【正文】 過(guò)程中建立強(qiáng)有力的原則，讓所涉及的每一個(gè)步驟清晰可見(jiàn)，并明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和小組在每一個(gè)時(shí)刻的責(zé)任。他們應(yīng)從開(kāi)始一直到推出或放棄的時(shí)候，都在努力驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目前進(jìn)。關(guān)卡守護(hù)人作出下列四種決定之一：前進(jìn)、拋棄、保持、重做。項(xiàng)目負(fù)責(zé)人與交叉職能小組一起工作，他必須在項(xiàng)目進(jìn)行到下一階段前，為每個(gè)關(guān)卡確立一套移交標(biāo)準(zhǔn)，例如，在從業(yè)務(wù)階段進(jìn)入到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)階段前，需要有關(guān)于消費(fèi)者的需要和興趣的市場(chǎng)調(diào)研及競(jìng)爭(zhēng)分析方面有說(shuō)服力的證據(jù)。其基本觀點(diǎn)是把創(chuàng)新過(guò)程分成幾個(gè)獨(dú)特的階段。 3管理創(chuàng)新過(guò)程的最復(fù)雜的技術(shù)稱作“階段關(guān)卡系統(tǒng)”。把新型的或改進(jìn)的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)者更快推向市場(chǎng)，公司將獲得戲劇性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？焖俚漠a(chǎn)品開(kāi)發(fā)要比較慢的順序型方法冒更大的風(fēng)險(xiǎn)且花費(fèi)更多。小組內(nèi)的密切合作提高了解決問(wèn)題的有效程度并加強(qiáng)了成員之間的互相信任和忠誠(chéng)。事實(shí)上，供應(yīng)商也被引進(jìn)開(kāi)發(fā)過(guò)程，成為開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的一部分。有關(guān)市場(chǎng)分析、競(jìng)爭(zhēng)者分析、目標(biāo)市場(chǎng)以及定價(jià)等方面有著許多不同觀點(diǎn)。在一個(gè)典型的需要5年至6年開(kāi)發(fā)新型號(hào)的行業(yè)里，一些公司現(xiàn)在實(shí)現(xiàn)了2至3年的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，如果沒(méi)有同時(shí)型的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方法，這是不可能的。在同時(shí)型方法中，如果一個(gè)功能領(lǐng)域遇到麻煩，有些人努力解決它們，而整個(gè)小組繼續(xù)向前。最高管理部門建立了交叉職能小組，該小組變成了推動(dòng)產(chǎn)品向前的力量。 3在當(dāng)今變化迅速、競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界上，轉(zhuǎn)向新產(chǎn)品的速度過(guò)于遲緩，會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品失敗，喪失銷售和利潤(rùn)，以至被擠出市場(chǎng)。它們的新產(chǎn)品成功應(yīng)歸功于大量應(yīng)用小組工作。有效的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)需要研究和開(kāi)發(fā)部門、工程技術(shù)部門、制造部門、采購(gòu)部門、市場(chǎng)營(yíng)銷部門以及財(cái)務(wù)部門自始至終的密切配合，產(chǎn)品構(gòu)思應(yīng)當(dāng)從市場(chǎng)營(yíng)銷的角度加以研究，一個(gè)特定的交叉職能小組應(yīng)在開(kāi)發(fā)的全過(guò)程中指導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)行。 解決上述問(wèn)題的方法是顯而易見(jiàn)的。