【正文】 由日本品管大師石川馨博士提出的。 ◆ 柏拉圖是美國品管大師裘蘭博士（ Joseph Juran） 將勞倫茲曲線（美國經(jīng)濟學 者 M . O . Lorenz） 運用于品管上 ,同時創(chuàng)造出“ Vital Few Trivial Many” （ 重要的少數(shù)、鎖細的多數(shù)）的見解，并利用意大利經(jīng)濟學家柏拉圖 （ V . Pareto） 的統(tǒng)計圖加以延伸所創(chuàng)造出來的。 ■ 柏拉圖（ Pareto Diagram， 又稱排列圖或 ABC圖或 ABC分析法）： 一種用于解決問題的簡單工具，按照對成本或總變差的影響程度對各種潛在的有 問題區(qū)域或變差源根據(jù)所收集的數(shù)據(jù)，按不良原因、不良狀況、不良項目、不良 發(fā)生的位置等不同區(qū)分標準而有系統(tǒng)地加以整理、分類、計算出各項目別所產(chǎn)生 的數(shù)據(jù)（如不良率、損失金額等）及所占的比例，再依照其大小順序排列，再加 上累積值的圖形所采用的統(tǒng)計分析的方法稱為柏拉圖。 ■ 直方圖（ Histogram、 又稱柱狀圖）： 將所收集的測定特性值或結(jié)果值，分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi) 所測定的特性值或結(jié)果值依所出現(xiàn)的次數(shù)累積而成的面積，用柱子排起來的圖形， 稱為直方圖。 ◆ 控制圖是于 1924年由美國品管大師修哈特 ()博士所發(fā)明。若數(shù)據(jù)超出界限或出現(xiàn)“鏈”及非隨機圖形，表示過程存在特殊原因變差，則 應采用適當?shù)拇胧┘右韵? 它有兩個基本的用途：一是用來判定一個過程是否一直受統(tǒng)計控制；二是用來幫 助過程保持受控狀態(tài)。 ■ 防錯： 為防止不合格產(chǎn)品的制造而進行的產(chǎn)品和制造過程的設(shè)計和開發(fā)。例如：要求的標簽出現(xiàn)、所有要求的 緊固件安裝、經(jīng)費報告中不出現(xiàn)錯誤等特性量即為計數(shù)型數(shù)據(jù)的例子。 米 表 示緊固件的力矩、 XR圖、 XS、 中位數(shù)、單值和移動極差控制圖等 都用于計量型數(shù)據(jù)。 6? 管理中 的 術(shù)語和定義（ 5/8） ■ 計量型數(shù)據(jù)： 指定量的數(shù)據(jù)，可用測量值來分析。它是計量型數(shù) 據(jù)用控制圖的基礎(chǔ)，當一組測量數(shù)據(jù)服從常態(tài)分配（正態(tài)分布）時，有 大約 %的測量值落在平均值處正負一個標準差的區(qū)間內(nèi)，大約 %的測量值將落在平均值處正負兩個標準差的區(qū)間內(nèi)，大約 % 的測量值將落在平均值處正負三個標準差的區(qū)間內(nèi)。 ■ 回歸分析： 指確定兩個或多個變量間數(shù)字關(guān)系的一種計算。為確保顧客滿意， FMEA是對設(shè)計過程 的完善。是用來輔助產(chǎn)品開發(fā)利用設(shè)計的一種 工具，是一種直觀的、強有力的計劃方法，就是把形成質(zhì)量的各功能按 各個階段、步驟（包括研究與開發(fā)、工藝設(shè)計、加工制造、市場開發(fā)、 銷售等）詳細地予以展開。 ◆ 試驗設(shè)計的代表性方法包括“傳統(tǒng)”方法和“田口”方法。一項設(shè)計的試驗是一個試驗或試驗序列，試驗中根據(jù)描 述的設(shè)計矩陣系統(tǒng)化地改變潛在影響過程的變量。 ■ 統(tǒng)計質(zhì)量控制 (Statistical Quality Control， 簡稱 SQC) ■ 統(tǒng)計過程控制（ Statistical Process Control）： 使用諸如控制圖等統(tǒng)計技術(shù)來分析過程或其輸出，以便采取適當?shù)拇胧? 為達到并保持統(tǒng)計控制狀態(tài)從而提高或改進過程能力。 6 σ 177。 4 σ 6210 177。 2 σ 0 .17 308700 177。換句話說，有 6645件產(chǎn)品中有 6處以上的零部 件是經(jīng)過返工或補充生產(chǎn)處理的。在這種 情況下， 6σ 質(zhì)量是 3σ 質(zhì)量的 、 4σ 質(zhì)量的 。這四個廠家的 質(zhì)量水平分別是 3σ 、 4σ 、 5σ 和 6σ 。對顧客要求符合。 企業(yè)實施 6西格瑪管理應具備的條件 6? 對質(zhì)量的沖擊 ■ 從 Six Sigma 的 供應商可獲得什么？ ◆ 25年 發(fā)生一次錯誤的藥品處方； ◆ 100年 發(fā)生 3次 新生 兒 被 醫(yī)生或護士掉落； ◆ 16年 發(fā)生 一 桶 的 飲 用水不安全 ； ◆ 100年 內(nèi) 電話或電視短訊少于 6秒 ； ◆ 10年 內(nèi)美 國 所有 機場 共 發(fā)生 一次 著陸時間過 長和過短； ◆ 20年 內(nèi) 發(fā)生 一次 錯誤 的外科 手術(shù)； ◆ 每 年的信件中 只遺失 35件 。 對于不具備上述條件的企業(yè)，如果硬要把六西格瑪管理作為長遠奮斗的 目標從表面上看似乎也未嘗不可。 高層管理層的積極領(lǐng)導與影響； 實施專業(yè)化的改進過程方法 （ DMAIC等 ） ； 構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ) （ 盟主 、 碩士級黑帶 、 黑帶 、 綠帶與 6西格瑪項目小組的培訓與授權(quán) ） ； 選擇影響顧客滿意和經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進項目； 清楚地規(guī)定 6西格瑪項目的目標與成功的標準； 在較短的時間內(nèi)完成 6西格瑪改進項目 （ 3個月 6個月 ） ； 有效地應用統(tǒng)計技術(shù)； 獲得底線結(jié)果； 改變企業(yè)文化氛圍，使 6西格瑪?shù)睦砟畛蔀槠髽I(yè)的核心價 值觀。 每一個項目的完成時間在 3－ 6個月 。 這種革新方法強調(diào)定量方法 /工具的運用 ， 強調(diào)對顧客需求及其滿意程度的詳盡 定義與量化表述 ， 每一階段都有明確的目標并由相應的工具或方法輔助實施 。 針對不同的目的與應用領(lǐng)域 ， 這種專 業(yè)化的改進過程包括： 6西格瑪產(chǎn)品 /服務過程改進 DMAIC流程 ， 6西格瑪設(shè)計 SSDP 流程等 。 通過改進上述方面 ， 提高企業(yè)核心業(yè)務能力 ， 從而提高企業(yè)的競爭力 。 它不是單純的技術(shù)方法的引用 ， 而是全新的管理 模式 。通過統(tǒng)計度量 質(zhì)量水平可以使我們了解產(chǎn)品、服務或過程的真實 水平；通過這種新的管理戰(zhàn)略，在高層領(lǐng)導下，發(fā) 起質(zhì)量創(chuàng)新并使顧客全面滿意；六西格瑪管理同時 也是一種質(zhì)量文化，使得我們能夠在第一次就把事 情做對，更好地利用數(shù)據(jù)與信息，同時創(chuàng)造運用團 隊精神來解決關(guān)鍵質(zhì)量問題的氣氛。 企業(yè)均無須大的資本投入，當達到 ，再提高到 6西格 瑪則需要增加投入，但此時產(chǎn)品的競爭力已大幅提高，市場占有 率極高，給企業(yè)帶來的利潤將遠遠大于此時的投入。 （ 3） 由于成本降低，不懼同行業(yè)的殺價競爭。 ◆ 企業(yè)如果能夠適時導入 6希格瑪管理的手法，將會產(chǎn)生如下作用 和效益： （ 1） 將不良質(zhì)量成本降低 ， 利潤率將大幅提高 。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 2/4） ■ 6? 管理為企業(yè)減少過程的變差或缺陷，降低成本與 生產(chǎn)周期，提供了系統(tǒng)化的方法，使 “更高、更快、 更強” 的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實。 ■ 6西格瑪管理是保持企業(yè)在經(jīng)營上成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化 的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它可以使企業(yè)獲得快速的增長及 可觀的收益。 企業(yè)實施 6? 的 效益（ 1/4） ■ 任何一項管理模式，不管它在理論上有多大的創(chuàng)新和理論價值， 如果它不能給企業(yè)帶來實際的收益，那它也將是毫無意義的。 2s m +2s 3s +3s 4s +4s 5s +5s 6s +6s USL LSL Cp = Cp = Cp = Cp = 308,540 ppm 66807 ppm 6210 ppm 233 ppm ppm 企業(yè)實施 6σ 管理的 目的 企業(yè)實施 6σ 管理 的最終目的：經(jīng)由設(shè)計并監(jiān)控過程日 常操作，將可能的失誤減少到最低限度，使企業(yè)可以做 到：質(zhì)量與效率最高、成本最低、過程的周期最短、利 潤貢獻最大、全方位顧客滿意。 6σ 能 力 2 PPB DEFECTIVE 6? 過 程 (實際 的 ) THE NORMAL CURVE (WITH SIGMA SHIFTS) 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 177。 