【正文】 的市值達到了 4500億美元，增 長 30多倍，排名從世界第 10位提升到第二位。 韋爾奇（ Jack Welch） 也因此名滿天下，被譽為全球第一 CEO（ 首 席執(zhí)行官）。目前，在 全球 500強企業(yè)中有 40余家企業(yè)在推行和實施“六西格瑪管理”。迄今六西 格瑪管理本身尚無統(tǒng)一的方法，但它確實是達到超嚴格質(zhì)量管理的一項 范例。 即：“把過程所有環(huán)節(jié)的油水都榨出來”。 ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ” 是：“改革世界頂級企業(yè)的突破性管理策略 （ The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation. ） ” 。 Fisher） 在 1993的講話 。 而從開始推行六西格瑪以來 ， 摩托羅拉共節(jié)約了 24億美元； ⑸ 截至 1992年 ， 摩托羅拉公司的大部分部門已達到六西格瑪 （ Six Sigma） 水平 ， 現(xiàn)在制造業(yè)的質(zhì)量大約是 5西格瑪水平 左右 ， 參見摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治 M 領(lǐng)導是關(guān)鍵 為了保證上述計劃的實現(xiàn)，摩托羅拉公司十分重視高級管理層的表率作用，自上而下，說服公司員工嚴肅認真地推行六西格瑪（ Six Sigma） ，真正體現(xiàn)了所謂 “ 頭 QM（ TQM， Total Quality Management,‘ 頭’ 為 Total的諧音）”。 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 2/2） ■ “六西格瑪質(zhì)量（ Six Sigma Quality） ” 是摩 托羅拉命名的方案，與此同時還進行了與“顧 客完全滿意”密切相關(guān)的其他 4項戰(zhàn)略行動如 下： ⑴ 全面減少周期時間 （ Cycle Time） ； ⑵ 領(lǐng)導生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤； ⑷ 參與管理。 六西格瑪（ Six Sigma） 名稱的由來 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 1/2） ■ 摩托羅拉的通訊部門首先于 1986年啟動了其 六西格瑪（ Six Sigma） 方案。 σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? σ ) 1 σ % 317300 ppm % 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 表 12 σ 質(zhì)量水平對照表 從市場營銷觀點出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（ Six Sigma） ”這個名稱，認為它聽起來很像是一輛日本新型小轎車。 蓋爾溫及其高層管理人員曾經(jīng)專門訪問日本進行 調(diào)查研究，對日本的過程性能優(yōu)于摩托羅拉大約一千 倍的現(xiàn)實留下了深刻的印象，故決定改進摩托羅拉的 過程性能至六西格瑪（相當于百萬次機會不合格數(shù)為 DPMO， 參見表 12）并期望在 5年內(nèi)彌補他們與日 本的質(zhì)量差距。例如 ,1958年摩托羅拉通訊 部門的質(zhì)量水平為四西格瑪水平 (相當于每百萬次機 會不合格數(shù)為 6210DPMO,參見表 12),而日本已經(jīng)達 到五西格瑪水平 (相當于每百萬次機會不合格數(shù)為 233 DPMO),參見表 12。表中 的西格瑪水平是指整個工業(yè)水平處于什么西格瑪?shù)目? 制方式。 而日本在 20世紀 80年代早期即已達到四西格瑪水平， Cp = ， 到 20世紀 80年代中期，日本進一步發(fā)展 到五西格瑪水平， Cp = 。 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 2/5） ◆ 20世紀 70年代，美國工業(yè)的西格瑪?shù)乃较喈斢诙? 格瑪， Cp = 。 蓋爾溫（ Robert W 今天，摩 托羅拉已經(jīng)發(fā)展成為一個生產(chǎn)電子設(shè)備和電子零 部件的大型公司，年營業(yè)額超過 300億美元，員 工近 13萬人。 蓋爾溫 （ Paul V 提高 企業(yè)競爭 力的秘密武器 Six Sigma 簡介 上海博頓咨詢管理顧問有限公司 ? 姓名： 向書洪 ? 職稱 ： 咨詢部經(jīng)理 上海博頓咨詢管理顧問有限公司 主 講 人 質(zhì)量 管理 活動的發(fā)展歷程 ? 統(tǒng)計質(zhì)量管理 1940年 代 – 實驗設(shè)計（ DOE） ? 目標 管理 1950年 代 ? 零缺陷 1960年 代 ? 全 面 質(zhì)量控制 1970年 代 ? 全 面 質(zhì)量管理 1980年 代 – 授予美國國家質(zhì)量獎 – 以統(tǒng)計輔助管理 ? Six Sigma 1990年 代 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 1/5） ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ”于 1987年起源于美國的 摩托羅拉公司。 ◆ 摩托羅拉（ Motorola） 公司是保羅 V Galvin ） 在 1929年創(chuàng)建的。 1956年羅伯特 W Galvin ） 繼其父成為公司總裁，并于 1964年 成為首席執(zhí)行官（ CEO， Chief Executive Officer） 兼董事長。 到了 20世紀 80年代，美國工業(yè)的 西格瑪水平前進了，相當于三西格瑪水平， Cp = 。 這對于美國無疑是一 個極大的挑戰(zhàn)，故在 20世紀 80年代末美國摩托羅拉公 司提出其著名的“六西格瑪管理”，參見表 11。 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 3/5） 美國工業(yè) 日本工業(yè) 時間 西格瑪水平 Cp 西格瑪水平 Cp 20 世紀 70 年代 二西格瑪 20 世紀 80 年代 三西格瑪 20 世紀 80 年代早期 四西格瑪 20 世紀 80 年代中期 五西格瑪 20 世紀 80 年代末、90 年代初 摩托羅拉公司 6 σ控制方式： Cp = 2 .0 , Cp k = 實際不合格品率為 3 .4 ppm , 相當于 西格瑪水平 , 即 Cp = 表 11 日本與美國工業(yè)西格瑪水平的比較 ◆ 摩托羅拉公司在 20世紀 70年代末 ,發(fā)現(xiàn)日本同類產(chǎn)品 的質(zhì)量遠優(yōu)于摩托羅拉。為此，摩托羅拉領(lǐng)導人保羅 V 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 4/5） 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 5/5） 177。