【正文】 瑪管理不僅僅是指產(chǎn)品質(zhì)量，而是一整套系統(tǒng)的企業(yè)管理理 論和實踐方法。亦稱為：可避免的原因、人為的原因、局部性原因、非機遇原因等。亦稱為：不可避免的原因、非人為的原因、共同性原因、一般性原因、偶然原因、機遇原因等。 — 固有變差 僅由普通原因造成的過程變差 ， 由 244。 何 謂 “ 6σ （ Six Sigma） ” （ 1/5） ■ 什么是希格瑪（ σ ） ? 希格瑪（統(tǒng)計學(xué)中用來代表標準差的希臘字母）是用來衡量過程產(chǎn)品 質(zhì)量的變差或分配狀況，即：控制過程的產(chǎn)出，將產(chǎn)出的變差控制在 一定界限之內(nèi)。當企業(yè)的過程水平只達到 3－ 4 西格瑪時，由于操作不當而導(dǎo)致的浪費、返工、退貨、投訴和檢驗等原因，不合格質(zhì)量的成本可能占營業(yè)額的 25%以上。 ◆ If we cannot control it, we are at the mercy of hance。他所推行的六西格瑪管理、全球化 和電子商務(wù)幾乎重新定義了現(xiàn)代企業(yè)。 ■ 特別是美國通用電氣表現(xiàn)得格外突出， GE于 1995年開始推行六西格瑪管理，并且 青出于藍而勝于藍，僅用了 5年的時間就完成了原定的 10年計劃，而 GE的首席的 執(zhí)行官杰克 從系統(tǒng)的觀 點來看，系統(tǒng)的任一環(huán)節(jié)解決本身的六西格瑪課題需要用到什么科學(xué)方 法自然就采用什么方法，統(tǒng)計的或非統(tǒng)計的，不受任何限制。 六西格瑪管理（ 1/2） ■ “六西格瑪管理”是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過 程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理 方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。 摩托羅拉推行六西格瑪（ 6σ ） 成績斐然 ■ 時間不長，在僅僅一年多以后，到 1988年摩托羅拉公司推行六 西格瑪 （ Six Sigma） 已取得下列非?？捎^的成績： ⑴ 在 92億美元的營業(yè)額中通過六西格瑪 （ Six Sigma） 方案估 計節(jié)約了 ， 而有些部門員工的六西格瑪 （ Six Sigma） 獎金竟達到工資的 20%； ⑵ 1988年第一家獲得美國國家質(zhì)量獎 — 波多里奇獎 （ National Quality Malcolm Baldrige Award） ； ⑶ 接著于 1989年又獲得日本對制造業(yè)設(shè)立的日經(jīng)獎 （ Nikkei Award） ； ⑷ 1991年制造成本節(jié)約 7億美元 。 1987年摩托羅 拉公司將這項新穎、具有遠見的戰(zhàn)略行動推 廣到公司的其他部門，蓋爾溫先生特別強調(diào) 提出下列目標： ⑴ 到 1989年改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量 10倍； ⑵ 到 1991年至少改進 100倍； ⑶ 到 1992年做到六西格瑪（ Six Sigma） 。 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 4/5） 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 5/5） 177。 六西格瑪（ Six Sigma） 來源（ 3/5） 美國工業(yè) 日本工業(yè) 時間 西格瑪水平 Cp 西格瑪水平 Cp 20 世紀 70 年代 二西格瑪 20 世紀 80 年代 三西格瑪 20 世紀 80 年代早期 四西格瑪 20 世紀 80 年代中期 五西格瑪 20 世紀 80 年代末、90 年代初 摩托羅拉公司 6 σ控制方式： Cp = 2 .0 , Cp k = 實際不合格品率為 3 .4 ppm , 相當于 西格瑪水平 , 即 Cp = 表 11 日本與美國工業(yè)西格瑪水平的比較 ◆ 摩托羅拉公司在 20世紀 70年代末 ,發(fā)現(xiàn)日本同類產(chǎn)品 的質(zhì)量遠優(yōu)于摩托羅拉。 到了 20世紀 80年代，美國工業(yè)的 西格瑪水平前進了，相當于三西格瑪水平， Cp = 。 1956年羅伯特 W ◆ 摩托羅拉（ Motorola） 公司是保羅 V 蓋爾溫 （ Paul V 蓋爾溫（ Robert W 而日本在 20世紀 80年代早期即已達到四西格瑪水平， Cp = ， 到 20世紀 80年代中期，日本進一步發(fā)展 到五西格瑪水平， Cp = 。