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精益生產(chǎn)的管理資料——英漢互譯-展示頁(yè)

2025-04-21 23:28本頁(yè)面
  

【正文】 返工,和廢品參見:Changeover換模;SetUp Reduction減少轉(zhuǎn)換時(shí)間Single Minute Exchange of Die 10分鐘內(nèi)更換模具在盡可能短的時(shí)間里,完成不同產(chǎn)品需要更換模具的過程。SetUp Reduction 減少轉(zhuǎn)換時(shí)間減少由生產(chǎn)一種產(chǎn)品,轉(zhuǎn)換為另一種產(chǎn)品的換模時(shí)間.減少轉(zhuǎn)換時(shí)間的五個(gè)基本步驟是:1. 測(cè)量目前情況下的總安裝時(shí)間2. 確定內(nèi)部和外部工序,計(jì)算出每個(gè)工序所用時(shí)間3. 盡可能的把內(nèi)部工序轉(zhuǎn)化為外部工序4. 減少剩余的內(nèi)部工序所花費(fèi)的時(shí)間5. 把新的程序標(biāo)準(zhǔn)化Changeover換模,Single Minute Exchange of DieSMED 1分鐘更換模具Seven Wastes 七種浪費(fèi)Taiichi Ohno把大規(guī)模制造方法的浪費(fèi)劃分成七個(gè)主要類別:1. 過量生產(chǎn):制造多于下一個(gè)工序,或是顧客需求的產(chǎn)品。從整體來看,這個(gè)過程比那些基于單一方案的系統(tǒng)時(shí)間短,成本低。Capital Linearity投資線性化,Labor Linearity人力線性化;對(duì)比:Monuments大型裝備Setbased Concurrent Engineering 多方案同步進(jìn)行的開發(fā)工程在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目初期,首先研發(fā)出多個(gè)設(shè)計(jì)方案,并制造原型產(chǎn)品,將各產(chǎn)品性能都進(jìn)行比較之后,才開始確定最終設(shè)計(jì)方案。這種裝備有助于投資和人力的線性化。Batch and Queue批量與隊(duì)列,Production Control生產(chǎn)控制。Push Production 推動(dòng)生產(chǎn)按照需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)大批量的產(chǎn)品,然后把它們運(yùn)送到下游工序或是倉(cāng)庫(kù)。各個(gè)工序間庫(kù)存超市有一個(gè)缺點(diǎn),那就是每個(gè)工序必須承擔(dān)它所制造的各種產(chǎn)品的庫(kù)存。一個(gè)典型的例子是,當(dāng)材料被下游工序從庫(kù)存超市中取走之后,一塊看板將會(huì)被送到上游,授權(quán)給上游工序,生產(chǎn)已提取數(shù)量的產(chǎn)品。在庫(kù)存超市拉動(dòng)系統(tǒng)中,每個(gè)工序都有一個(gè)庫(kù)存超市——來存放它制造的產(chǎn)品。順序系統(tǒng)需要強(qiáng)有力的管理,在車間里對(duì)它進(jìn)行改善往往是一個(gè)有趣的挑戰(zhàn)。為了讓系統(tǒng)更有效的運(yùn)作,必須了解不同種類的顧客訂單。在整個(gè)生產(chǎn)過程中,必須保持產(chǎn)品的先進(jìn)先出FIFO。以“順序表”的方式生產(chǎn)。在一個(gè)順序拉動(dòng)系統(tǒng)中,生產(chǎn)計(jì)劃部門必須詳細(xì)的規(guī)劃所要生產(chǎn)的數(shù)量和混合生產(chǎn)方式,這可以通過一個(gè)生產(chǎn)均衡柜來實(shí)現(xiàn)。產(chǎn)品僅“按照訂單制造”,將系統(tǒng)的庫(kù)存減少到了最小。對(duì)比:Kaizen改善,Kaizen Workshops改善研習(xí)會(huì)。然后為各個(gè)生產(chǎn)工序開發(fā)一系列可選方案,并把這些方案與精益準(zhǔn)則進(jìn)行比較。Production Preparation Process3P 生產(chǎn)準(zhǔn)備過程一種用來設(shè)計(jì)精益生產(chǎn)的方法的方法,可以應(yīng)用在新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品需要變更的時(shí)候。當(dāng)產(chǎn)量不足時(shí),加速生產(chǎn)節(jié)奏;當(dāng)產(chǎn)量超量時(shí),降低生產(chǎn)節(jié)奏。Plan, Do, Check, Act計(jì)劃,實(shí)施,檢查,行動(dòng)Production Control 生產(chǎn)控制用來控制生產(chǎn),和安排生產(chǎn)節(jié)拍的任務(wù),以保證產(chǎn)品能夠按照顧客要求、平穩(wěn)的、迅速的流動(dòng)。然而,更重要的是,生產(chǎn)分析板是一個(gè)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的工具,而不是用來安排生產(chǎn)的工具。