這就是“六西格瑪”的由來。 1987年摩托羅 拉公司將這項新穎、具有遠見的戰(zhàn)略行動推 廣到公司的其他部門，蓋爾溫先生特別強調(diào) 提出下列目標： ⑴ 到 1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 10倍； ⑵ 到 1991年至少改進 100倍； ⑶ 到 1992年做到六西格瑪（ Six Sigma） 。 重視培訓建立摩托羅拉大學 為了實施上述目標，摩托羅拉公司內(nèi)部專門建立了所謂 “ 摩托羅拉大學（ Motorola University） ” 進行了大規(guī)模的六西瑪（ Six Sigma） 培訓計劃，對所有各級員工都分層進行培訓，每年培訓費用超過 5000萬美元。 摩托羅拉推行六西格瑪（ 6σ ） 成績斐然 ■ 時間不長，在僅僅一年多以后，到 1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪 （ Six Sigma） 已取得下列非常可觀的成績： ⑴ 在 92億美元的營業(yè)額中通過六西格瑪 （ Six Sigma） 方案估 計節(jié)約了 ， 而有些部門員工的六西格瑪 （ Six Sigma） 獎金竟達到工資的 20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎 — 波多里奇獎 （ National Quality Malcolm Baldrige Award） ； ⑶ 接著于 1989年又獲得日本對制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎 （ Nikkei Award） ； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約 7億美元 。 費舍 （ Gee M 六西格瑪管理（ 1/2） ■ “六西格瑪管理”是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過 程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理 方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 ■ “六西格瑪 （ Six Sigma） ”實質(zhì)上是一項突出追求超嚴格質(zhì)量（ Super Strict Quality Requirements） 和總體優(yōu)化的系統(tǒng)工程 ,故稱為“六西 格瑪工程（ Six Sigma Engineering） ” 或“六西格瑪管理（ Six Sigma Management） ” 。從系統(tǒng)的觀 點來看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計的或非統(tǒng)計的，不受任何限制。 ■ 六西格瑪管理不僅在許多美國的頂級企業(yè)，如：通用電氣（ GE， General Electric）、 聯(lián)訊（ Allied Signal）、 德州儀表（ Texas Instruments）、 杜邦 （ Dupont）、 花旗銀行、福特汽車、 美國快遞 、柯達等獲得應(yīng)用，而且逐漸轉(zhuǎn)移 到歐洲和亞洲世界其他各地，如韓國三星（ Samsung）、 LG集團，法國施耐德 （ Schnieder） 等公司都要求本系統(tǒng)所屬各公司開展六西格瑪管理活動。 ■ 特別是美國通用電氣表現(xiàn)得格外突出， GE于 1995年開始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍而勝于藍，僅用了 5年的時間就完成了原定的 10年計劃，而 GE的首席的 執(zhí)行官杰克 韋爾奇根據(jù)他本人多年推行六西格瑪?shù)那猩眢w會，將六西格瑪歸納 成下面一句口號：“六西格瑪：從用戶出發(fā)，為用戶服務(wù)（ Six Sigma : At the customer, for the customer, ACFC） ”. 韋爾奇將六西格科學方法與用戶的需求 直接掛鉤，緊密地聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟效果。他所推行的六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。 ◆ If we don’t know much about it, we cannot control it。 ◆ If we cannot control it, we are at the mercy of hance。 Cost of Quality (COQ) 鑒 定 成 本 預防 成本 內(nèi)部 失效 成本 外部失效 成本 據(jù)調(diào)查，要達到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量水平并非易事，目前絕大多數(shù)在行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的大型制造企業(yè)其運作都在 34 西格瑪水平，這意味著每百萬個機會中已經(jīng)產(chǎn)生 621066800個缺陷數(shù) ， 這些缺陷將要求生產(chǎn)者耗費其銷售額的 15%30%來進行彌補。當企業(yè)的過程水平只達到 3－ 4 西格瑪時，由于操作不當而導致的浪費、返工、退貨、投訴和檢驗等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營業(yè)額的 25%以上。 由公司內(nèi)其他 部門 同仁 發(fā)現(xiàn)錯誤 ， 同 時 改正 錯誤 ，成本 較 高。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 1/5） ■ 什么是希格瑪（ σ ） ? 希格瑪（統(tǒng)計學中用來代表標準差的希臘字母）是用來衡量過程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。 ◆ 什么是變差？ 過程的單個輸出之間不可避免的差別 。 — 固有變差 僅由普通原因造成的過程變差 ， 由 244。s估計。亦稱為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、機遇原因等。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 2/5） 過程中只有普通原因的變差 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 3/5） ● 特殊原因： 一種間斷性的、不可預計的、不穩(wěn)定的變差根源，有時候被稱為可查明原因。亦稱為：可避免的原因、人為的原因、局部性原因、非機遇原因等。 過程中有特殊原因的變差 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 4/5） ● 普通原因與特殊原因的區(qū)別和差異 普通原因的變差 特殊原因的變差