【正文】 1．角色轉變：不再是以前的你（下）2．管理就是要“把干毛巾榨出水來”由上可知，即使是非常簡單的鋪貨，“烏鴉”也要從事前建標準，到事中緊盯、檢核，再到事后的獎罰總結，只有這樣，“烏鴉”才會越飛越高，才會相對的越來越輕松，掌控的資源才會越來越多。事后總結、獎罰事后要做好總結、獎罰工作，對工作出色的組別進行表揚和宣傳，對工作較差的組別要進行通報批評，做到既能總結好的工作經(jīng)驗，又能賞罰分明，充分調(diào)動員工的工作積極性。在下屬鋪貨的過程中，銷售主管不僅要全程監(jiān)控、挑起競爭，還要不斷檢核?；氐睫k公室，主管要做好策劃案，同時，可能隔兩個小時就要給各組打電話，詢問各組的工作進度。接下來主管就可以撤退了，主管如果一直沖在前面，下屬就會沒有獨當一面的機會。事中嚴控制主管在事中首先要身先士卒，帶領下屬出去鋪兩個商店的貨。另外，誰送貨誰收錢，要保證賬務不亂。還是以鋪貨為例，為了避免可能出現(xiàn)的問題，銷售經(jīng)理事前可以確定如下標準：①告知下屬：顧客買4瓶可樂送一個打火機，如果超過8瓶也不多送。建立事前標準實際上就是建立一個預防的過程。事前建標準 烏鴉（優(yōu)秀的管理者）的處理辦法：策劃、動員提前為大家做策劃是“烏鴉”首先要做的事。因為他是經(jīng)理，拿著5000元錢的工資，竟然干著2000元錢的工作，自己居然還覺得挺得意。只要有一個零售店不要貨，他馬上就會對業(yè)務員說：“別著急，看我的！”就沖出去將事情親自落實，之6后在一群小兔子的贊美聲中得意洋洋。198。即逐個拜訪零售店，問零售店要不要貨，如果要貨的話，就寫定單、放貨、做陳列、貼海報。所以，要想成為一只合格的烏鴉，還要掌握“烏鴉”常用的一些手段，也就是掌握管理者常用的行為工具，真正做到“讓別人做”。在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好第2講 管理者思維方式動作分解（二）5刀子嘴豆腐心有□ 無□3相信兄弟們的自覺能力有□ 無□【自檢】請您利用下面的表格進行自我檢測，看自己是否存在下列認識誤區(qū)：認識誤區(qū)執(zhí) 行 情 況預防及改進計劃1重經(jīng)營、輕管理有□ 無□“兔子”只要做好本職工作就可以了，可是“烏鴉”卻要領導一群“兔子”，要想方設法讓這群“兔子”自覺自愿、勤勤懇懇地工作，為了達到這個目的，“烏鴉”要與“兔子”天生的懶惰和反抗性斗智斗勇。以上四點，對于一只從事業(yè)務層面工作的“兔子”來說都沒有錯，因為他相信同事、為人善良、性格直爽，但是，一旦把這些特點帶入到管理層面，這些特點就變成了管理者的大忌。198。因為這位一線經(jīng)理覺得“我與兄弟相處不需要那么虛偽，做得不對我就罵”。198。198。相信員工的自覺性當你把手下的員工視為兄弟的時候，你會不由自主地說：“我手下這幫兄弟看起來不像壞人呀，他們還會偷懶？”其實，這句話是最要不得的。重視兄弟感情業(yè)務員出身的經(jīng)理很容易與自己手下的員工有一種兄弟感情。彪悍型兔子，也就是業(yè)務高手當經(jīng)理，他們往往存在以下兩大問題：重經(jīng)營、輕管理所謂重經(jīng)營、輕管理，就是這位經(jīng)理考慮的都是業(yè)務層面、執(zhí)行層面和經(jīng)營層面的問題，例如怎么樣進行銷售、怎么樣與客戶談判、怎么樣進行促銷等等，他不會去考慮如何管人、如何打造這支團隊的執(zhí)行力。自己是一個業(yè)務高手，并不意味著能帶好一個團隊?？傊恢怀墒斓摹盀貘f”拿到工作后，先想的是如何讓別人來做；而一只不成熟的“烏鴉”拿到工作，先想的卻是“我怎么自己把它做好”。以前作為“兔子”，每當拿到一項工作任務的時候，你先想的是怎么樣把這項工作做好?！巴米印敝阅軌蜃兂伞盀貘f”，他的業(yè)務能力一定很強，正是因為自己的能力強，當他看到下屬工作拖泥帶水，行動遲緩時，他就會說：“去去去，讓我來！”