【正文】 通過內(nèi)省而自我約束；東方人做出有違規(guī)則的事，如果沒被人發(fā)現(xiàn)則心安理得，被人發(fā)現(xiàn)則覺得“丟人”。 因此，為了保證“工作目標”不折不扣地落實，一線管理者要扮演“督察”的角色。 再次，扮演“督察”角色，監(jiān)督業(yè)務員落實“工作目標”。 至于如何通過促銷、降價、廣告等政策手段達成銷量目標，這不是業(yè)務員應該考慮的，而應該由一線管理者掌握。 其次，根據(jù)“工作目標”而不是“銷量目標”安排業(yè)務員的工作。 在市場基礎工作沒有改善的情況下，為了完成“銷量目標”，業(yè)務員不得不頻繁使用促銷、降價等手段。 “工作目標”是改善市場基礎、持續(xù)提升銷量的工作，包括新市場開發(fā)、新產(chǎn)品推廣、市場重心下移、二級經(jīng)銷商和終端客戶的開發(fā)、終端推廣等。 首先，一線管理者心中要有“兩個目標”，一個是“銷量目標”，另一個是“工作目標”，而且“工作目標”比“銷量目標”更重要。 優(yōu)秀的一線管理者通常遵循下列工作指引： 一線管理者需要“有效”的管理，有效的管理一定是簡單的，最好能夠按圖索驥。 因此，不要指望他們能夠自動成為有效的管理者，也不要指望從“管理大全”上摘錄的“一線管理者崗位職責”就能夠讓他們學會管理。 一旦發(fā)現(xiàn)潛力市場就要收縮戰(zhàn)線，集中資源實現(xiàn)核心市場的突破，爭取使其成為根據(jù)地市場，然后圍繞根據(jù)地市場向外拓展。 盡管我們早就講“遍地撒種、廣種薄收”的結(jié)局一定是“靠天收”，但一線經(jīng)理卻總是以“不知道哪片云彩有雨”為由而跑馬圈地。 診斷：大企業(yè)早已成功實現(xiàn)了市場重心下沉、市場細分，每個業(yè)務員在有限的市場上精耕細作。 一個業(yè)務員管理著10多個客戶，根本無法做基礎市場。 典型現(xiàn)象7：工作無布局，市場無重點。 總而言之，飼料公司業(yè)務員的增量工作就是千方百計增加養(yǎng)殖戶，業(yè)務員的核心工作要圍繞開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行，區(qū)域經(jīng)理的管理工作要圍繞保證、監(jiān)督、支持業(yè)務員開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行。 在《銷售與市場》2004年第12期的封面專題《明年銷量增長從哪里來》中，我們給出了一個清晰的思路：首先找到能夠增加銷量的工作，然后扎扎實實地做這些工作，增量則是自然而然的事。 我們的觀點是：如果為了沖量而沖量，所采取的措施一定帶有“竭澤而漁”、“飲鴆止渴”的副作用，每次沖量都會為下次沖量制造更大的難度。 典型現(xiàn)象6：工作圍著銷量轉(zhuǎn)，銷量圍著促銷轉(zhuǎn)。 這些責任不在業(yè)務員，一線管理者要承擔主要責任。 有些企業(yè)從跨國公司借簽了各種管理表格和匯報體制，這本來是一線管理者的有效工具，可是，大多數(shù)一線管理者把這些看做負擔，仍然習慣于從結(jié)果看過程，只要銷量上去了就一好百好，根本不管過程。 業(yè)務員沒有主動做工作并不可怕，可怕的是一線主管對業(yè)務員的工作一無所知，以致業(yè)務員沒有改正的機會。 案例：做市場調(diào)研或開銷售會議時，我們有一個考察業(yè)務員的絕招——讓業(yè)務員把所在區(qū)域的地圖畫出來，并畫出拜訪主要客戶的路線。 “紙上作業(yè)”保證了每項工作都可以追蹤到責任人。 在一家食品企業(yè)，我們要求業(yè)務員每天向區(qū)域經(jīng)理匯報當日的工作，并由區(qū)域經(jīng)理書面記錄，然后由區(qū)域經(jīng)理安排第二天的工作，由業(yè)務員做書面記錄。 實際上，“用人不疑，疑人不用”是農(nóng)業(yè)社會的價值觀，現(xiàn)代商業(yè)社會的價值觀是“用人要疑，疑人可用”，其前提就是有效的監(jiān)督和制衡。 “紙上作業(yè)”是解決這個問題的最好辦法。 “做到的要見到”，指的是匯報和監(jiān)督體制。 “該說的要說到”，指的是制度建設和計劃，即規(guī)章制度要完善，計劃要周密。 典型現(xiàn)象4：沒有建立有效的營銷保證體系——該說的沒說到，說到的沒做到，做到的沒見到。 ”——計劃雖然做了，但早已忘記了。 ”——好像做計劃是為了向公司交差。 目前的一線管理現(xiàn)狀是，大多數(shù)企業(yè)都比較重視計劃，月初開完例會下市場前都要上交一份月度計劃。 診斷一線管理(2)管理者的工作首先是制定計劃，然后做計劃中的事。 這類管理者惟一能夠自詡的就是“沒有偷懶”，但解決問題只是為工作掃清障礙，它不是工作的核心內(nèi)容。診斷：“遇到什么問題就解決什么問題，發(fā)生什么事就做什么事?！边@是一句大實話，當我們把這句話講給老板聽時，老板不禁苦笑。 典型現(xiàn)象3：跟著感覺走——不知道應該管什么、怎么管。同時，也忠告企業(yè)老總們：千萬不要以職務作為對一個人所做貢獻的獎勵。忠告一線管理者：千萬不要成為獨來獨往、跑單幫的單干戶，一定要學會培養(yǎng)業(yè)務員，讓業(yè)務員出業(yè)績。管理者的任務，首先是規(guī)劃市場、規(guī)劃業(yè)務員的工作；然后是指導（培訓）業(yè)務員的工作；最后是監(jiān)督業(yè)務員的工作。工作應該由部下去做，千萬不要說：“部下能力太差，還不如我親自動手干呢！”美國人對管理下了一個極其簡單的定義：管理就是通過別人使工作得到完成。 可惜，大多數(shù)中國企業(yè)還沒有建立雙重升遷體制，大家都希望在管理體系內(nèi)升遷。在大學，專業(yè)能力強的人可以去當講師、教授，管理能力強的人可以去當院長、校長。 沿海企業(yè)中“勞模從政”現(xiàn)象并不突出，但在內(nèi)地企業(yè)，官本位現(xiàn)象仍很嚴重，優(yōu)秀業(yè)務員如果不提拔可能會流失，而提拔了，優(yōu)秀的業(yè)務員卻不一定能成為優(yōu)秀的管理者。春秋戰(zhàn)國的改革家商鞅提出要獎罰分明，他舉了一個例子：一個士兵戰(zhàn)斗很勇敢，可以獎勵他當長官。診斷：我們承認，絕大多數(shù)一線管理者都曾經(jīng)是優(yōu)秀的業(yè)務員，但優(yōu)秀的業(yè)務員就能夠自然地成為優(yōu)秀的管理者嗎？ 如果管理者只下達銷量目標，然后就要求業(yè)務員“沒有任何借口”去實現(xiàn)，這實際上是管理者逃避責任的借口，是管理者無能的表現(xiàn)。這句話實際上隱含著一個前提：首先要求管理者要在保障、支持上沒有任何借口，然后才能要求業(yè)務員在執(zhí)行上沒有任何借口。 因此，從管理角度看，執(zhí)行力首先是指導力（指導部下執(zhí)行），然后是監(jiān)督力（監(jiān)督部下執(zhí)行），而不是“獨立工作的能力”。如果方案得到執(zhí)行，銷量任務仍然完不成，責任在公司；如果方案得不到執(zhí)行，即使超額完成銷量任務，也要追究業(yè)務員和管理者的責任。 結(jié)果，做得最好的業(yè)務員修改了3遍方案，3次“過堂”才過關(guān)，最多的修改了6遍方案。我們要求：“月度工作方案只有詳細到人們一看方案，就知道只要按照該方案不折不扣地執(zhí)行，這個月的任務保證沒問題時，才算合格，才能夠下市場。當公司下達銷量目標時，我們要求業(yè)務員拿出相應的工作方案。 大多數(shù)管理者對執(zhí)行力的錯誤理解是“在沒有支持的情況下獨立完成任務的能力”。當管理者下達的月度計劃只有“銷量計劃”時，管理者和業(yè)務員實際上都不知道應該“執(zhí)行什么”。執(zhí)行力包括兩個基本問題：一是執(zhí)行什么，這是管理者要解決的問題；二是如何執(zhí)行，這是執(zhí)行者要解決的問題。 診斷：“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”是近幾年的流行語，大家對它們有很多曲解，這誤導了很多管理者。 典型現(xiàn)象1：濫用“沒有任何借口”、“執(zhí)行力”。