【正文】 制造設(shè)備和生產(chǎn)工藝絕對是世界一流的。據(jù)悉，由于產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高，自1992年至今，海信彩電的單機維修成本已降低了80％。至此，海信空調(diào)已成為兩次獲得無投訴品牌的企業(yè)。據(jù)海信有關(guān)人士介紹，“精細化”運動已在企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)同時發(fā)起，從產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)工藝的精細化、生產(chǎn)制造的精細化和市場營銷的精細化，一直到企業(yè)管理的精細化，而財務(wù)管理的精細化貫穿于整個企業(yè)經(jīng)營的始終?！　《衲辏Ｐ艦閺哪壳皫谉o差異的本土家電中領(lǐng)先一步，又提出了新的目標，在內(nèi)部發(fā)起了一場“精細化”運動。他們關(guān)掉了不熟悉的AV產(chǎn)業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)改革對青州海信等部分非主導(dǎo)性企業(yè)實行了戰(zhàn)略性退出，對主導(dǎo)產(chǎn)品實行漠視數(shù)量占有率，重視銷售額占有率的戰(zhàn)略。通過對各產(chǎn)品毛利率的分析，為優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、培植企業(yè)的利潤源提供了依據(jù)。　　海信在財務(wù)管理上采取了很多具體的措施。降價雖可使企業(yè)在規(guī)模上一時有所擴大，但以犧牲利益甚至以虧損為代價將使企業(yè)的利潤枯竭，以致最終面臨破產(chǎn)的風(fēng)險?！　τ诓孰娦袠I(yè)的價格戰(zhàn)，海信認為，企業(yè)之間的競爭歸根到底是經(jīng)濟實力的競爭。據(jù)中怡康統(tǒng)計，今年1——5月份，％，市場占有率穩(wěn)定在10％以上，穩(wěn)居行業(yè)第一集團。三是與員工的獎金掛鉤，各子公司員工的獎金都要根據(jù)集團的考核結(jié)果發(fā)放，大大激發(fā)了員工的工作熱情。二是與經(jīng)營者的職務(wù)掛鉤，集團每月對各子公司的考核結(jié)果在中層干部例會上講評，重點抓典型、抓兩頭（最好的和最差的），對財務(wù)指標完成不好的要求其在講評會上明確承諾，并在下月考核時兌現(xiàn)。　　2．海信的內(nèi)部考核體系　　在海信的整個考核體系中，財務(wù)指標的考核就占了80％。　　1999年，海信有意收購南方某上市公司，該公司與海信有過多年的業(yè)務(wù)合作，所處地理位置較好，其所在地區(qū)的經(jīng)濟開放度與發(fā)展程度都比集團所在地好，收購該公司，可有效增加集團的生產(chǎn)能力、改善集團在全國的戰(zhàn)略布局，降低經(jīng)營成本，為集團構(gòu)建合理的物流體系提供條件，并為集團的資產(chǎn)重組提供殼資源。近十年來，海信提供了中國較早的包括投資控股、改制上市、債轉(zhuǎn)股、異地劃撥、內(nèi)部重組等多種形式的資本運營的成功案例。近年來，海信的規(guī)模、凈資產(chǎn)、收入超速增長，但資產(chǎn)負債率卻連年下降，在銷售收入、凈資產(chǎn)翻了幾十倍的同時，資產(chǎn)負債率從1993年的86％下降到1998年的60％，1999年則下降至57％，目前在60％左右?！　『Ｐ艑ω攧?wù)上的“保守”主要表現(xiàn)在三個方面，一是集團內(nèi)各子公司的一把手必須懂財務(wù)，并將其列為任職的首要條件；二是把對財務(wù)的考核列為考核要素的第一位；三是牢牢地控制資產(chǎn)負債率，提高資金的周轉(zhuǎn)速度?！　　氨Ｊ亍钡呢攧?wù)管理　　“保守”是個貶義詞，但堅持財務(wù)上的“保守”卻是海信能夠穩(wěn)步、健康發(fā)展的重要經(jīng)驗之一。在海信迅猛發(fā)展的同時，大量家電行業(yè)的國企卻相繼陷入了困境?！　?969年誕生時，海信是青島市一家作坊式小廠；　　1992年由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型時，凈資產(chǎn)8913萬元；　　而在2000年?！　≡诤Ｐ琶吭碌母刹恐v評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。