生產(chǎn)人員經(jīng)常把設(shè)計(jì)方案交給工程技術(shù)人員，聲稱不能按照預(yù)定成本生產(chǎn)新產(chǎn)品；然后工程人員要花費(fèi)時(shí)間重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品，以后當(dāng)銷售人員向消費(fèi)者展示產(chǎn)品時(shí)，他們意識(shí)到，由于消費(fèi)者的需求和欲望得不到滿足，新產(chǎn)品不能以預(yù)定得價(jià)格出售。傳統(tǒng)創(chuàng)新模式要求研究和開(kāi)發(fā)部門提出一個(gè)明智的構(gòu)思并進(jìn)行研究，然后由一個(gè)工程技術(shù)小組進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)后再交給生產(chǎn)部門進(jìn)行生產(chǎn)，最后由銷售人員銷售。他們是公司內(nèi)的智囊人物，只要一制定預(yù)算、時(shí)間期限和工作任務(wù)，他們就暫時(shí)停止其他職責(zé)。3許多日本公司與3M公司等一樣都把新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的主要工作指派給新產(chǎn)品開(kāi)拓組。顧客價(jià)值分析的目的。通過(guò)謹(jǐn)慎的許可證貿(mào)易，有選擇的報(bào)復(fù)和聯(lián)合，它們能形成一個(gè)行業(yè)，因此競(jìng)爭(zhēng)者并不謀求互相傾扎也不胡作非為；它們遵守規(guī)則；各自之間都存在某種程度的差異；它們力爭(zhēng)贏得而不是購(gòu)得市場(chǎng)份額。壞的競(jìng)爭(zhēng)者違反規(guī)則：它們企圖化錢購(gòu)買而不是贏得市場(chǎng)份額；它們冒著極大風(fēng)險(xiǎn)；它們?cè)谏a(chǎn)能力過(guò)剩時(shí)仍繼續(xù)投資；通常，它們打破了行業(yè)的均衡?！昂谩睂?duì)“壞”的競(jìng)爭(zhēng)者波特認(rèn)為每個(gè)行業(yè)都有“好的”與“壞的”競(jìng)爭(zhēng)者，一個(gè)公司應(yīng)當(dāng)明智地支持好的競(jìng)爭(zhēng)者并攻擊壞的競(jìng)爭(zhēng)者。 近對(duì)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)者公司應(yīng)當(dāng)避免“摧毀”相鄰的競(jìng)爭(zhēng)者，在70年代后期的博士倫公司大舉進(jìn)攻其他隱形眼鏡生產(chǎn)商并取得巨大的成功，然而，這卻使每個(gè)弱小的競(jìng)爭(zhēng)者都賣給了大公司，結(jié)果它現(xiàn)在面臨著更大的競(jìng)爭(zhēng)者。企業(yè)也應(yīng)當(dāng)同強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以趕超目前的工藝水平。強(qiáng)對(duì)弱的競(jìng)爭(zhēng)者很多公司把進(jìn)攻目標(biāo)瞄準(zhǔn)較弱的競(jìng)爭(zhēng)者，這樣可使它們獲得每百分點(diǎn)的市場(chǎng)份額所付出的資料和時(shí)間較少。他們將會(huì)知道在市場(chǎng)上同誰(shuí)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。這些數(shù)據(jù)是從一些領(lǐng)域（銷售人員、渠道、供應(yīng)商、市場(chǎng)研究公司、同業(yè)公會(huì)）和公開(kāi)數(shù)據(jù)（政府刊物、演講、文章）中不斷加以收集的。第一步要求確認(rèn)競(jìng)爭(zhēng)性情報(bào)的主要類型，識(shí)別這種信息最佳來(lái)源并委派一人管理該系統(tǒng)和服務(wù)。然而，公司必須設(shè)計(jì)出能獲取成本效益的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)。如果我們知道競(jìng)爭(zhēng)者在按重大錯(cuò)誤設(shè)想經(jīng)營(yíng)，我們就可以利用它。一些公司相信它們?cè)谛袠I(yè)中生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，但這并不是真實(shí)的。定點(diǎn)超越仍然是提高質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的最好思維。重要的一點(diǎn)在于定點(diǎn)超越不要訴諸于行業(yè)諜報(bào)進(jìn)行。 一個(gè)公司如何才能識(shí)別“經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好”的公司？