當(dāng)實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃不符時(shí),問題與發(fā)現(xiàn)的原因都記錄下來。Mass Production大批量制造,Material Flow材料流 Production Analysis Board 生產(chǎn)分析板通常是一塊置于生產(chǎn)工序旁邊的白板,用來顯示實(shí)際操作與計(jì)劃的對(duì)比。精益組織試著把這種過程重新部署為產(chǎn)品系列的工序。只有當(dāng)這三個(gè)條件都滿足的時(shí)候,才可以進(jìn)行一個(gè)生產(chǎn)周期,然后等再次滿足這些條件時(shí),再進(jìn)行下一個(gè)周期。AB Control AB控制一種控制兩臺(tái)機(jī)器或是兩個(gè)工位之間生產(chǎn)關(guān)系的方法,用于避免過量生產(chǎn),確保資源的平衡使用。他需要有堅(jiān)定的意志力和決心,來發(fā)起根本性的改革,并且堅(jiān)持執(zhí)行下去。Value Stream Manager價(jià)值流經(jīng)理??偣こ處熗ǔS猩詈竦墓こ探?jīng)驗(yàn),但通常只管理很少的員工。在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)之后,總工程師便進(jìn)入到下一代產(chǎn)品的開發(fā)周期中去。Chief Engineer 總工程師在豐田公司,這個(gè)術(shù)語(yǔ)是指全權(quán)負(fù)責(zé)一條生產(chǎn)線開發(fā)和運(yùn)營(yíng)的管理者例如,一個(gè)汽車平臺(tái),或是在一個(gè)平臺(tái)上開發(fā)出某種型號(hào)的汽車)。由于術(shù)語(yǔ)“緩沖”與“安全庫(kù)存”通常交互使用,因此這也常常引起混淆。Kaizen改善;Plan, Do, Check, Act計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)Buffer Stock 緩沖庫(kù)存存放在價(jià)值流下游工序的產(chǎn)品。另外一個(gè)Kaikaku的例子,是在裝配大型產(chǎn)品時(shí),例如商用飛機(jī),迅速的由靜態(tài)裝配轉(zhuǎn)化為動(dòng)態(tài)裝配方式。Gemba現(xiàn)場(chǎng);Jishuken自主研修;Kaizen改善;P, D, C, A計(jì)劃、實(shí)施、檢查、行動(dòng)Kaikaku 突破性改善對(duì)價(jià)值流進(jìn)行徹底的,革命性的改進(jìn),從而減少浪費(fèi),創(chuàng)造更多的價(jià)值。接著把機(jī)器搬運(yùn)過去,并對(duì)新單元進(jìn)行測(cè)試。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),一個(gè)持續(xù)改善小組——包括專家、顧問、操作員,以及生產(chǎn)線經(jīng)理——進(jìn)行分析、實(shí)施、測(cè)試,以及在新的單元里實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化。Kaizen Workshop 改善研習(xí)會(huì)一系列的改進(jìn)活動(dòng),通常持續(xù)5天,由一個(gè)小組發(fā)起并實(shí)施。Heijunka均衡化,Heijunka Box生產(chǎn)均衡柜,JustInTime及時(shí)生產(chǎn),PullProduction拉動(dòng)生產(chǎn),Supermarket庫(kù)存超市。5. 永遠(yuǎn)不把有缺陷和數(shù)量不正確的產(chǎn)品送到下一個(gè)生產(chǎn)工位。3. 沒有見到看板,就不生產(chǎn)或搬運(yùn)產(chǎn)品。有六條有效使用看板的規(guī)則:1. 下游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量來訂定購(gòu)產(chǎn)品。當(dāng)搬運(yùn)員回到價(jià)值流上游的庫(kù)存超市時(shí),把這塊提取看板放到另一個(gè)看板盒里,指示上游工序再生產(chǎn)一箱零件。當(dāng)初,在豐田市市區(qū)里,這兩種形式都廣泛使用卡片,然而當(dāng)精益生產(chǎn)廣泛應(yīng)用之后,那些離工廠較遠(yuǎn)的供應(yīng)商,就改為采用電子形式的看板了。提取看板指示把零件運(yùn)輸?shù)较掠喂ば?。?dāng)一箱零件被取走,制造看板就被用來啟動(dòng)生產(chǎn)。生產(chǎn)看板把下游工序所需要的產(chǎn)品類型、數(shù)量告訴上游工序。無論采用什么形式,看板在生產(chǎn)運(yùn)作中,都有兩個(gè)功能:指示生產(chǎn)工序制造產(chǎn)品,和指示材料操作員搬運(yùn)產(chǎn)品??ㄆ峡赡苓€會(huì)有條形碼以便于跟蹤和計(jì)價(jià)。人們通常使用表面光滑的紙制作看板,有時(shí)還會(huì)用透明的塑料薄膜來加以保護(hù)。這個(gè)術(shù)語(yǔ)在日語(yǔ)中是“信號(hào)”或“信號(hào)板”的意思。