【正文】 擁有核心競爭力，但問題是要在管理這些流程中形成卓越的競爭能力。每一個公司都必須管理一些基本業(yè)務流程，諸如新產(chǎn)品的實現(xiàn)，從原材料到最終產(chǎn)品；從銷售誘導到訂貨；從顧客訂貨到貨幣實現(xiàn)；從顧客問題到?jīng)Q議時間，如此等等。例如有一家大電子公司，工程師輕視推銷人員，而推銷人員則瞧不起服務部門的人員。一個實力雄厚的公司不可能在一個夕陽行業(yè)中大展宏圖；同樣，一個弱小的公司也不可能在一個朝陽行業(yè)中大有作為。公司如果進入富有吸引力的行業(yè)，并對擁有在這些行業(yè)中獲勝所需要的各種業(yè)務實力，它就可能成功。 1對每項業(yè)務的評估主要根據(jù)兩個變量，即行業(yè)吸引力和公司業(yè)務實力。在給業(yè)務范圍下定義上時，要以市場需求為依據(jù)，而不是以產(chǎn)品為依據(jù)。產(chǎn)品是可以轉(zhuǎn)變的，但是基本需求和顧客群體卻是永恒的。但是，它們未必將這些任務分得一清二楚，公司常根據(jù)自己的產(chǎn)品確定業(yè)務范圍，但李維特指出，用市場來界定業(yè)務范圍要優(yōu)于用產(chǎn)品來界定。政策縮小了個人自立的范圍，從而使員工在重大問題上保持行為的一致。企業(yè)任務報告書應強調(diào)公司想要實施上午主要政策。一個公司的任務報告書不能陳述為獲取更多的銷售額和利潤，利潤只是對于那種投身于一種有益活動的冒險的一種回報。公司的任務報告書應具有激勵性。公司的任務說明書充當一只“看不見的手”，引導著廣大而又分散的職員獨立地但卻是一致地朝著為實現(xiàn)目標而努力。組織制定任務報告書是為了使管理者、職員，以及在多數(shù)情況下使顧客和其他公眾能產(chǎn)生一種共同的使命感。每一個公司都有自己的目標、政策和成就的歷史。成功的公司經(jīng)常向自己提出這類問題，并慎重而全面地作出解答。按照彼得他在確定企業(yè)任務；分析環(huán)境、競爭和業(yè)務形勢；制訂目的、目標和戰(zhàn)略；確定產(chǎn)品、市場、分銷和質(zhì)量規(guī)劃；執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略方面起著主導作用。在戰(zhàn)略規(guī)劃程序中，市場營銷舉足輕重。另外，同行業(yè)中的競爭者并非都適用于同一種戰(zhàn)略。 第三項內(nèi)容強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃是一種戰(zhàn)略。第二項內(nèi)容是通過考慮市場增長率和公司的定位及其組合，精確地估量每一項業(yè)務的未來利潤潛量。戰(zhàn)略規(guī)劃包括三項重要內(nèi)容：第一項內(nèi)容要求把公司的投資業(yè)務當作一個投資組合來管理，這樣就可以決定哪項業(yè)務需要建立保持、收縮（收獲、撇脂）或終止。 市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃是一種管理程序，其任務是發(fā)展和保持公司的資源、目標與千變?nèi)f化的市場機會之間切實可行的適應。當市場營銷者完成了所有這些活動，他們就為全面質(zhì)量和顧客滿意作出了特殊貢獻。市場營銷者必須在售后保持同顧客的接觸，以確認顧客得到并保持了滿意。市場營銷者必須明確顧客定貨已經(jīng)得到正確及時的供應。 市場營銷者在正確確定顧客需求和要求方面負有主要責任。質(zhì)量意識并不能補償產(chǎn)品缺陷。與此同時，高質(zhì)量可能并不表示贏得了競爭優(yōu)勢，尤其是當競爭者也或多或少相同程度地提高了質(zhì)量時更是如此。 質(zhì)量是必要的但也許還是不夠的。質(zhì)量不是檢查出來的，而是融于設(shè)計中的。楊并不要求降低10%的缺陷，他要求降低90%以上的缺陷，并常能實現(xiàn)。質(zhì)量的改進有時要求量上的飛躍。質(zhì)量是能夠不斷改進的，優(yōu)秀的公司都深刻感受到：每一個人都需要對每一件事物不斷地作出改進。