然后自己就會事必躬親，最后導致整個團隊士氣低落，無所事事。當你從“兔子”變成“烏鴉”的時候，一時之間會難以實現(xiàn)角色的轉變，所以會有以下幾種管理者出現(xiàn)，他們各有優(yōu)缺點。管理者要轉換思路，首先就要夠 “懶”——從“自己去做”到“想辦法讓別人做”。一只成功的烏鴉總是坐在樹上，心滿意足地看著自己的兔子滿山亂跑；而一只失敗的烏鴉面臨的卻是兔子全部上樹，烏鴉下地跑步。這則故事中的烏鴉是管理者，兔子是執(zhí)行者，要想從執(zhí)行者變成管理者，首先就要學著什么都不干，這就是“懶烏鴉定律”。故事雖小，寓意卻深。一只小兔子看見烏鴉，就問：“我能像你一樣，整天坐在那里什么事也不干嗎？”烏鴉答道：“當然啦，為什么不呢？”于是，兔子便坐在樹下，開始休息。要成為一名優(yōu)秀的管理者，就需要向烏鴉學習。平調(diào)的作用銷售人員一旦互換區(qū)域，就會迸發(fā)出無限的力量，因為他們一定要在前三個月把銷量大幅度提高，向公司顯示自己比前任強；其次，后任一定會找出前任存在的一些問題；第三，后任往往會向總監(jiān)表示：前任把市場做得很混亂，而自己是受命于危難之中。銷售行業(yè)是非常不公平的，正所謂“前人挖坑，后人倒霉”，這是非常常見的?！秸{(diào)平調(diào)就是讓兩位銷售經(jīng)理互換工作區(qū)域，比如把負責廣東的甲經(jīng)理與負責廣西的乙經(jīng)理進行對調(diào)，由甲來負責廣西，而乙負責廣東。這種軟激勵就是暗示對方“我能夠看到你的能力，但我需要你有更好的表現(xiàn)，你才能獲得更好的機遇”。群眾來信寫的是你，領導晚上睡不著想的又是你。如果他找到另一份工作，他的工資會提高。這個人走人之后，能再找到一份工作。如果處罰、責罵、加任務量給他，他會離開公司。這位經(jīng)理對這個企業(yè)不滿意，他有意在壓縮銷售量。他不很忙，但他的下屬都特別忙，這是其能力強的表現(xiàn)。給予對方軟激勵的原因給這位經(jīng)理軟激勵的主要原因是這位經(jīng)理很有能力，但他在這個企業(yè)里覺得很不得志。管理企業(yè)的人一定要“務實”，但是有時候，也要適當?shù)亍皠仗摗?。以下是兩種比較好的應對方法，這兩種方法可以收到很好的管理效果：如果你是這位銷售經(jīng)理的上級，你會怎樣評價這位經(jīng)理？以上案例中的那位銷售經(jīng)理很精明，他能保證每個月完成90%的任務量，每當完成到101%的時候，他都會“剎閘”。公司有不少人認為這位經(jīng)理不夠敬業(yè)，原因是該經(jīng)理工作似乎都不太緊張，整天談笑風生，從不主動加班。而所謂的優(yōu)秀管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各種特點來激發(fā)他人主觀能動性的人。員工不盡全力怎么辦第1講 管理者思維方式動作分解（一）【本講重點】1. 前 言2. 員工不盡全力怎么辦3．常見誤區(qū)：擺脫不了做業(yè)代的“習性”管理是什么管理就是通過管人達到理事目的的一個過程，是一門“與人斗”的學問。下面是一個體現(xiàn)管理理念的案例，這個案例可以讓我們了解到什么是管理、什么是優(yōu)秀的管理者，從而在觀念上完成從一個普通員工到一名銷售經(jīng)理，即一個管理者的飛躍?！景咐磕充N售經(jīng)理負責一個中等大小的區(qū)域。但他的下屬看起來都很忙、很緊張（至少看起來比這位經(jīng)理忙），而且整個部門的業(yè)績不算太好、也不算差。因為他知道如果不“剎閘”，這個月的業(yè)績太好，下個月的業(yè)務量就會增加，這種經(jīng)理在企業(yè)里比比皆是。