一個(gè)好的辦法是向顧客、供應(yīng)商和分銷商詢問(wèn)哪個(gè)公司做得最好。然而，這還存在著時(shí)間和成本限制?！倍c(diǎn)超越有如下七個(gè)步驟：決定定點(diǎn)超越哪項(xiàng)功能；識(shí)別關(guān)鍵的可測(cè)定的績(jī)效變量；識(shí)別最好的一類公司；測(cè)定最好的一類公司的績(jī)效；測(cè)定本公司的績(jī)效；制定縮小這種差距的具體方案和行動(dòng)；實(shí)施和監(jiān)測(cè)結(jié)果。據(jù)它的一位管理人員講“這種比較離我們的行業(yè)越遠(yuǎn)，我們就越高興。有些公司僅僅定點(diǎn)超越它們行業(yè)中最好的公司，而其他一些公司卻以世界上“經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司”為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)行定點(diǎn)超越。2實(shí)行定點(diǎn)超越的公司的目的是在其他公司最好的實(shí)踐基礎(chǔ)上進(jìn)行模仿和提高。它們可通過(guò)向顧客、供應(yīng)商和交易商進(jìn)行初步的市場(chǎng)營(yíng)銷研究來(lái)擴(kuò)大對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的了解。一個(gè)對(duì)市場(chǎng)作過(guò)評(píng)估的新競(jìng)爭(zhēng)者就能隨之決定向誰(shuí)發(fā)起挑戰(zhàn)。公司需要識(shí)別每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。公司必須對(duì)顧客欲望的變化和競(jìng)爭(zhēng)者戰(zhàn)略的重新設(shè)計(jì)保持警覺(jué)，并滿足這些顯現(xiàn)的愿望。2公司最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是那些用相同目標(biāo)市場(chǎng)的企業(yè)。2我們不從生產(chǎn)同一產(chǎn)品的角度看待公司（產(chǎn)業(yè)方法），而把它們看作是滿足相同顧客需求的公司。一個(gè)公司被潛在競(jìng)爭(zhēng)者所“消滅”的可能性要比現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者大。但一個(gè)公司的實(shí)際和潛在競(jìng)爭(zhēng)者的范圍是非常廣泛的。這在銷售增長(zhǎng)緩慢的市場(chǎng)尤為重要，因?yàn)殇N售只有通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)者那里贏得顧客才能取得。從而公司可以向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起更準(zhǔn)確的攻勢(shì)，同時(shí)在受到攻擊時(shí)也能作出更有力的防御。公司必須經(jīng)常將其產(chǎn)品、價(jià)格、渠道與其密切相關(guān)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較。2僅僅是了解顧客是不夠的，21世紀(jì)是一個(gè)國(guó)內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代。像晶體管危害了真空管行業(yè)，復(fù)印機(jī)危害了復(fù)寫紙行業(yè)；汽車危害了鐵路；電視危害了報(bào)紙。同非環(huán)保消費(fèi)者相比，環(huán)保消費(fèi)者的特征是：更愿意犧牲舒適來(lái)保護(hù)環(huán)境；更憂慮環(huán)境問(wèn)題可能帶來(lái)的危險(xiǎn)；認(rèn)為自己更有權(quán)力保護(hù)地球；更固執(zhí)己見(jiàn)；更好交際；更具國(guó)際主義。企業(yè)正在放棄面向?qū)嶋H上并不存在的“無(wú)差別”消費(fèi)者的“無(wú)差異”市場(chǎng)營(yíng)銷，而逐漸根據(jù)特定的小市場(chǎng)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和市場(chǎng)營(yíng)銷方案。所有這些變化使得一個(gè)大市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成眾多由年齡、性別、民族、教育、地理、生活方式等特征的差異而區(qū)分開(kāi)的小市場(chǎng)。