一線管理的問題 如果一線管理者無法面對這個現(xiàn)實，或者面對現(xiàn)實束手無策，就不要做一線管理者。 我們的觀點是：如果只是個別市場或個別業(yè)務員出問題，根子也許在業(yè)務員身上；如果一個區(qū)域的業(yè)務員都出問題，根子一定在一線管理者身上；如果整個公司的業(yè)務員都出問題，根子一定在老板身上。但是報告經(jīng)過精心修飾，“屢戰(zhàn)屢敗”可以寫成“屢敗屢戰(zhàn)”。 中國企業(yè)之所以“驚人的混亂”和“驚人的進步”并存，是因為企業(yè)總體上仍處于機會型市場中，抓住成功的機會就掩蓋了存在的問題。 針對《診斷一線營銷》，曾有人發(fā)問：“問題真有這么嚴重嗎？”我們的回答是：“中國企業(yè)的一線營銷現(xiàn)狀就是這樣，只是問題的嚴重程度不同而已。診斷一線管理(1) ”在長期的“從一線中來，到一線中去”的過程中，我們了解過大企業(yè)也了解過中小企業(yè)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)之間的問題只是“五十步笑百步”而已。老板們習慣于坐在辦公室看著報表和報告判斷一線狀況，看到業(yè)績提升就自我感覺良好。老板們只有親自去基礎市場看，一線營銷的現(xiàn)狀才能暴露在陽光下。 其實，一線管理者也很委屈：“業(yè)務員素質(zhì)這么差，我有什么辦法？”確實，優(yōu)秀的業(yè)務員早已被提拔為一線管理者，如果得不到提拔，早就跳槽了；特別差的業(yè)務員，早已被淘汰了，如果還沒淘汰，說明一線管理者的管理有問題；剩下的是什么？要么是新手，要么是平凡的業(yè)務員，這就是一線管理者面對的現(xiàn)實。一線管理者是公司管理的最后一關(guān)，但是，一線管理者把關(guān)的現(xiàn)狀比業(yè)務員的現(xiàn)狀更值得擔憂，請看一系列典型現(xiàn)象。 案例：一家農(nóng)藥企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理在月初例會上查找到的上個月沒有完成任務的原因是“業(yè)務員執(zhí)行力差”，分配當月銷量任務，遇到業(yè)務員反對時，他又以“沒有任何借口”搪塞。 先來看“執(zhí)行力”。只有先解決“執(zhí)行什么”的問題，才能解決“如何執(zhí)行”的問題。按照業(yè)務員的理解，完成銷量計劃最簡單的辦法就是促銷，于是業(yè)務員就只剩下一項工作：向公司要政策。 我們在主持一家食品企業(yè)的銷售工作時，第一次例會竟然開了10多天。業(yè)務員按照慣例，拿出的僅僅是銷量分解和促銷方案，沒有任何工作方案?！币虼?，業(yè)務員的工作方案，必須當著所有管理者的面一個個“過堂”，接受質(zhì)詢。我們認為：業(yè)務員的任務就是不折不扣地執(zhí)行既定方案，管理者的任務是保證、監(jiān)督既定方案的執(zhí)行。首先有可執(zhí)行的工作方案，然后不折不扣地去做，這才是執(zhí)行力。再來看看“沒有任何借口”?！皼]有任何借口”事實上是對管理者和業(yè)務員的對等要求，既要求業(yè)務員完成任務沒有任何借口，也要求管理人員在保障、支持方面沒有任何借口。 典型現(xiàn)象2：“勞模從政”后遺癥——把自己當做大業(yè)務員。 另一位哲學家韓非子則不同意商鞅的觀點，他認為：提拔勇敢的士兵當長官，可能會少了一個勇敢的士兵，多了一個無能的長官。 大學和科研機構(gòu)已經(jīng)成功解決了這個問題。有時，著名教授的聲望比校長還高。當優(yōu)秀業(yè)務員升遷為一線管理者后，他們?nèi)匀涣晳T于按照業(yè)務員的方式工作，把自己當做一個“大業(yè)務員”，全然不顧自己的部下，眼里只有事，沒有人。 因此，一線管理者眼里首先要有業(yè)務員，然后才有工作。 用管理專業(yè)術(shù)語講就是“計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制”。 當你手下的業(yè)務員被提拔成一線管理者時，恭喜你，你又該提升了。 對有功勞的人，可以獎金錢、獎榮譽和職稱，但職務只能授予有能力的人而不是有功勞的人。 