只有價值鏈中的各參與方也對質(zhì)量作出承諾，公司才能實現(xiàn)質(zhì)量目標。職員們試圖使他們內(nèi)部顧客和外部顧客都感到滿意。成功的公司是那些消除了部門之間壁壘的公司。質(zhì)量要求全體職員的承諾。制造商必須將顧客的心聲貫穿到整個設(shè)計、工程、制造和配送之中。如果在前進的道路上沒有困難，如果每一個職員沒有同等的反應和能力以適應一個實行彈性的組織對素質(zhì)的要求，那么這種變化是不會發(fā)生的。需要注意技術(shù)、社會和組織培訓以及自我管理能力的培養(yǎng)。對于全面質(zhì)量管理的追求成為這種轉(zhuǎn)變的推動力。在高層管理人員的心目中已經(jīng)形成了一種觀念，即將員工的發(fā)展和自我管理作為企業(yè)成功的基石。它提供了一種全面質(zhì)量管理與工作團隊相結(jié)合的令人難忘的模式。 1一個公司不必要追求并滿足每一個顧客，屈從于這種要求只會混淆我們的相對定位。 顧客維系的一個更好的方法是傳遞高度的顧客滿意，這樣競爭者就很難簡單地運用低價和誘導轉(zhuǎn)換等策略克服各種壁壘。根據(jù)一些學者的研究，公司只要降低5%的顧客損失率，就能增加25%～85%的利潤。它主要強調(diào)建立交易而不是建立關(guān)系。進攻性營銷明顯地要比防守性營銷花費得更多，因為它需要花更多的努力和成本將滿意的顧客從現(xiàn)有的供應商那里引導其轉(zhuǎn)變到本公司。如今的公司都是竭盡全力地維系住它們的顧客。很多公司認為占領(lǐng)市場是市場營銷部門的事，如果它們沒有贏得消費者，便認為公司的市場營銷人員不夠優(yōu)秀，但是一個新的基本觀念卻認為這項工作不是市場營銷部門所能單獨承擔的，市場營銷部門僅僅是企業(yè)吸引并保持顧客這項任務的一個參與者，世界上最好的市場營銷部門也無法出售那些制造低劣、無法滿足任何人需要的產(chǎn)品。只有那些以消費者為中心。若公司員工并沒有提供優(yōu)質(zhì)服務的打算，卻向顧客許諾優(yōu)質(zhì)服務，那只能是空中樓閣。內(nèi)部營銷的任務是：成功地雇傭、培訓、鼓勵那些愿為顧客服務的有能力的員工。如果投訴的顧客感到滿意的話，他們會向5個以上的人宣傳自己所受到的待遇。如果顧客的投訴得到妥善處理的話，有54%～70%的顧客會繼續(xù)購買公司的產(chǎn)品。對于顧客的投訴，僅僅傾聽是不夠的。因而，保持顧客比吸引顧客更見成效。為什么說使顧客滿意使生死攸關(guān)的呢？因為公司的產(chǎn)品主要銷售給兩類顧客：新顧客和老顧客。市場營銷觀念認為，達到組織目標的關(guān)鍵是在于正確確定目標市場的需要和欲望，比競爭者更有效地提供目標市場所要求的滿足。推銷如果要卓有成效，必須先進行需求評估、市場調(diào)研、產(chǎn)品發(fā)展、定價、分銷等市場營銷活動。市場營銷的目的是充分了解顧客，讓產(chǎn)品和服務自己推銷自己，營銷的理想結(jié)果是讓顧客樂于購買。德魯克指出： 為推銷是必要的。可以預言在進入21世紀之后只有那些建立起充分有效的全球商業(yè)網(wǎng)絡的公司才能在商戰(zhàn)中獲勝。但它們意識到，如果要把這項業(yè)務搞好，僅憑自己的力量是力所不及的。市場營銷管理專輯 第一部分　世界級的公司不僅越來越多地從國外購進各種部件和材料。同時它們也正在致力于把自己在國內(nèi)生產(chǎn)的商品銷往海外。于是，它們與國外的公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，這些結(jié)盟的公司可能是供應商、分銷商、技術(shù)伙伴、聯(lián)營伙伴，甚至還可能是競爭對手。如果整個市場營銷是一座大冰箱的話，那么推銷只是冰山的尖端罷了，優(yōu)秀的管理理論家彼得但市場營銷的目的正是使推銷變得不必要。我們所要做的只是使產(chǎn)品和服務能讓顧客方便地得到。如果市場營銷者已做好了確定顧客需求、發(fā)展相應產(chǎn)品、定價、分銷和促銷工作，那么產(chǎn)品的銷售便相當輕松了。專業(yè)化市場營銷的核心就在于能比競爭者更好地滿足顧客地需求。吸引新的顧客要比維系老的顧客花費更多的成本。