精益物流需要拉動(dòng)信號(hào)(EDI,看板,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備,等等),來保證價(jià)值流各工序之間的平衡生產(chǎn),舉個(gè)例子,用頻繁的小批量裝運(yùn)方法,將零售商、制造商、以及供應(yīng)商,聯(lián)成一條“送牛奶”的供應(yīng)鏈。我們假設(shè)A公司一個(gè)零售商直接向顧客銷售產(chǎn)品,而且從B公司一個(gè)制造商大批量、低頻率的補(bǔ)給貨物?!熬嫔a(chǎn)”這個(gè)術(shù)語(yǔ)由MIT國(guó)際機(jī)動(dòng)車輛項(xiàng)目的助理研究員John Krafcik于20世紀(jì)80年代最先提出。精益生產(chǎn)由豐田公司在第二次世界大戰(zhàn)之后首創(chuàng),到1990年的時(shí)候,豐田公司只需要用原來一半的人力,一半的制造空間和投入資金,生產(chǎn)相同數(shù)量的產(chǎn)品。Lean Production 精益生產(chǎn)一種管理產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、供應(yīng)商、以及客戶關(guān)系的整個(gè)業(yè)務(wù)的方法。Lean Enterprise 精益企業(yè)一個(gè)產(chǎn)品系列價(jià)值流的不同部門同心協(xié)力消除浪費(fèi),并且按照顧客要求,來拉動(dòng)生產(chǎn)。 Labor Linearity 勞動(dòng)力線性化一種在生產(chǎn)工序特別是一個(gè)生產(chǎn)單元中,隨著產(chǎn)量的變化靈活調(diào)動(dòng)操作員人數(shù)的方法。Must have the ability to lead, work with teams, and understand team dynamics.OEE(Overall Equipment Effectiveness) 全局設(shè)備效率OEE = (Running time / Loading time) x (Actual Output / Theoretical output) x (Good Output / Actual output)世界級(jí)企業(yè)的全局設(shè)備效率OEE為85%或更好。Working hand in hand with internal sixsigma expert in developing and drive Lean Sigma.?Facilitate and teach Lean manufacturing tools and techniques. Coach existing and new teams with Lean projects.?Reducing system response time and ensure the production system was capable of immediately changing and adapting to market demands.?Develop proceduresDrive and implement Lean manufacturing across the operations in order to eliminate waste, minimize inventory and maximize flow? in partnering with suppliers in order to achieve Lean manufacturing?Required to collect and analyze data for determining an improvement strategy.?Ability to strategically prioritize and manage process improvement opportunities in alignment with business goals and objectives.?Acts as change agent to instill Lean Sigma culture throughout organization?大多數(shù)企業(yè)的設(shè)備OEE運(yùn)行在13% 到40%之間。按照這種方法,制造每個(gè)零件所需仁數(shù),隨產(chǎn)量的變化,可以接近于線性。這個(gè)階段性任務(wù)一結(jié)束,整個(gè)企業(yè)立即分析結(jié)果,并啟動(dòng)下一個(gè)改善計(jì)劃。與大批量生產(chǎn)系統(tǒng)形成對(duì)比的是,精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)以更少的人力,更少的空間,更少的投資,和更短的時(shí)間,生產(chǎn)符合顧客需求的高質(zhì)量產(chǎn)品。在保證質(zhì)量和提高產(chǎn)量的同時(shí),他們所花費(fèi)的在產(chǎn)品開發(fā)和交貨的時(shí)間,也遠(yuǎn)比大批量生產(chǎn)更有效益。Lean Logistics 精益物流在沿著價(jià)值流的各個(gè)公司和工廠之間,建立一個(gè)能夠經(jīng)常以小批量進(jìn)行補(bǔ)給的拉動(dòng)系統(tǒng)。