【正文】 口 /成本端口 /營銷端口；地區(qū)總經(jīng)理 地區(qū)總經(jīng)理 總部專業(yè)總監(jiān) 項目開工后主項計劃 30左右 地區(qū)工程部 地區(qū)各業(yè)務部門 三級 設計網(wǎng)絡圖計劃 概 /方 總部設計端口 地區(qū)設計部 總部設計端口 擴 /施 地區(qū)設計部 工程網(wǎng)絡圖計劃 模版 地區(qū)工程部 地區(qū)工程部 總部工程端口 營銷網(wǎng)絡圖計劃 模版 地區(qū)營銷部 地區(qū)營銷部 總部營銷端口 項目開發(fā)關鍵節(jié)點 項目開發(fā)計劃管理：事前溝通 /提醒 (項目開發(fā)事項、計劃編制、會稿等 上報開發(fā)節(jié)點 (項目關鍵節(jié)點、二個主項計劃 ) 會議審批 月度追蹤、統(tǒng)計、支援 考核。地產(chǎn)項目運營 管理系列 課程 企業(yè)不再 —— 還昨天的債 救今天的火 埋明天的雷 化繁為簡量體裁衣 項目運營管理體系與管控 (主講 馬德斌 ) 1 項目開發(fā)計劃管理與實施 (主講 劉廣濟 ) 2 討論 3 主要內(nèi)容 項目運營管理體系與管控 (主講 馬德斌 ) 1 項目運營管理體系 項 目 運營 管 理 體 系 三令六會 三級項目開發(fā)計劃 (三級 )各專業(yè) 網(wǎng)絡圖計劃 （一級）項目關鍵節(jié)點 (12個 ) (二級 )項目 主項計劃 策劃和設計網(wǎng)絡圖計劃 工程網(wǎng)絡圖計劃 營銷網(wǎng)絡圖計劃 項目開工前主項計劃 項目開工后主項計劃 六會：啟動會、實施會、開工會、 開盤會、入伙會、后評估會 三令：籌備令、開發(fā)令、開工令 計劃與六會的關系 層級 計劃名稱 確定時點 (與六會的關系 ) 一級 項目關鍵節(jié)點計劃 (12個 ) 工程開工前的關鍵節(jié)點計劃，與項目啟動會上正式確定。 工程開工后的關鍵節(jié)點計劃，在項目開工會上正式確定。 項目運營會議管理：會前準備充分 會中檢視徹底、會議決議清晰 會后落實到位。 項目策劃評審階段 附：項目開發(fā)關鍵節(jié)點 (12個 ) 規(guī)劃及建筑方案內(nèi)審 主體結(jié)構封頂 開盤 “示范區(qū)”完工開放 方案外部報審批復 施工圖內(nèi)部審圖 工程量清單編制 工程開工 (含總包簽約 ) 竣工備案 內(nèi)部驗收與內(nèi)部交接 交樓入住 項目計劃管理的框架 策劃階段 投資 收益 計劃 會議 組織 管控 維護階段 營銷階段 施工階段 設計階段 經(jīng)營計劃 關鍵節(jié)點 主項節(jié)點 專項計劃 部門月度計劃 里程碑會議 (含成果管理 ) 啟動會 實施會 開工會 開盤會 入伙會 總結(jié)會 運營管理會議 公司運營管理月會 項目管理月會 部門月會 項目運營組織、組織績效考核 房地產(chǎn)企業(yè)的集團管控以前兩種模式為主 模 式 適用范圍 /所處的階段 總部的 功能定位 對子公司的 管理目標 子公司的角色 典型案例 關鍵點 操作型 單一產(chǎn)業(yè)的集團管控的起步階段 ， 進入較少的區(qū)域 。 銷售額 、 現(xiàn)金流 、成本控制；項目開發(fā)能力的提升 。 大多數(shù)異地擴張的 總部 項目公司 。 集團經(jīng)營管理 (戰(zhàn)略布局 資源配置 業(yè)務監(jiān)控服務 、決策 ) 利潤 、 現(xiàn)金流；(多 )項目經(jīng)營開發(fā)能力的提升 。 龍湖集團 戰(zhàn)略 管控型 相關型產(chǎn)業(yè)領域；單一產(chǎn)業(yè)的集團管控成熟階段 ， 進入多個區(qū)域 。 利潤；城市公司的經(jīng)營管理能力 (戰(zhàn)略布局 資源配置 業(yè)務管理 )。 正在向 “ 戰(zhàn)略總部 管理區(qū)域 操作一線 ” 轉(zhuǎn)型的萬科集團；總部 區(qū)域的管理關系 。 投資 、 監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務資產(chǎn) 。 利潤中心型事業(yè)部 。 關鍵節(jié)點操作型 (總部與區(qū)域的分工 ) 運營管控型 (總部與區(qū)域的分工 ) 標桿客戶的主要管控“決策點”矩陣 (萬科 ) 決策、項目運營目標評審 (中海 ) /方案設計評審 (萬科 /中海 /龍湖 ) 方案含價格 論證 (萬科 /z中海 /龍湖 ) 會成功評審 (龍湖 ) 里程碑節(jié)點審批 審批 (四個環(huán)節(jié) ) 略采購 計工作 檢查 檢查 及標準化研究 同管理 標準研究 標準 標準 庫，成本科目統(tǒng)一 度考核 排名 意度排名 排名 考核排名 3+X評審點 關鍵評 審點 關鍵審批點 直接操作點 支持服務點 關鍵考核點 項目論證 項目策劃 建筑設計 招標 管理 工程管理 銷售 管理 客戶 服務 物業(yè)管理 運營管理中心挑起整個集團項目運營的重擔 運營監(jiān)控型的主要特點 目標牽引 過程管理重心 激勵機制 “集團戰(zhàn)略目標 —— 城市公司戰(zhàn)略目標”清晰 城市公司有明確的投資布局意識、方向和策略 集團總部：投資收益的確定 —— 項目利潤決策 運營過程監(jiān)控 —— 對運營價值的監(jiān)控 城市公司：項目全程運作和管理 對城市公司的激勵兼顧長期發(fā)展需要 項目管理常見的三種模式 職能型 矩陣型 項目公司型 類 型 職責分工 項目由部門按照職能展開完成 ，工程部門負責現(xiàn)場施工 。 