案例分析在現(xiàn)實工作中，同樣一位職業(yè)經(jīng)理如果遇到的上級不同，就可能獲得不同的待遇，比如上級向其施加隱性壓力，暗示其銷售代表在告狀；也可能會增加任務量；還有可能會獲得加薪、培訓的機會等等?！o予對方軟激勵所謂軟激勵就是給對方一種暗示性的激勵。暗示性的激勵比起實實在在的物質(zhì)獎勵當然可以稱之為“虛”。他有能力的具體表現(xiàn)是：198。198。198。198。198。 軟激勵的具體方法示例作為上級，你可以這樣對那位經(jīng)理說：“張經(jīng)理，我知道你心里很委屈，但你不要以為我這個上級是白當?shù)?，我看得出來你的能力，我也知道你心中有怨氣，但是我想告訴你，你要先給我一個交代，我才能給大家一個交代，也才能給你一個交代。你幫我，我才能幫你，對不對？”這番話一說完，領導可以轉身就走，留給對方足夠的思考空間，這就是一種軟激勵。平調(diào)的原因在銷售行業(yè)中單純根據(jù)一個時段、一個時期的業(yè)績，很難判斷一個經(jīng)理是否真的有水平。要判斷一個經(jīng)理是否有能力，是否通過了一些暗箱操作完成了銷售目標，就要采用第二種方法——平調(diào)。比如，可口可樂公司每年都要對各區(qū)域的銷售經(jīng)理進行調(diào)換，從而催生出無限的人力資源，并抓住很多問題。懶烏鴉定律前面我們說過，優(yōu)秀的管理者，就是那些善于用人、善于利用人的各種特點來激發(fā)他人主觀能動性的人。小 故 事一只烏鴉坐在樹上，整天無所事事。突然，一只狐貍出現(xiàn)了，狐貍跳向兔子并把它吃了。上面的小故事折射出的寓意是—在一家公司里，要想坐在那里什么也不干，你必須坐在比較高的位置上。簡而言之，“懶烏鴉定律”就是讓管理者轉換思路，向烏鴉學習，也就是學會變成一只“懶烏鴉”。管理是通過管人達到理事目的的過程。但是說起來容易做起來難，因為每個人都有自己的思維定勢。我們一定要把握主要矛盾，找到讓他們真正變“懶”的好方法?；加新殬I(yè)病“勤勞型兔子”都患有職業(yè)病，凡是從“兔子”變成“烏鴉”的人，大多數(shù)都需要過“學懶”這一關。如何治療職業(yè)病治療勤勞型兔子的職業(yè)病首先要攻破心理關，設法讓自己成為一只成熟的烏鴉?，F(xiàn)在，當你成為“烏鴉”的時候，一拿到工作首先要想的就是如何讓他人做好。 “自己做”和“讓別人做”是兩個概念“自己做”和“讓別人做”是完全不同的。實際上，他與一個成熟的管理者之間最大的差別就在于：成熟的管理者會去考慮怎樣調(diào)動人、怎樣管理人。兄弟感情具有以下四大特點：198。因為事實往往證明—你拿員工當兄弟，員工卻拿你當傻瓜。相信兄弟們的自覺能力業(yè)務員出身的經(jīng)理經(jīng)常會說：“這么簡單的事，我交給他，他還能辦砸？”結果你把這項工作交給你的兄弟，他往往會真的給你辦砸了。缺乏必要的激勵業(yè)務員出身的經(jīng)理，往往會忽略激勵員工。所以平時他不去考慮怎么樣去激勵人，而且直言不諱。刀子嘴豆腐心表面上這個人對下屬很嚴厲，做得不對就批評，但是，一旦上級來檢查市場發(fā)現(xiàn)某個員工業(yè)績做得很差要將其辭退的時候，這位經(jīng)理卻下不了手?！盀貘f”與“兔子”是不同的，在某種程度上講，“烏鴉”比“兔子”更難當。2相信員工的自覺性有□ 無□4缺乏必要的激勵有□ 無□【本講重點】1．在控制質(zhì)量的前提之下讓別人做好2．角色轉變：不再是以前的你（上）管理觀念的轉變 “兔子”變成了“烏鴉”，首先要轉變管理觀念，轉變管理觀念是從執(zhí)行者變成管理者的第一要務，一言以蔽之，就是要掌握“讓別人做”的方法。下面是一個案例，通過這個案例，我們首先了解一下烏鴉（優(yōu)秀的管理者）和兔子型經(jīng)理面對同樣的工作任務的時候，他們會有什么不同的表現(xiàn)?！景咐恳患夜咀屢晃唤?jīng)理和他手下的6個業(yè)務員去零售店鋪貨。