【正文】 較綜合很難用單一的KPI指標表示但又必須完成的關鍵管理職能和活動設置的指標，是對關鍵績效指標的補充。，不得出現(xiàn)重復列項。 績效指標的內容、衡量方法和評價方法必須客觀明確。2. 企業(yè)的常規(guī)KPI指標由上一級績效管理部門提出，經雙方溝通確定。1. 企業(yè)經營班子在上級績效管理部門的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。2. 改進KPI指標一般不超過5個。2. 部門主管在企業(yè)經營班子的指導下進行經營檢討，找出自身經營管理中的主要問題和“短板”，提出對應的改進措施。3. 部門KPI指標一般不超過5個。目標值是在現(xiàn)有的環(huán)境條件下，企業(yè)和部門依據(jù)戰(zhàn)略目標分解確定的績效目標；而挑戰(zhàn)值是指通過捕捉新的市場機會、充分挖掘內部潛力和經營創(chuàng)新，力爭達到的績效結果或表現(xiàn)。3. 挑戰(zhàn)值的有效截止期為第二季度末。2. 部門的管理要項確定方法同部門KPI的確定。4. 企業(yè)管理要項一般不要超過5個，部門管理要項一般不要超過7個。2. 實際承擔企業(yè)或部門經營管理職責的非一把手任職者，其績效指標與所負責的企業(yè)或部門的績效指標一致。4. 非管理類員工的KPI依據(jù)部門承擔的KPI及員工所任職崗位的職責，由直接主管與其充分溝通后確定。確定方法參見《XX集團KPI指標與行為標準對應表》。7. 行為指標一般不超過6個。l 與企業(yè)最終經營成果關系越密切，指標權重越高。l 反映公司戰(zhàn)略性的KPI指標、管理要項和行為指標權重高。l 綜合性強的指標權重高。 專業(yè)集團和成員企業(yè)KPI指標的權重為70－80%，管理要項的權重為20－30%。 非管理類員工KPI指標和行為指標的權重由其直接主管依據(jù)下屬階段性工作特點、工作難點及普遍存在的問題加以確定。 員工績效管理內容的綜合表現(xiàn)形式為管理者述職表和員工績效考評表?！禭X集團監(jiān)控體系》。 考評組織 1. 集團公司總裁領導集團的組織考評工作。2. 各專業(yè)集團總經理領導本集團組織考評工作。3. 各成員企業(yè)總經理領導本企業(yè)的內部考評工作，由行政辦公部門或者計劃統(tǒng)計部門中的一個部門負責企業(yè)部門考評的實施和考評結果的匯總。 考評內容、標準及考評依據(jù)1. 各級企業(yè)和部門考評的內容以年初簽訂的目標責任書為準。3. 管理要項以上級績效管理部門或者直接主管制定的評價標準為考評依據(jù)。2. 專業(yè)集團實行季度自我考評，集團主管部門對其進行季度考評監(jiān)控。4. 集團、專業(yè)集團和成員企業(yè)內各部門實行月度考評。5. 月度、季度考評在每月度/季度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)上報后的一周內完成，年度考評在年度財務、統(tǒng)計數(shù)據(jù)形成后的二周內完成。若小組成員是被考評單位的成員時，應回避。原則上，專業(yè)委員會、集團和專業(yè)集團職能部門的人員為列席人員。列席人員不限。專業(yè)集團述職評價小組負責對成員企業(yè)和專業(yè)集團各部門進行述職評價。6. 集團述職評價小組成員可以列席專業(yè)集團和成員企業(yè)的述職評價會議。2. 被考評單位同上級績效管理部門溝通，就以上內容進行討論、評議和審定。3. 考評期末，被考評單位將績效目標完成情況記入《目標責任書》和相應的《管理者述職考評表》中。5. 考評期內，因發(fā)生不可抗力致使計劃難以完成時，可以申請對原訂的績效目標進行階段性調整。2. 指標項目的評分依據(jù)《目標責任書》中制定的具體評分細則及相關制度規(guī)定進行。