倉(cāng)儲(chǔ)配銷(xiāo)決策案例-展示頁(yè)
2025-04-25 13:14本頁(yè)面
【正文】 模有重大成長(zhǎng)，此成長(zhǎng)被預(yù)估一致性橫跨每一不同區(qū)，僅於產(chǎn)品間變化。飲料業(yè)的邊際收益大約為20%，所有產(chǎn)品的每一SKU(Stock Keeping Unit)為$1000，雖有高的獲利率，新的CEO仍對(duì)此配銷(xiāo)網(wǎng)路非為十分有效率表示關(guān)切，在最近的股東會(huì)議中，CEO指出目前之配銷(xiāo)策略為15年前設(shè)計(jì)且從無(wú)修改過(guò)，它包括下列步驟：於生產(chǎn)工廠製造與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至倉(cāng)庫(kù)或配銷(xiāo)中心於倉(cāng)庫(kù)卸貨與儲(chǔ)存撿貨、裝載及運(yùn)送至零售店因此股東決定去尋求外面協(xié)助以修正他們的物流網(wǎng)路，以期修改其配銷(xiāo)網(wǎng)路，因?yàn)檫@是一個(gè)龐大的專(zhuān)案，吾人認(rèn)為寧可多收集資料而不求快，特別是在首要階段，吾人剛剛完成確認(rèn)約有10000零售商應(yīng)能直接從製造工廠交運(yùn)產(chǎn)品，這需依據(jù)下列因素：倉(cāng)庫(kù)貨品接收能力儲(chǔ)存能力貨品接收方法商品之廣告推銷(xiāo)需求訂單產(chǎn)生能力教運(yùn)時(shí)間窗口限制目前訂價(jià)促銷(xiāo)活動(dòng)的配套方式現(xiàn)在該是重新設(shè)計(jì)配銷(xiāo)網(wǎng)路的時(shí)候，為達(dá)此目的，吾人將零售據(jù)點(diǎn)劃分成250區(qū)，將產(chǎn)品區(qū)分為5大產(chǎn)品族。27 / 27倉(cāng)儲(chǔ)配銷(xiāo)決策案例案例： Bis 公司Bis是一家生產(chǎn)與配銷(xiāo)飲料的公司，目前有兩處生產(chǎn)工廠分別位於Atlanta及 Denver供應(yīng)全美約120000個(gè)零售據(jù)點(diǎn)，目前之配銷(xiāo)系統(tǒng)需要將所有產(chǎn)品於交運(yùn)至各零售商前先運(yùn)送至位於Chiago,Dallas,Sacramento三處倉(cāng)儲(chǔ)中心。Bis於1964年以家族資金成立，70年代開(kāi)始成長(zhǎng)，80年代以十分穩(wěn)定之速度持續(xù)成長(zhǎng)，目前Bis有12個(gè)股東並由一新指定的CEO經(jīng)營(yíng)。資料的收集包含下列：1997年每一顧客區(qū)之每一產(chǎn)品族之SKU需求每一製造工廠之年生產(chǎn)能量（SKUs）每一倉(cāng)庫(kù)新的及現(xiàn)有的最大能量（SKUs）每一產(chǎn)品族從製造工廠及從倉(cāng)庫(kù)之每一哩運(yùn)輸成本建立倉(cāng)庫(kù)之設(shè)置成本由於在市場(chǎng)上有許多競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品，故對(duì)Bis而言，特別關(guān)注於顧客服務(wù)，雖然並無(wú)特定服務(wù)水準(zhǔn)有關(guān)之?dāng)?shù)字，但CEO堅(jiān)持維持競(jìng)爭(zhēng)性的運(yùn)輸時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，這意謂著倉(cāng)庫(kù)與顧客區(qū)之距離不應(yīng)超過(guò)900哩。