例如一項(xiàng)進(jìn)口替代政策就會(huì)阻礙市場(chǎng)的進(jìn)入，但同時(shí)卻又為投資提供了機(jī)會(huì)，這樣可以進(jìn)入相關(guān)的市場(chǎng)。為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，公司必須重視經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化趨勢(shì)，并相應(yīng)調(diào)整其策略。只需20年中國(guó)的65歲以上人口占總?cè)丝诘谋壤蜁?huì)達(dá)到五分之一，而在人口老齡化的國(guó)家里，對(duì)醫(yī)藥和醫(yī)療服務(wù)、易于消化的食品和大號(hào)字印刷的需要量很大。人口的年齡結(jié)構(gòu)決定需要。它不會(huì)在短期內(nèi)形成，而一旦形成，就要對(duì)我們生活產(chǎn)生較長(zhǎng)時(shí)間的影響，通常是7至10年，甚至更長(zhǎng)。趨勢(shì)能揭示未來(lái)。公司可以從流行中獲利，但這只能靠運(yùn)氣。我們要區(qū)分流行、趨勢(shì)、大趨勢(shì)。 1成功的公司能夠確定宏觀環(huán)境中尚未滿足的需要與趨勢(shì)，并能從中獲利。跟蹤發(fā)展趨勢(shì)和尋找機(jī)會(huì)就是他們特有的任務(wù)。先是宏觀環(huán)境預(yù)測(cè)；然后是行業(yè)預(yù)測(cè)；最后才是公司的預(yù)測(cè)。1可以輕而易舉進(jìn)行預(yù)測(cè)的產(chǎn)品或服務(wù)是極少的。它收集和整理相關(guān)的信息并協(xié)助經(jīng)理們?cè)u(píng)估新的信息。有的公司已建立了內(nèi)部的市場(chǎng)營(yíng)銷信息中心來(lái)收集和傳遞市場(chǎng)營(yíng)銷情報(bào)。另外，了解競(jìng)爭(zhēng)者的方法還有：購(gòu)買競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品；參加公開(kāi)的商場(chǎng)和貿(mào)易展銷會(huì)；閱讀競(jìng)爭(zhēng)者出版的報(bào)告；出席競(jìng)爭(zhēng)者的股東會(huì)議；同競(jìng)爭(zhēng)者以前的雇員、現(xiàn)在的雇員、經(jīng)銷商、分銷商、供應(yīng)商、運(yùn)輸商交談；收集競(jìng)爭(zhēng)者的廣告等。公司須告之銷售人員他們作為情報(bào)收集者的重要性，為銷售人員提供容易填寫的報(bào)告，銷售代表應(yīng)該知道要把那類信息告訴那類經(jīng)理。因?yàn)殇N售代表是公司的“眼睛”和“耳朵”，他們能夠收集到其他方法收集不到的信息。1經(jīng)營(yíng)良好的公司采取措施來(lái)改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷情報(bào)的質(zhì)量和數(shù)量。其中包括訂單、銷售額、價(jià)格、庫(kù)存狀況、應(yīng)收帳、應(yīng)付帳等等。零缺陷：產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是高質(zhì)量的，沒(méi)有任何瑕疵。通過(guò)減少庫(kù)存，公司能降低成本。零時(shí)產(chǎn)品改進(jìn)：公司應(yīng)當(dāng)評(píng)估所有顧客的改進(jìn)建議和職員的意見(jiàn)，并且盡可能地作出最有價(jià)值的和可行的改進(jìn)。日本人進(jìn)一步發(fā)展了這種觀點(diǎn)，他們附加了如下觀念來(lái)表述價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值讓渡程序。 第三階段是“溝通價(jià)值”。有形的產(chǎn)品必須得到具體的確定，目標(biāo)價(jià)格必須確立，而且產(chǎn)品必須制造和分銷。細(xì)分市場(chǎng)、確定目標(biāo)市場(chǎng)、定位這樣一個(gè)程序是戰(zhàn)略營(yíng)銷的本質(zhì)。第一階段“選擇價(jià)值”表示在任何產(chǎn)品存在之前，所必須進(jìn)行的營(yíng)銷這項(xiàng)“內(nèi)務(wù)工作”。因此，善于經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)者必須為明確定義的目標(biāo)市場(chǎng)籌劃供給。