同一級公司按照綜合得分在所在的得分區(qū)間確定等級，等級確定方法，如下表所示：等 級ABCD分數(shù)區(qū)間110分以上95—11080—9580分以下同一級部門根據(jù)其綜合得分在同一級組中進行排序，并按照強制比例劃分考評等級。專業(yè)集團的考評等級決定專業(yè)集團下屬部門的考評等級比例分布；成員企業(yè)的考評等級決定成員企業(yè)下屬部門的考評等級比例分布。部門績效考評結果與部門員工的考評等級試行掛鉤關系如下： 部門考評結果公司考評結果ABCDA25%30%30%15%B20%25%35%20%C15%20%40%25%D10%15%40%35% 依據(jù)考評特征的不同，把公司員工劃分為管理類、專業(yè)技術類（業(yè)務類）、操作類三大類，分別采取不同的考評方式：類型適用范圍考評方式考評責任者考評周期管理類集團和專業(yè)集團職類職種分類中管理類職位任職者KPI、管理要項、行為能力改進與工作創(chuàng)新。各級企業(yè)總經理和部門負責人（包括實際承擔企業(yè)或部門經營管理職責的非一把手任職者）承擔所負責企業(yè)或部門的績效責任；其所負責企業(yè)或部門的績效考評結果，占其個人考評結果的80%；個人的創(chuàng)新和行為改進占其考評結果的20%。部門一把手的年終述職占60%的權重，月度或季度考評占40%的權重。3. 各種兼職管理人員的績效考評得分，由其所兼任的單位對其進行的考評結果加權匯總得出。4. 管理類員工考評周期與其所負責的組織考評周期相同。2. 員工的直接主管為一級考評者，對考評結果的公正、客觀性負責；直接主管的上一級主管為二級考評者，對考評結果負有監(jiān)督、指導責任，保證一級考評者之間考評結果的一致性。4. 非管理類員工進行月度考評，考評時間為下月第一天。，認真填寫《員工月記表》，上交直接主管。、問題與改進方法等的共識。，由被考評者和考評者共同確認考評結果。1. 無論年度或月度考核，一級考核者只評分但先不評級，考評等級待排序后按強制比例要求確定。3. 考評等級比例的控制:員工的月度考評遵循下列比例強制分布： 員工考評結果部門考評結果ABCDEA25%30%30%15%B20%25%35%15%5%C15%20%40%20%5%D10%15%40%25%10%備注：原則上比例分布的控制以“部門”為單位；“部門”內起評人數(shù)為10人，若低于10人，參加“部門”上一級單位的比例分布，掛鉤方式由上一級單位的直接主管確定。員工的月度考評首先將所屬人員考評得分按從高到低的順序排列，然后依據(jù)上述規(guī)定的員工等級分配比例劃分，確定每個人的考評等級。2. 集團經營管理中心會同人力資本中心在年度述職評價結束后2個工作日內，匯總統(tǒng)計考評結果并提交集團執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會召開會議確定各企業(yè)業(yè)績與集團總部各部門業(yè)績的掛鉤比例。4．員工年度考評等級評定 依據(jù)部門的年度業(yè)績考評結果確定該部門所屬員工的等級分配比例。5．各專業(yè)集團、各系統(tǒng)、各部門在每年1月25日前完成上一年度內部員工的年度考評等級計算評定工作，并于25日前匯總上報集團人力資本中心。、培訓和調配的依據(jù)之一。第六章 績效考評結果存檔與申訴6. 1 考評結果存檔 企業(yè)經營領導層和集團四大中心負責人的述職考評結果和相關材料于每年1月25日前由集團人力資本中心匯總建檔，永久保存。，保存期限為一年。，須向主管檔案的人力資源部門提出書面申請，同意后方能查閱。如果被考評單位不同意考評結果，應先行溝通，也可按本制度中有關規(guī)定逐級申述。解決不了時，有權向二次考評者申述；如果被考評者對二次考評者的考評結果仍有異議，可以向人力資源部門提出申訴。，可按集團投訴管理制度的有關規(guī)定，向集團督察機構進行投訴。第七章 附 則 解釋權本制度的解釋說明權屬XX集團經營管理中心和人力資本中心。 修改、廢除