1998及1999年預(yù)估的年成長(zhǎng)被提供在下表中：Estimated Yearly Growth：Family 1 2 3 4 5 Multiplier 在兩製造設(shè)備的可變生產(chǎn)成本為產(chǎn)品及製造工廠所改變，因?yàn)橥度胫杀九c風(fēng)險(xiǎn)，CEO及公司股東反對(duì)建立新工廠，然而他們樂(lè)意必要時(shí)擴(kuò)大現(xiàn)有工廠產(chǎn)能，他們估計(jì)為一產(chǎn)品族增加產(chǎn)能之成本為每100SKU為$2000左右。於本章結(jié)束前，你應(yīng)該了解下列的問(wèn)題：企業(yè)如何發(fā)展一個(gè)可表現(xiàn)該企業(yè)物流網(wǎng)路的模式企業(yè)如何能確認(rèn)此模式適當(dāng)顧客與產(chǎn)品之總和如何影響此模式的準(zhǔn)確性企業(yè)如何知道需多少個(gè)配銷(xiāo)中心應(yīng)被設(shè)立企業(yè)如何知道這些配銷(xiāo)中心應(yīng)設(shè)於何處企業(yè)如何分配工廠的每一產(chǎn)品至各配銷(xiāo)中心的生產(chǎn)量企業(yè)如何知道是否要?何時(shí)要?在何處要去擴(kuò)大產(chǎn)能 導(dǎo)論物流網(wǎng)路包括供應(yīng)商、倉(cāng)庫(kù)、配銷(xiāo)中心、零售商及在其設(shè)施間流動(dòng)的生料、在製品與最終產(chǎn)品，在本章中，我們提出某些涉及物流網(wǎng)路設(shè)計(jì)與型態(tài)的問(wèn)題。另一重要的決定為運(yùn)輸方式的選擇（即卡車(chē)或火車(chē)），此策略性決定將於第三章討論。以下我們將說(shuō)明一些與模式最佳化有關(guān)的資料收集與成本計(jì)算的問(wèn)題，其中某些資料是依據(jù)物流的教科書(shū)而來(lái)。一個(gè)典型的網(wǎng)路型態(tài)問(wèn)題牽涉到大量的資料，這些資料包含下列各項(xiàng)：顧客、零售商、現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)及配銷(xiāo)中心、製造工廠及供應(yīng)商位置所有產(chǎn)品，包括體積，特殊的運(yùn)送模式（如冷藏）每一產(chǎn)品顧客之年需求量不同運(yùn)輸模式的費(fèi)率倉(cāng)儲(chǔ)成本（包含人工、存貨搬運(yùn)費(fèi)用及固定作業(yè)成本）為顧客交運(yùn)之運(yùn)送量及頻率訂單處理成本顧客服務(wù)需求與目標(biāo) 資料的總和乍看來(lái)，上面列舉涉及到模式最佳化的大量資料將令人感到困惑，譬如一個(gè)含有10000到120000個(gè)零售商的典型飲料配銷(xiāo)系統(tǒng)，基於此理由，首要步驟即為資料之總和，下列準(zhǔn)則被應(yīng)用去完成此項(xiàng)工作：彼此非常接近的顧客被以網(wǎng)狀網(wǎng)路或其他群組技術(shù)總合在一起，所有位於此單一細(xì)胞或單一群組的顧客被位於該細(xì)胞或群組中心的單一顧客取代，此細(xì)胞或群組被視作一個(gè)顧客區(qū)，應(yīng)用5碼或3碼之郵遞區(qū)號(hào)來(lái)總合顧客為一非常有效的技巧。如此，在同一級(jí)別的所有顧客的統(tǒng)計(jì)將與其他級(jí)別的相互獨(dú)立。我們可用下列方法來(lái)說(shuō)明這問(wèn)題：即使存在有技術(shù)去應(yīng)用原始資料來(lái)解決物流網(wǎng)路設(shè)計(jì)問(wèn)題，但由於以零售商及產(chǎn)品階層來(lái)預(yù)測(cè)顧客需求的能力經(jīng)常是不足的，故將資料總合或許是有用的，經(jīng)由資料總合以降低變化性使得需求預(yù)測(cè)在總合過(guò)的水準(zhǔn)下更具正確性。在實(shí)務(wù)上，
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