例如 ,1958年摩托羅拉通訊 部門的質(zhì)量水平為四西格瑪水平 (相當于每百萬次機 會不合格數(shù)為 6210DPMO,參見表 12),而日本已經(jīng)達 到五西格瑪水平 (相當于每百萬次機會不合格數(shù)為 233 DPMO),參見表 12。 σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? σ ) 1 σ % 317300 ppm % 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 表 12 σ 質(zhì)量水平對照表 從市場營銷觀點出發(fā)，蓋爾溫先生需要利用新奇事物來吸引人們的注意，所以他很喜歡“六西格瑪（ Six Sigma） ”這個名稱，認為它聽起來很像是一輛日本新型小轎車。 六西格瑪（ Six Sigma） 方案的提出（ 2/2） ■ “六西格瑪質(zhì)量（ Six Sigma Quality） ” 是摩 托羅拉命名的方案，與此同時還進行了與“顧 客完全滿意”密切相關(guān)的其他 4項戰(zhàn)略行動如 下： ⑴ 全面減少周期時間 （ Cycle Time） ； ⑵ 領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)和制造； ⑶ 增加利潤； ⑷ 參與管理。 而從開始推行六西格瑪以來 ， 摩托羅拉共節(jié)約了 24億美元； ⑸ 截至 1992年 ， 摩托羅拉公司的大部分部門已達到六西格瑪 （ Six Sigma） 水平 ， 現(xiàn)在制造業(yè)的質(zhì)量大約是 5西格瑪水平 左右 ， 參見摩托羅拉首席執(zhí)行官喬治 M ■ “六西格瑪（ Six Sigma） ” 是：“改革世界頂級企業(yè)的突破性管理策略 （ The breakthrough management strategy revolutionizing the world’s topcorporation. ） ” 。迄今六西 格瑪管理本身尚無統(tǒng)一的方法，但它確實是達到超嚴格質(zhì)量管理的一項 范例。 韋爾奇（ Jack Welch） 也因此名滿天下，被譽為全球第一 CEO（ 首 席執(zhí)行官）。 六西格瑪管理（ 2/2） 6σ Motorola (一 ) 1970 | 1980 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量不佳 、 市場競爭 失利 ◆ 多種生活應(yīng)用產(chǎn)品被迫關(guān)閉或停產(chǎn) ( 如：電視機 、 音響廠 ) 1981 ◆ Robert Galvin － 質(zhì)量改革 方案， 推動 TQM 1985 ◆ DRAM 的 市場 亦被日本所取代，再 面臨倒閉 1987 ◆ 通訊 部－ 費 雯提出“ 6 σ ”改革新方案， 并期許 1992 年達到 “ 6 σ ” 質(zhì)量 管理 目標 ( ) 1988 ◆ 獲得馬爾康巴利治獎 （ 美國國家質(zhì)量獎 ） 1993 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量水準 →“ σ ” 6σ Motorola (二 ) ■ 6σ 對 Motorola所代 表 的涵 意： ◆ （即 ： %的良品 ) ◆ 與 “ 零缺 陷 ”的 距離 有多少 ？ ◆ 作 為 TQM的衡量 基準 ◆ Benchmark的比較 基準 6σ Motorola (三 ) ■ “ Motorola” 指出 “ Data”( 數(shù)據(jù)、資料 )是 滿足顧客的關(guān)鍵： ◆ If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （ 如果不能以 數(shù)字來 表示 我們 所知 道 的，我 們則對 它所知 道 的就 不多） 。 （ 如果 我們 不能控制它，我 們 就只有靠 運氣了 ） 。 110100定律 1 10 100 在自己工作 范圍 內(nèi)， 發(fā)現(xiàn)錯誤 ， 同 時 改正 錯誤 ，成本最低。 ◆ 什么是標準差 ？ 過程輸出的分布寬度或從過程中統(tǒng)計抽樣值 (例如：子組均值 )的 分布寬度的量度，用希臘字母 σ 或字母 s(用于樣本標準差 )表示。 R/d2來估計； — 總變差 由于普通和特殊兩個原因造成的變差，用 244。它是屬于控制狀態(tài)的變差。不可讓它存在，必須追查原因，采取必要的行動和措施，使過程恢復(fù)正?？刂茽顟B(tài)，否則會造成很大的損失。