精益物流將會(huì)在零售商A公司安裝一個(gè)拉動(dòng)信號(hào),當(dāng)他售出若干的貨物之后,這個(gè)信號(hào)就會(huì)提示制造商,補(bǔ)充相同數(shù)量的貨物給A,同時(shí)制造商會(huì)提示他的供應(yīng)商補(bǔ)充相同數(shù)量的原料或半成品,以此一直向價(jià)值流的上游追溯。Crossdock交叉貨倉(cāng),Heijunka均衡化;Toyota Production System豐田生產(chǎn)系統(tǒng);Mass Production大規(guī)模制造Kanban 看板看板是拉動(dòng)系統(tǒng)中,啟動(dòng)下一個(gè)生產(chǎn)工序,或搬運(yùn)在制品到下游工序的一個(gè)信號(hào)工具??窗蹇ㄆ侨藗冏钍煜さ睦印?窗迳系男畔ǎ毫慵Q,零件號(hào),外部供應(yīng)商,或內(nèi)部供應(yīng)工序,單位包裝數(shù)量,存放地點(diǎn),以及使用工作站。除了采用卡片之外,看板也可以采用三角形金屬板,彩球,電子信號(hào),或者任何可以防止錯(cuò)誤指令,同時(shí)傳遞所需信息的工具。前一種稱為生產(chǎn)看板(或制造看板),后一種稱為取貨看板(或提取看板)。最簡(jiǎn)單的情況例如,上游工序提前準(zhǔn)備一張與“一箱零件”相對(duì)應(yīng)的生產(chǎn)看板,將它與一箱零件同時(shí)放在庫(kù)存超市中。有些信號(hào)看板的外形是三角形的,因此也被稱為三角看板。通常有兩種形式:內(nèi)部看板和供應(yīng)商看板。要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)拉動(dòng)系統(tǒng),必須同時(shí)使用生產(chǎn)和提取看板:在下游工序,操作員從貨箱中取出第一個(gè)產(chǎn)品的時(shí)候,就取出一張?zhí)崛】窗宀⑺诺礁浇囊粋€(gè)看板盒里。只有在“見不到看板,就不去生產(chǎn),或者搬運(yùn)產(chǎn)品”的情況下,才是一個(gè)真正的拉動(dòng)系統(tǒng)。2. 上游工序按照看板上寫明的準(zhǔn)確數(shù)量和順序來生產(chǎn)產(chǎn)品。4. 所有零件和材料都要附上看板。6. 在減少每個(gè)看板的數(shù)量的時(shí)候應(yīng)當(dāng)非常小心,以避免某些庫(kù)存不夠的問題。一個(gè)常見的例子是在一周內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)連續(xù)流工作單元。參與者首先要學(xué)習(xí)連續(xù)流的基本原理,然后去現(xiàn)場(chǎng)實(shí)地考查,對(duì)生產(chǎn)單元進(jìn)行策劃。改進(jìn)之后,還要標(biāo)準(zhǔn)化這個(gè)改進(jìn)工序,并向上級(jí)提交小組報(bào)告。Kaikaku的一個(gè)例子是利用周末的時(shí)間,改變?cè)O(shè)備的位置,使得工人能夠在一個(gè)生產(chǎn)單元里,以單件流的方式生產(chǎn)那些以前用不連續(xù)工序,來制造和裝配的產(chǎn)品。因此Kaikaku也被稱為“breakthrough kaizen(突破性改善)”,以便與那些漸進(jìn)的、逐步性的改善形成對(duì)比。當(dāng)顧客需求在短期內(nèi)突然增加,超過了生產(chǎn)能力時(shí),通常用緩沖庫(kù)存來避免出現(xiàn)斷貨的問題。這兩者之間最重要的差別可以概括為:顧客需求突然出現(xiàn)變化時(shí),緩沖庫(kù)存能夠有效的保護(hù)顧客的利益;安全庫(kù)存則是用來防止上游工序,或是供應(yīng)商出現(xiàn)生產(chǎn)能力不足的情況??偣こ處煟慈照Z(yǔ)中的“主查”-Shusa)從產(chǎn)品開發(fā)的初期就開始負(fù)責(zé),直至投產(chǎn)。此外,總工程師的責(zé)任還可能延伸到產(chǎn)品的市場(chǎng)份額和利潤(rùn)指標(biāo)。他們的主要職責(zé)是協(xié)調(diào)工作,把從諸如車身工程,動(dòng)力工程,或是采購(gòu)等職能部門的員工,分配到項(xiàng)目中去,而非直接的管理員工。Change Agent 實(shí)施改變的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)執(zhí)行改變措施以達(dá)到精益目標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)人。執(zhí)行改變的領(lǐng)導(dǎo)者通常來自于組織外部,在變更初期,他不一定需要有豐富的精益生產(chǎn)的知識(shí),這些知識(shí)可以由精益專家來告訴他,但他必須經(jīng)常追蹤、評(píng)估這些精益知識(shí)是否已經(jīng)轉(zhuǎn)化為新的生產(chǎn)方式。圖示中,除非滿足下面三個(gè)條件,否則任何一臺(tái)機(jī)器或是傳送帶都不準(zhǔn)運(yùn)行:A機(jī)器已裝滿零件;傳送帶上有標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量的在制品(本例中為一件);B機(jī)器上沒有零件。Inventory庫(kù)存;Overproduction過量生產(chǎn)P
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