案例：我們曾經(jīng)問一家企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理：“作為一個一線管理者，你應該管什么？怎么管？”該區(qū)域經(jīng)理想了很長時間才回答：“月初開會分配銷量，然后下市場，拿一堆票回來報銷。這不是個別現(xiàn)象。 ”這就是那些“問題導向”的一線管理者的工作狀態(tài)。管理者的首要職能是計劃。計劃雖然可以調(diào)整，但計劃的主體部分應該確保完成。 但是，當我們在月底問業(yè)務員和一線管理者月初的計劃是什么時，得到的回答通常是： “已經(jīng)交給公司了。 “在我的日記本上。 對于一線管理者而言，不僅對本人的計劃要銘記在心，對業(yè)務員的工作計劃也要如數(shù)家珍，否則，怎么知道業(yè)務員每天做的是否是計劃內(nèi)的工作？如何監(jiān)督業(yè)務員落實計劃？如果說到執(zhí)行力，堅定不移地落實計劃就是執(zhí)行力。 診斷：ISO9000是國際標準化組織確定的質(zhì)量保證體系，它的精髓是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。 “說到的要做到”，指的是在遵守規(guī)則的前提下，做計劃中的事，不折不扣地執(zhí)行計劃，講的是執(zhí)行力。 “沒有記錄就沒有發(fā)生”，這是對“做到的要見到”的最好解讀。 一線管理者有一個不良的價值傾向，似乎激勵和信任式的管理就崇高，而監(jiān)督和制衡式的管理則不符合“用人不疑，疑人不用”的古訓。 “紙上作業(yè)”的操作過程是：對集中管理的業(yè)務員，要實行“早請示、晚匯報”，每天要記工作日記，并由現(xiàn)場主管簽字確認；對跑單幫的業(yè)務員，一定要通過現(xiàn)代通訊手段向總部或直接上司匯報當日工作行程和工作效果，并接受上司的評價和工作指令。 月底總結(jié)時要看雙方的記錄，到底是一線經(jīng)理指揮失誤還是業(yè)務員做得不到位。 典型現(xiàn)象5：睜眼瞎——不知道業(yè)務員在做什么。 凡是踏踏實實做基礎工作的業(yè)務員，畫地圖時一定胸有成竹；凡是只做表面工作的業(yè)務員一定會抓耳撓腮。 診斷：一線經(jīng)理對業(yè)務員的管理基本上處于“放羊”狀態(tài)，實在出格了才訓斥一頓，至于業(yè)務員每天的工作是否有利于市場基礎的改善，是否有利于持續(xù)提升銷量，則心中沒數(shù)。 因此，在跨國公司行之有效的管理工具，到了大多數(shù)本土企業(yè)就失效了。 正因為一線管理者不知道業(yè)務員在干什么，所以每當開銷售會議時，一線經(jīng)理們很少批評業(yè)務員，反而幫助業(yè)務員掩蓋問題：只要銷量沒上去，一定說是公司出了問題，如質(zhì)量不如競品好，價格沒有競爭力，銷售政策不如競品優(yōu)惠，廣告投入沒有競品大…… 優(yōu)秀企業(yè)的管理已經(jīng)能夠“管到每個人（Everyone）每天（Everyday）的每一件事（Everything）”，這樣的管理體制才能夠保證業(yè)務員即使出錯也只錯一天，即使偷懶也只能偷一天的懶，通過有效的管理使業(yè)務員“被迫勤奮、被迫成功”。 診斷：上旬忙著開例會，中旬忙著解決遺留問題，下旬忙著促銷沖銷量，這是很多一線經(jīng)理的典型工作狀態(tài)。 只有圍繞營銷基礎工作做增量，銷量才能持續(xù)增加。 比如，對于飼料企業(yè)來說，如果銷量翻一番，意味著終端養(yǎng)殖戶必須翻一番，業(yè)務員的工作就很簡單，要么要求經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行，要么幫助經(jīng)銷商開發(fā)養(yǎng)殖戶來進行。但是，就是這么簡單的思維方式，大多數(shù)飼料企業(yè)的區(qū)域經(jīng)理就是想不到、做不到。 案例：在一家年銷售額5億元的白酒企業(yè)，一個省區(qū)經(jīng)理被派到外省開發(fā)市場，他手下只有3名業(yè)務員，卻在省