六西格科學(xué)方法與用戶(hù)的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來(lái)，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)效果。他所推行的六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。 ◆ If we don’t know much about it, we cannot control it。 ◆ If we cannot control it, we are at the mercy of hance。 Cost of Quality (COQ) 鑒 定 成 本 預(yù)防 成本 內(nèi)部 失效 成本 外部失效 成本 據(jù)調(diào)查，要達(dá)到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平并非易事，目前絕大多數(shù)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運(yùn)作都在 34 西格瑪水平，這意味著每百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中已經(jīng)產(chǎn)生 621066800個(gè)缺陷數(shù) ， 這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費(fèi)其銷(xiāo)售額的 15%30%來(lái)進(jìn)行彌補(bǔ)。當(dāng)企業(yè)的過(guò)程水平只達(dá)到 3－ 4 西格瑪時(shí)，由于操作不當(dāng)而導(dǎo)致的浪費(fèi)、返工、退貨、投訴和檢驗(yàn)等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營(yíng)業(yè)額的 25%以上。 由公司內(nèi)其他 部門(mén) 同仁 發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤 ， 同 時(shí) 改正 錯(cuò)誤 ，成本 較 高。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 1/5） ■ 什么是希格瑪（ σ ） ? 希格瑪（統(tǒng)計(jì)學(xué)中用來(lái)代表標(biāo)準(zhǔn)差的希臘字母）是用來(lái)衡量過(guò)程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過(guò)程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。 ◆ 什么是變差？ 過(guò)程的單個(gè)輸出之間不可避免的差別 。 — 固有變差 僅由普通原因造成的過(guò)程變差 ， 由 244。s估計(jì)。亦稱(chēng)為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、機(jī)遇原因等。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 2/5） 過(guò)程中只有普通原因的變差 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 3/5） ● 特殊原因： 一種間斷性的、不可預(yù)計(jì)的、不穩(wěn)定的變差根源，有時(shí)候被稱(chēng)為可查明原因。亦稱(chēng)為：可避免的原因、人為的原因、局部性原因、非機(jī)遇原因等。 過(guò)程中有特殊原因的變差 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 4/5） ● 普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異 普通原因的變差 特殊原因的變差