保持顧客的關(guān)鍵在于使其滿意。公司必須對投訴作出建設(shè)性的反應。如果對投訴的處理十分迅速的話，這一數(shù)字將大得驚人，可達95%。公司應該具有內(nèi)部營銷和外部營銷兩種觀點。實際上，內(nèi)部營銷應在外部營銷之先。想贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)需要一種新的哲學。為目標市場提供卓越價值的企業(yè)才能贏得市場，這些公司不僅僅是制造產(chǎn)品，而且是擅于創(chuàng)造顧客，它們不僅精于產(chǎn)品工程，而且更深諳市場工程。只有企業(yè)的所有部門和員工協(xié)調(diào)一致，設(shè)計并實施一流的并富有競爭力的顧客價值讓渡系統(tǒng)，市場營銷部門才會變得卓有成效。它們受這樣一個事實的影響，即吸引新顧客的成本可能是保持現(xiàn)有顧客滿意的成本的5倍。遺憾的是，古典營銷理論和實踐的重心都放在了吸引新顧客的策略上，而不是教你維系現(xiàn)有的顧客。大量的論述也都集中在售前和售中活動。遺憾的是，公司的財務系統(tǒng)并不能反映忠實顧客的價值。這種提高顧客忠誠度的方法即所謂“關(guān)系市場營銷”。11988年，馬來西亞德克薩斯儀器公司是德克薩斯公司在全球范圍內(nèi)首先采用自我管理工作團隊的少數(shù)幾家企業(yè)之一。從它的成功中可以得出幾點經(jīng)驗：這種轉(zhuǎn)變是一種全方位管理哲學所導致的，這種哲學就是培養(yǎng)一種企業(yè)氛圍，在這種氛圍中員工得到激勵；并能充分發(fā)揮他的才能以促進顧客滿意和使顧客感動。 企業(yè)逐漸向一種平行式的、擴展型的組織結(jié)構(gòu)演化，這種結(jié)構(gòu)強調(diào)是自我管理。在生產(chǎn)層次上的自我管理小組是努力實現(xiàn)全面質(zhì)量管理的邏輯延伸，它只有在確立了優(yōu)質(zhì)的原則之后才會產(chǎn)生。應當明確這種變化需要一個相當長的時期以實現(xiàn)緩慢而穩(wěn)定的進步，而不要指望一夜之間有大的改變。 要成功地實現(xiàn)全面質(zhì)量管理，就需對質(zhì)量改進有如下幾點認同：質(zhì)量一定是由顧客所理解的。質(zhì)量必須反映在公司的每一項活動中，而不僅僅反映在產(chǎn)品中，我們不僅僅要關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量，而且也要關(guān)心廣告、服務、產(chǎn)品說明、配送、售后支持等活動質(zhì)量。只有全體員工對質(zhì)量作出承諾并被激勵和培訓傳遞質(zhì)量，公司才能實現(xiàn)質(zhì)量保證。它們的職員像團隊一樣協(xié)同工作，以實現(xiàn)核心業(yè)務流程和期望的結(jié)果。 質(zhì)量要求有高質(zhì)量的伙伴。質(zhì)量導向的公司有義務尋找并安排高質(zhì)量的供應商和經(jīng)銷商。改進質(zhì)量的最好方法是使公司的績效定點超越第一流的競爭者，并試圖模仿他們甚至超越他們。例如，惠普公司的約翰質(zhì)量并不花費更多的成本。當?shù)谝淮尉桶咽虑樽龅猛昝罒o缺時，很多成本就已經(jīng)被消除了，像救助與維修，更別提顧客愿望的損失了。不斷地改進公司質(zhì)量是絕對必要的，因為顧客的要求正在不斷提高。質(zhì)量意識并不能拯救劣質(zhì)產(chǎn)品。1市場營銷者在幫助公司明確目標市場以及向目標市場的顧客傳遞高質(zhì)量產(chǎn)品和服務的過程中，扮演著多種重要角色。市場營銷者必須正確地將顧客期望傳達給產(chǎn)品設(shè)計者。市場營銷者必須核實顧客在使用產(chǎn)品時已經(jīng)得到適當?shù)恼f明、培訓和技術(shù)輔助。市場營銷者必須將顧客關(guān)于產(chǎn)品和服務的改進意見收集、傳遞給相應的公司部門。1卓越的公司懂得如何適應不斷變化的市場，它們深諳市場導向的戰(zhàn)略規(guī)劃藝術(shù)。戰(zhàn)略規(guī)劃的目標就是形成和重新開拓公司的業(yè)務和產(chǎn)品，以期獲得目標利潤和增長。