項目公司成為開發(fā)工作的全權或部分負責主體 。 對項目環(huán)境反應迅速 ， 平衡效率與效果 。 缺 點 對項目環(huán)境的反應較慢 ， 需要高層協(xié)調(diào)工作多 ， 容易形成決策堆積 。 項目執(zhí)行風險較大 。 項目數(shù)量較多 ， 需要人才共享； 良好的內(nèi)部溝通與文化 ，清晰的考核激勵機制 。 量化運營考核確保執(zhí)行效率 公司年度的項目進度考核指標量化 業(yè)務流程效率的量化考核 集團對城市公司的項目進度年度考核的指標主要為“關鍵節(jié)點達成、關鍵節(jié)點調(diào)整率”，占公司年度平衡計分卡 9%的權重。 集團在城市的各項業(yè)務流程中，制定了較細致的時間效率衡量標準。 運營管理部門的職能定位 部門職責 職責說明 戰(zhàn)略管理 收集內(nèi)外部信息，開展企業(yè)戰(zhàn)略分析，研究公司發(fā)展戰(zhàn)略； 在公司發(fā)展戰(zhàn)略構架內(nèi)，擬制公司戰(zhàn)略規(guī)劃 (企業(yè)總體戰(zhàn)略、業(yè)務單元戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略 )、戰(zhàn)略實施計劃并就公司戰(zhàn)略調(diào)整提出建議，必要時組織對戰(zhàn)略的修訂； ，如人才戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略等，并監(jiān)督公司和各部門戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況。 運營體系管理 (多個子體系 )； ； 、質(zhì)量管理體系文件的修改要求； 、提出改進意見； ，確保體系得以有效運行； ； 。 其它 各地區(qū)公司應根據(jù)部門人員的能力現(xiàn)狀，逐步承擔更多的運營管理職責。 正確：績效管理關系到每個員工的利益，是組織員工全員的責任和需求。 正確：績效管理是基于組織目標方向牽引的動態(tài)管理過程，過程中的溝通和改進比結(jié)果的精確性更有價值 。 正確：衡量個人績效關鍵看其產(chǎn)出對組織的價值大小，看個人對整個組織短期業(yè)績和長期成長的貢獻。 新公司： 新成立的公司，成立未滿一年內(nèi)，當年如無項目結(jié)算，可在新公司全體 12月份崗位薪金總額 X倍以內(nèi)計提年終獎金。 內(nèi) 部 利 息 考核激勵 非承諾 性收入 可預見 收入 ①基于項目提成的激勵；適用于少項目，暫不以利潤和投資回報的城市型和關鍵點操作型的母子公司 ②基于公司利潤提成的激勵：適用于運營監(jiān)控型集團，或?qū)?jīng)營層有項目利潤回報要求的公司 ③基于公司利潤和投資回報率提成的激勵：適用于戰(zhàn)略管控型集團，或?qū)?jīng)營層有投資回報要求的公司 年終 獎金 績效 工作 固定 工資 常規(guī)的績效考核 (略 ) “年終獎金”與開發(fā)節(jié)點關聯(lián) 基于項目提出的案例：“以銷售收入和內(nèi)部收益率為核心指標，通過過程獎勵提高激勵和引導效果” 項目 進度 獎金 項目 結(jié)利 獎金 獎金總量 發(fā)放方式 獎金總量 方法方式 預期項目銷售額的 58‰ 超過 8%項目內(nèi)部收益率以上的項目利潤的 58% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結(jié)算 “投資收益 ” 考核 難 15% 20% 25% 40% 取得項目開工證 +0平面 主體封頂 80%銷售完成 項目全面結(jié)算 項目獎金發(fā)放思路 (某關鍵點操作型案例 ) 項目節(jié)點獎提取作為年終獎的來源 項目節(jié)點獎基數(shù) =項目獎金預提總額 *階段提取比例 (X)*50%*節(jié)點完成系數(shù) (Y) 階段提取比例 (X) 方案報批 10% 總體規(guī)劃方案報批，并取得政府部門的方案批復 開工 15% 取得國有土地使用證、建設用地規(guī)劃許可證、建設工程規(guī)劃許可證