海信財務(wù)管理兩大“法寶”在海信每月的干部講評會上，一項主要內(nèi)容就是財務(wù)分析講評，各種主要產(chǎn)品的毛利率及其分布、新產(chǎn)品的試制、存貨周轉(zhuǎn)、應(yīng)收賬款賬齡分析、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款和鋪借產(chǎn)成品等指標都在分析之列。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策。通過對這些數(shù)據(jù)的分析，進而掌握財務(wù)狀況，分析經(jīng)營現(xiàn)狀，研究制定相應(yīng)的對策?！　≡?992——2000年的8年中增長近33倍，可以說在家電這個典型的競爭性行業(yè)中，海信的確創(chuàng)造了一個國有企業(yè)發(fā)展的奇跡。同是國企改革，結(jié)果為何如此大相徑庭？國內(nèi)家電市場已低迷多年，國家也從未對海信實行財稅上的特殊優(yōu)惠政策，那么，海信如此高速增長的奇跡是怎樣創(chuàng)造的呢？根據(jù)幾天的實地探訪，這家老國有企業(yè)三十幾年來的經(jīng)驗啟示我們，“保守”和“精細化”的財務(wù)管理是海信做大做強的兩大“法寶”。海信認為：財務(wù)是一個企業(yè)的血液，如果血液不暢通，企業(yè)就會休克乃至死亡；企業(yè)無力償還到期債務(wù)，才是破產(chǎn)的真正標準；在發(fā)展速度與財務(wù)健康的選擇上，寧要健康不要速度；“做大先要做強”，“要面子不如要肚子”?！　『Ｐ诺臎Q策者們認為，海信在一任班子手里由小變大不算本事，在若干年后，把一個健康的海信交到下一代人手里才是真功夫?！　?．海信的資本運營　　自1993年開始，海信先后重組了淄博海信、青州海信、臨沂海信、貴陽海信、遼寧海信，以不足3億元的流動資金盤活了30億元的國有存量資產(chǎn)，經(jīng)過一系列大手筆的資本運營，海信彩電的生產(chǎn)能力由幾十萬臺擴大到目前的400多萬臺。　　然而，海信在資本運作中卻從不盲目追趕潮流、單純求大，為獲得某項優(yōu)惠政策或片面依靠行政捏合，而是在并購行為符合集團發(fā)展戰(zhàn)略的條件下，對并購企業(yè)的環(huán)境、資產(chǎn)狀況特別是財務(wù)狀況有了準確判斷后才決定是否實施。但是，由于該公司涉及的法律糾紛較多，部分財務(wù)狀況不透明，海信最終出于穩(wěn)健性的考慮，放棄了這一計劃。并且，考核結(jié)果主要與三方面相結(jié)合：一是與子公司總經(jīng)理的年薪掛鉤，比如子公司的應(yīng)收賬款超過銷售收入的5％，就否決年薪；資產(chǎn)負債率和存貨周轉(zhuǎn)率未達到集團規(guī)定的，同樣否決年薪；經(jīng)營者的個人收入與經(jīng)營成果相對應(yīng)。通過幾年的考核，已將考核得分最低的兩個子公司的總經(jīng)理免職?！　?．從彩電業(yè)看海信的“保守”　　近年國內(nèi)彩電行業(yè)步履維艱，而海信在規(guī)模、材料采購渠道、勞動力成本等不占優(yōu)勢的情況下，不僅生存下來，還得以快速發(fā)展。對此，海信自己認為，除去在技術(shù)和產(chǎn)品上保持競爭力外，強化財務(wù)管理，防范并及時消化經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保持健康的財務(wù)狀況是其立于不敗之地的重要原因。要保持企業(yè)的競爭力并在競爭中取勝，必須源源不斷地獲取利潤。正因如此，在“要市場還是要利潤”的選擇上，海信果斷地選擇了利潤，并在企業(yè)的不同發(fā)展階段上始終堅持效益優(yōu)先的原則，恰當(dāng)?shù)陌盐招б媾c規(guī)模的關(guān)系。比如，通過實施零庫存管理，使其在競爭中變被動為主動，比競爭對手更顯靈活，而且有利于加速資金周轉(zhuǎn)，降低了存貨風(fēng)險?！　　熬殹钡呢攧?wù)管理　　去年，海信實施“恢復(fù)利潤計劃”。就在2000年，成為同行業(yè)中公認的市場健康、財務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。海信已深刻地認識到，企業(yè)的利潤會流失在每個管理環(huán)節(jié)中，特別是大企業(yè)集團更是如此?！　?．制造環(huán)節(jié)的精細化　　今年二月，海信彩電獲得了2000年中國消費者協(xié)會頒發(fā)的“零投訴”產(chǎn)品的榮譽稱號，成為17年來彩電業(yè)惟一獲此殊榮的產(chǎn)品和企業(yè)