如果行業(yè)內(nèi)一家公司能更快更好地為客戶服務(wù)，其他公司就將被迫對(duì)創(chuàng)新、生產(chǎn)、后勤和零售環(huán)節(jié)的循環(huán)時(shí)間重新認(rèn)真加以分析。明智的公司是不允許出現(xiàn)這種情況的。有些公司擔(dān)心速度加快會(huì)影響產(chǎn)品質(zhì)量。公司要找出哪個(gè)步驟的速度太慢：是收集新的研究觀點(diǎn)？區(qū)別新觀點(diǎn)？開(kāi)發(fā)和測(cè)試新概念和產(chǎn)品模型？還是推出產(chǎn)品？通過(guò)分析產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程的每一個(gè)步驟，公司通常會(huì)發(fā)現(xiàn)縮短創(chuàng)新時(shí)間的途徑。麥金西公司研究發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)，如果產(chǎn)品在預(yù)算經(jīng)費(fèi)內(nèi)開(kāi)發(fā)完成，但推遲6個(gè)月出售，那么在開(kāi)始底年內(nèi)利潤(rùn)將平均減少33%；如果產(chǎn)品在計(jì)劃時(shí)間內(nèi)及時(shí)推出，但超出預(yù)算經(jīng)費(fèi)的50%，那么利潤(rùn)僅減少4%。在產(chǎn)品生命周期日益縮短的時(shí)代，加快產(chǎn)品創(chuàng)新速度是非常重要的。公司可以通過(guò)四種途徑取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：即提供更好、更新、更便宜、或更快的產(chǎn)品。區(qū)分服務(wù)水平的主要因素有送貨、安裝、顧客培訓(xùn)、咨詢服務(wù)等。1除了對(duì)有形產(chǎn)品實(shí)行差別化戰(zhàn)略外，公司還可對(duì)服務(wù)進(jìn)行差別化。公司的對(duì)策是不斷發(fā)現(xiàn)新的潛在優(yōu)勢(shì)，并逐個(gè)加以運(yùn)用，使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越。即向顧客提供優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。即做到對(duì)顧客非常了解，能對(duì)顧客特定的和特殊的需求迅速作出反應(yīng)。即以具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格向顧客提供質(zhì)量可靠、易于購(gòu)買的產(chǎn)品或服務(wù)。（3）公司要有效地向目標(biāo)市場(chǎng)說(shuō)明它與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間如何不同。定位包括三個(gè)步驟：（1）公司要能找出與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的可能差別，包括產(chǎn)品、服務(wù)、人事和形象。定位是設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品和形象的行為，以便目標(biāo)市場(chǎng)能知道公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地位。可疑定位?；煜ㄎ弧＿^(guò)分定位。公司必須要避免四種主要的定位錯(cuò)誤：不充分定位?！逼渌麪I(yíng)銷人員則強(qiáng)調(diào)“實(shí)際定位”，來(lái)逐步發(fā)展新產(chǎn)品的每個(gè)有形特征，獲得合適的市場(chǎng)地位。它的含義是說(shuō)該俱樂(lè)部的成員是最好的。公司如果在一些有意義的屬性方面不能排在第一位，就可以采用這種策略。通過(guò)這種途徑，品牌就會(huì)在人們心目中留下深刻的印象，不管其他品牌如何向消費(fèi)者發(fā)起連珠炮的廣告進(jìn)攻。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，重要的是如何在一些有價(jià)值的屬性上贏得第一，而不是一定非要在規(guī)模上領(lǐng)先。第三種策略是退出競(jìng)爭(zhēng)或重新定位。第一種策略是強(qiáng)化自己產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的現(xiàn)有地位。 現(xiàn)有產(chǎn)品在顧客心目中都有一定位置。