每一項業(yè)務都有著不同的利潤潛量，而公司的資源應當根據(jù)每項業(yè)務的利潤潛量進行配置。因為用今天的銷售額或利潤作為分析今后開展業(yè)務的依據(jù)是不夠的。公司為了實現(xiàn)其長遠目標，必須對每一項業(yè)務制訂一個“戰(zhàn)略方案”。每家公司必須明確在其行業(yè)地位、目標、機會和資源中哪些因素是舉足輕重的。通用電氣公司的戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理曾說：在戰(zhàn)略規(guī)劃程序中，市場營銷經(jīng)理至關(guān)重要。 1當公司管理部門意識到機構(gòu)正在盲目前進時，就必須重新調(diào)整其目標。德魯克的看法，此時正是提出根本性問題的時候：我們的業(yè)務是什么？誰是我們的顧客？本公司能為顧客提供什么價值？我們的業(yè)務將是什么？我們的業(yè)務應該是什么？這些聽上去很簡單的問題正是公司必須時時作出答復的最大難題。1一個公司的任務由五個關(guān)鍵要素組成：該公司的歷史。在重新調(diào)整目標時，一個組織必須尊重它的歷史； 所有者和管理當局的偏好；市場環(huán)境影響著組織的任務；該組織的資源決定了什么任務是可行的；組織對于目標的選擇應建立在其特有的實力上。一份有效的任務說明書會使公司職員對公司宗旨、發(fā)展方向和機會形成一種共識。任務報告書應明確指出公司要參與的主要競爭領(lǐng)域。要使職員們感到自己的工作重要，對人民生活有益。 有遠景規(guī)劃的任務是最好的企業(yè)任務。政策是指員工如何對待顧客、供應商、分銷商、競爭者以及其他重要群體。1大多數(shù)公司都經(jīng)營若干業(yè)務。一項業(yè)務必須視作一種滿足顧客的過程，而不是制造產(chǎn)品的過程。汽車發(fā)明后，馬車公司就會倒閉，除非它轉(zhuǎn)向汽車生產(chǎn)。 一些業(yè)務的產(chǎn)品導向與市場導向?qū)Ρ裙井a(chǎn)品導向定義市場導向定義佳能公司我們生產(chǎn)復印設(shè)備我們幫助改進辦公效率富士公司我們生產(chǎn)膠卷我們保持記憶先鋒公司我們生產(chǎn)卡拉OK機我們幫助你唱歌管理部門在進行市場界定時，應避免過窄和過寬。這兩個因素對評估一項業(yè)務具有非常強烈的營銷意義。如果缺少其中一個條件，就很難收到顯著的效果。有的企業(yè)發(fā)展遲緩并非因為其各部門缺乏優(yōu)勢，而是因為它們不能很好地協(xié)調(diào)配合。 經(jīng)營成功的公司是那些能取得優(yōu)異的公司內(nèi)部能力的企業(yè)，而不僅僅在于其核心競爭力。每一個流程都在制造價值而且每一個流程都要求部門之間的協(xié)同配合。這就是被稱之為“基于能力的競爭”。每項業(yè)務必須制定達到目標的戰(zhàn)略。波特將其總結(jié)為三種基本類型的戰(zhàn)略，這可以作為戰(zhàn)略分析的良好起點。該戰(zhàn)略的要點是企業(yè)努力使生產(chǎn)與分銷費用達到最低水平，從而能比競爭者價格更低，贏得更高的市場占有率。奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)通過對整個市場的評估找出某些重要的顧客利益區(qū)域，集中力量在這些區(qū)域完善經(jīng)營。企業(yè)應培育發(fā)展那些在某些效益范圍內(nèi)會產(chǎn)生差別經(jīng)營利益的優(yōu)勢。奉行此戰(zhàn)略的企業(yè)集中精力于一個或幾個狹窄的細分小市場，而不是在市場上全面開花，這些企業(yè)一般都了解這些細分小市場的需要，追求成本領(lǐng)先或在目標市場中奉行某些差異化策略。所以在那些采用低成本戰(zhàn)略的企業(yè)中，成本最低的企業(yè)將收益最大。2彼得優(yōu)秀的公司兩者兼?zhèn)?。如任天堂被世嘉奪去領(lǐng)先地位。它像有效的機器一樣被建立起來，除非對一切方面進行調(diào)整，否則很難對其局部作出改變。組織健康發(fā)展的關(guān)鍵在于組織