接到這個任務后，烏鴉（優(yōu)秀的管理者）和兔子型經(jīng)理會有不同的處理方法。 兔子型經(jīng)理的處理辦法：兔子型經(jīng)理會身先士卒，帶領著業(yè)務員們?nèi)ラ_拓市場。評價：兔子型經(jīng)理的做法實在是讓人難以恭維。198。他們會采用常用的活動策劃方法，即確定5W2H——什么人、在什么地點、什么時間、做什么事、為什么做、如何做、做多少；接著召開動員大會，告訴業(yè)務員這個產(chǎn)品的優(yōu)勢、贈品有什么、這次鋪貨對公司的市場發(fā)展具有什么長遠影響、對他們在公司的成長有什么幫助，通過這些充分調(diào)動起業(yè)務員的積極性。所謂事前建標準，就是一只成熟的烏鴉在讓下屬做一件工作之前，自己先要思考出下屬可能出現(xiàn)的所有問題，而且以制度形式將其確定下來，以免下屬犯錯。同樣的，還要把這項工作的事前、事中都牢牢控制在手中。也就是8瓶或者16瓶甚至更多瓶都只送一個打火機，這樣可以避免下屬去批發(fā)市場賣貨，以大單化小單；②規(guī)定每個商店都只張貼三張海報，這樣可以避免亂貼海報；③嚴禁在店門外對消費者銷售，只能對商店銷售；④3人一組到商店鋪貨，3個人要分工明確，組長負責進店談判，談判結束后由副組長拿貨，副組長只聽命于組長。總之，事前建標準是為了防止可能出現(xiàn)的問題，這個標準要非常細致，甚至要規(guī)定是中午還是上午出去鋪貨更好，如果中午出去鋪貨，很可能一頓午飯吃到下午，所以，為了避免這種情況，要把吃飯的時間也提前規(guī)定好。這不是要替下屬工作，而是做給下屬看，是要確保下屬學會整套方法。之后主管雖然不必親歷親為，但是一定要確保整個過程在自己的掌握之中。而且，主管要善于在各組之間開展競爭。比如打電話詢問一組員工當前的工作位置，或馬上開車過去親自探察，一旦與事實不符，就要處罰相關員工，殺雞儆猴。所以，“烏鴉”想學懶也不容易，先要過心理關，再要過技術關。第3講 管理者思維方式動作分解（三）管理就是要“把干毛巾榨出水來”要學會在不同場景扮演不同的角色。這就是所謂的“黑烏鴉定律”。銷售人員與財務人員好像永遠都是對立的，因為銷售部經(jīng)常想的是“沖”，而財務部想的卻是“守”；銷售部想的是“給我批費用，讓我做廣告、做促銷”，而財務部想的卻是“銷售部沒有現(xiàn)金就不要向我提這些要求”；銷售部的員工出差回來后拿著差旅發(fā)票報銷，而財務部往往把發(fā)票一壓就是幾個月。一個銷售經(jīng)理經(jīng)常會遇到下屬發(fā)這樣的牢騷：“老板，這活兒沒法干，我們在外面拼死拼活打市場，財務部那些人整天坐在空調(diào)房子里，就是不給我們報銷發(fā)票。這種時候，銷售經(jīng)理應該馬上對員工說：“你們閉上眼睛想一下，假如我們公司來一張發(fā)票就報，這個公司還有沒有今天？一個企業(yè)要靠現(xiàn)金流來維持。越是大的公司，財務流程越嚴格。這些問題都容易讓財務部無法審核，我們先反省反省自己的問題。銷售經(jīng)理在告訴員工財務部的管理流程是正常的，同時引導他們進行自我反省之后，接下來要與財務部的經(jīng)理進行溝通。以后我們每個月只定一個內(nèi)勤，每月5號交票，15號拿票，好嗎？” 這樣的高姿態(tài)有利于自己與財務部的溝通，同時也為以后解決雙方的矛盾奠定了良好的基礎。新產(chǎn)品不好推廣也是一個非常普遍的現(xiàn)象。員工對此往往會有抱怨，他們會這樣對銷售經(jīng)理說：“生產(chǎn)部又生產(chǎn)了一個產(chǎn)品，價格高，利潤又低，又不好賣，這活兒沒法干了。公司分配給你的工作一定有難度，假如工作沒難度，那就是我分配給你的工作本身有問題?！睂嶋H上，對一名銷售經(jīng)理來說，新品的推廣難度根本不在于新品本身，而在于銷售人員