如果公司能在其中一個(gè)屬性上擊敗其他對(duì)手，并能令人信服地宣傳這一優(yōu)勢(shì)，公司就會(huì)非常出名。購(gòu)買者容易記住領(lǐng)先產(chǎn)品的信息，尤其是在信息爆炸的社會(huì)。定位是指公司設(shè)計(jì)出自己的產(chǎn)品和形象，從而在目標(biāo)顧客心中確定與眾不同的有價(jià)值的地位。（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以尋找成本較低的生產(chǎn)基地，提供更便宜的產(chǎn)品。（1）產(chǎn)品價(jià)格比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低廉，易形成“便宜沒(méi)有好貨”的感覺(jué)，即使產(chǎn)品質(zhì)量的確很高。產(chǎn)品差別化有助于公司依據(jù)為顧客創(chuàng)造的附加價(jià)值來(lái)提高產(chǎn)品價(jià)格。唯一的選擇就是實(shí)現(xiàn)自己產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別化。公司對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行評(píng)估時(shí)，要考慮一下三個(gè)因素：細(xì)分市場(chǎng)的規(guī)模合發(fā)展前景、細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力、公司的目標(biāo)和資源。進(jìn)入該市場(chǎng)的第一家公司將面臨三種選擇：一是定位迎合所有消費(fèi)者，即無(wú)差異營(yíng)銷；二是定位于最大的細(xì)分市場(chǎng)，集中性營(yíng)銷；三是同時(shí)開(kāi)發(fā)幾種品牌，分別定位于不同的細(xì)分市場(chǎng)，即差異性營(yíng)銷。第三步是產(chǎn)品定位，即為產(chǎn)品和具體的營(yíng)銷組合確定一個(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的、與眾不同的位置的行為。第一步是細(xì)分市場(chǎng)，既根據(jù)購(gòu)買者對(duì)產(chǎn)品或營(yíng)銷組合的不同需要，將市場(chǎng)分為不同的顧客群體，并勾勒出細(xì)分市場(chǎng)的輪廓行為。現(xiàn)代營(yíng)銷的核心可稱為STP營(yíng)銷，即細(xì)分市場(chǎng)、選擇目標(biāo)市場(chǎng)和產(chǎn)品定位。此次專輯完全完成后，今后有機(jī)會(huì)和有好的素材的話，還會(huì)繼續(xù)寫下去，以完善《管理及其決策》的整個(gè)管理體系。有適應(yīng)能力的組織能不斷地監(jiān)測(cè)環(huán)境，并通過(guò)具有彈性的戰(zhàn)略計(jì)劃與不斷變化的環(huán)境保持吻合。但組織可通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)而變革，它可能在危機(jī)到來(lái)之前，當(dāng)然也可能在危機(jī)到來(lái)之中變革。 一個(gè)組織，特別是大型組織，常常具有很大的慣性。一旦一個(gè)組織因?yàn)闆](méi)能適應(yīng)變化的環(huán)境而失去市場(chǎng)的地位，它將越來(lái)越難以恢復(fù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位。杜拉克指出做正確的事（有效）比把事情做好（有效率）要重要得多。波特暗示那些采取模糊戰(zhàn)略的企業(yè)—中間派將經(jīng)營(yíng)最差。 根據(jù)波特的看法，那些采用指向相同市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)相同戰(zhàn)略的企業(yè)組成了一個(gè)戰(zhàn)略群體，其中實(shí)行此戰(zhàn)略最佳的企業(yè)將收獲最大的利潤(rùn)。集中戰(zhàn)略。它可努力在服務(wù)與產(chǎn)品質(zhì)量、款式及技術(shù)等方面出類拔萃，但它難以在上述個(gè)方面領(lǐng)先。差異化戰(zhàn)略。 全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。邁克爾2目標(biāo)說(shuō)明企業(yè)欲向何處發(fā)展，戰(zhàn)略則說(shuō)明如何達(dá)到目標(biāo)。盡管每個(gè)部門可能