4σ 能 力 63 PPM DEFECTIVE 典 型的 過 程 (實際 的 ) THE NORMAL CURVE (WITH SIGMA SHIFTS) 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 177。 σ 常態(tài) 分配 ( 統(tǒng)計理論 ) 常態(tài) 分配 ( shift ? ) 1 σ % 317300 ppm 697700 ppm 2 σ 45500 308700 3 σ 2700 66810 4 σ 63 6210 5 σ 233 6 σ 過 程 模 型 常 態(tài) 曲 線 4 3 2 1 0 +1 +2 +3 +4 177。 的情況 下，在一百 萬個零件 (機會 )中，只有 產(chǎn) 生 或 錯誤。 當企業(yè)的經(jīng)營達到 6希格瑪?shù)馁|(zhì)量 水平時 ， 過程的操作幾乎將接近完美 ， 不良質(zhì)量的成本降至營業(yè)額 的 1％ 以下 ， 同時能以最短的周期服務顧客 ， 真正做到顧客滿意 。 ◆ 六西格瑪管理的核心理念實際上不僅是一個質(zhì)量上的標準，它更代 表著一種全新的管理理念，即要求企業(yè)改變過去那種“我一直都這樣 做，而且做得很好”的思想觀念，因為盡管過去確實已經(jīng)做得很好， 但是離 6西格瑪管理的目標還差得很遠。在整個企業(yè)管理過程中，六西格瑪是指每百萬個機 會當中只有 ，這些缺陷或失誤包括產(chǎn)品本身以及 產(chǎn)品生產(chǎn)的過程、包裝、運輸、交貨期、系統(tǒng)故障、不可抗力等。換言之， 3希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準相當于 1本書平均每頁出現(xiàn) ； 6希格瑪?shù)钠焚|(zhì)水準相當于 1個小型圖 書館的所有藏書中，只容許 1個錯字。不可讓它存在，必須追查原因，采取必要的行動和措施，使過程恢復正?？刂茽顟B(tài)，否則會造成很大的損失。存在它的信號是：存在超過控制限的點或存在控制限之內(nèi)的鏈或其它非隨機性的圖形。它是屬于控制狀態(tài)的變差。 ● 普通原因： 造成變差的一個原因，它影響被研究過程輸出的所有單值，在控制圖分析中，它表現(xiàn)為隨機過程變差的一部分。 R/d2來估計； — 總變差 由于普通和特殊兩個原因造成的變差，用 244。 變差的原因可分成兩類： 普通原因和特殊原因 。 ◆ 什么是標準差 ？ 過程輸出的分布寬度或從過程中統(tǒng)計抽樣值 (例如：子組均值 )的 分布寬度的量度，用希臘字母 σ 或字母 s(用于樣本標準差 )表示。 被 顧客 抱怨 服務產(chǎn)品質(zhì)量 不良， 成本最高。 110100定律 1 10 100 在自己工作 范圍 內(nèi)， 發(fā)現(xiàn)錯誤 ， 同 時 改正 錯誤 ，成本最低。服務業(yè)通常只能達到 1－ 2 西格瑪水平。 （ 如果 我們 不能控制它，我 們 就只有靠 運氣了 ） 。 （ 如果 我們對 它所知 道的 不多，我 們就無法 控制它） 。 六西格瑪管理（ 2/2） 6σ Motorola (一 ) 1970 | 1980 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量不佳 、 市場競爭 失利 ◆ 多種生活應用產(chǎn)品被迫關(guān)閉或停產(chǎn) ( 如：電視機 、 音響廠 ) 1981 ◆ Robert Galvin － 質(zhì)量改革 方案， 推動 TQM 1985 ◆ DRAM 的 市場 亦被日本所取代，再 面臨倒閉 1987 ◆ 通訊 部－ 費 雯提出“ 6 σ ”改革新方案， 并期許 1992 年達到 “ 6 σ ” 質(zhì)量 管理 目標 ( ) 1988 ◆ 獲得馬爾康巴利治獎 （ 美國國家質(zhì)量獎 ） 1993 ◆ 產(chǎn)品質(zhì)量水準 →“ σ ” 6σ Motorola (二 ) ■ 6σ 對 Motorola所代 表 的涵 意： ◆ （即 ： %的良品 ) ◆ 與 “ 零缺 陷 ”的 距離 有多少 ？ ◆ 作 為 TQM的衡量 基準 ◆ Benchmark的比較 基準 6σ Motorola (三 ) ■ “ Motorola” 指出 “ Data”( 數(shù)據(jù)、資料 )是 滿足顧客的關(guān)鍵： ◆ If we cannot express what we know in numbers, We don’t know much about it. （ 如果不能以 數(shù)字來 表示 我們 所知 道 的，我 們則對 它所知 道 的就 不多） 。從 1981年他入主通用 電氣起，在短短的 20年時間里，韋爾奇使通用電氣