在整個企業(yè)管理過程中，六西格瑪是指每百萬個機 會當中只有 ，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。 當企業(yè)的經(jīng)營達到 6希格瑪?shù)馁|(zhì)量 水平時 ， 過程的操作幾乎將接近完美 ， 不良質(zhì)量的成本降至營業(yè)額 的 1％ 以下 ， 同時能以最短的周期服務(wù)顧客 ， 真正做到顧客滿意 。 σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? ) 1 σ % 317300 ppm 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 過 程 模 型 常 態(tài) 曲 線 4 3 2 1 0 +1 +2 +3 +4 177。 6σ 能 力 2 PPB DEFECTIVE 6? 過 程 (實際 的 ) THE NORMAL CURVE (WITH SIGMA SHIFTS) 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 177。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 1/4） ■ 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值， 如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 2/4） ■ 6? 管理為企業(yè)減少過程的變差或缺陷，降低成本與 生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)化的方法，使 “更高、更快、 更強” 的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實。 （ 3） 由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價競爭。通過統(tǒng)計度量 質(zhì)量水平可以使我們了解產(chǎn)品、服務(wù)或過程的真實 水平；通過這種新的管理戰(zhàn)略，在高層領(lǐng)導(dǎo)下，發(fā) 起質(zhì)量創(chuàng)新并使顧客全面滿意；六西格瑪管理同時 也是一種質(zhì)量文化，使得我們能夠在第一次就把事 情做對，更好地利用數(shù)據(jù)與信息，同時創(chuàng)造運用團 隊精神來解決關(guān)鍵質(zhì)量問題的氣氛。 通過改進上述方面 ， 提高企業(yè)核心業(yè)務(wù)能力 ， 從而提高企業(yè)的競爭力 。 這種革新方法強調(diào)定量方法 /工具的運用 ， 強調(diào)對顧客需求及其滿意程度的詳盡 定義與量化表述 ， 每一階段都有明確的目標并由相應(yīng)的工具或方法輔助實施 。 高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響； 實施專業(yè)化的改進過程方法 （ DMAIC等 ） ； 構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ) （ 盟主 、 碩士級黑帶 、 黑帶 、 綠帶與 6西格瑪項目小組的培訓(xùn)與授權(quán) ） ； 選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進項目； 清楚地規(guī)定 6西格瑪項目的目標與成功的標準； 在較短的時間內(nèi)完成 6西格瑪改進項目 （ 3個月 6個月 ） ； 有效地應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)； 獲得底線結(jié)果； 改變企業(yè)文化氛圍，使 6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價 值觀。 企業(yè)實施 6西格瑪管理應(yīng)具備的條件 6? 對質(zhì)量的沖擊 ■ 從 Six Sigma 的 供應(yīng)商可獲得什么？ ◆ 25年 發(fā)生一次錯誤的藥品處方； ◆ 100年 發(fā)生 3次 新生 兒 被 醫(yī)生或護士掉落； ◆ 16年 發(fā)生 一 桶 的 飲 用水不安全 ； ◆ 100年 內(nèi) 電話或電視短訊少于 6秒 ； ◆ 10年 內(nèi)美 國 所有 機場 共 發(fā)生 一次 著陸時間過 長和過短； ◆ 20年 內(nèi) 發(fā)生 一次 錯誤 的外科 手術(shù)； ◆ 每 年的信件中 只遺失 35件 。這四個廠家的