【正文】 想呢？），%的“完美”目標(biāo)評(píng)估自我的績(jī)效。每個(gè)組織功能、事業(yè)單位和個(gè)人都有各自的目的和目標(biāo)，彼此共通之處是提供貨品、服務(wù)或資訊給顧客（公司內(nèi)外）。2．人人設(shè)定績(jī)效目標(biāo)?！本S持兩位數(shù)字的成長(zhǎng)、在瞬息萬變的市場(chǎng)中保有一席之地，唯一的辦法就是要靠不斷地創(chuàng)新和組織再造。思科系統(tǒng)董事長(zhǎng)兼執(zhí)行長(zhǎng)錢伯斯最近提到，許多公司維持成功之薄弱不堪。六標(biāo)準(zhǔn)差的好處這些故事本身聽來便十分誘人，而如果貴公司狀況尚可——如1995年的奇異，威爾許自該年開始大刀闊斧整頓——為什么要采行六標(biāo)準(zhǔn)差呢？為什么這么多大小公司急于投資在這聽來怪怪的企業(yè)措施上呢？從這些成功故事及其他公司的經(jīng)驗(yàn)取材——同時(shí)超越純以金錢為考量——我們得以界定六標(biāo)準(zhǔn)差方法吸引公司的好處。每年光是包裝材料支出便少了五十萬美元。制造工廠整批運(yùn)來貨品，解裝、送到倉(cāng)庫(kù)架上，然后包裝、再包裝，最后送給顧客。跳脫思想窠一家替航太公司做零件行銷和倉(cāng)儲(chǔ)的集團(tuán)試圖減少服務(wù)顧客的成本和時(shí)間。該小組把回答顧客來電系統(tǒng)“中央化/簡(jiǎn)單化”，將平均時(shí)間由五十秒縮為十四秒。即時(shí)回應(yīng)一個(gè)信貸中心使用六標(biāo)準(zhǔn)差小組來分析和改善電話服務(wù)中心的運(yùn)作。雖然所提的解決方案與“一試辯真?zhèn)巍?tried and true)的作法相左，但小組可以憑著可靠的顧客需求資料和知識(shí)來改變意見。這種流程不但得罪顧客，也十分耗費(fèi)資源和金錢。訊息傳送快而廉一家通信服務(wù)公司處理訂單的方式常遭顧客詬病。根據(jù)新的工廠設(shè)計(jì)，顧客訂單改成電子訂單，并使用“虛擬設(shè)計(jì)”以求加快回應(yīng)速度。從顧客要求、產(chǎn)品設(shè)計(jì)，到流程規(guī)格，這一路整合下來，大幅減少了裝備重組的工作量。該工廠可以在同一條生產(chǎn)線上制造數(shù)個(gè)特定產(chǎn)品。這些公司和其他六標(biāo)準(zhǔn)差公司成就了各種令人刮目相看的改進(jìn)績(jī)效，同時(shí)嘉惠了顧客和股東。 Johnson)、杜邦(Dupont)、陶氏化學(xué)公司(Dow Chemical)、聯(lián)邦快遞(FedEx)、嬌生(Johnson amp。六標(biāo)準(zhǔn)差浪潮如同我們?cè)岬?，要不是六?biāo)準(zhǔn)差替采用它的公司屢創(chuàng)佳績(jī)的話，我們大可用這不過是個(gè)風(fēng)潮貶之。過去我們很少談到流程和顧客，現(xiàn)在我們開口閉口都談這些主題。AlliedSignal的高階主管認(rèn)為六標(biāo)準(zhǔn)差“不僅僅只是數(shù)字——而是追求卓越標(biāo)準(zhǔn)的意志表現(xiàn)；用盡可能的工具，追求創(chuàng)新工作方式，絕不遲疑。公司將1998年生產(chǎn)力提高6%、獲利提高13%的成就，歸功于六標(biāo)準(zhǔn)差。AlliedSignal于1990年代初期推展自成一家的品質(zhì)改進(jìn)措施，到了1999年，在讓許多員工接受訓(xùn)練并推行六標(biāo)準(zhǔn)差規(guī)范后，全年節(jié)省了六億美元?！盇lliedSignal/漢威于1999年合并后改名為漢威（Honeywell）的AlliedSignal，是個(gè)綜合摩托羅拉與奇異的成功故事。摩托羅拉不把六標(biāo)準(zhǔn)差只當(dāng)成一套工具，更視其為企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法，一個(gè)由溝通、培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)合作、衡量、以顧客為重所驅(qū)動(dòng)的方法（這些主調(diào)將貫徹全書）。他說，一些專案影響了數(shù)十個(gè)管理和交易流程。摩托羅拉總公司取得的成效，當(dāng)然是旗下所有事業(yè)部門進(jìn)行了上百項(xiàng)個(gè)別努力的結(jié)果，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造和服務(wù)的改進(jìn)。%（注：摩托羅拉的股票在2001年隨著美科技股重挫）。同時(shí)，自1987年到1997年的十年六標(biāo)準(zhǔn)差推行期，成效如下：每年銷售成長(zhǎng)五倍、凈利成長(zhǎng)近20%。摩托羅拉經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間努力才咸魚翻身，奇異沒幾年便成效顯著，兩個(gè)成功的經(jīng)驗(yàn)都相當(dāng)精彩。公司開始全面使用新做法，而在董事長(zhǎng)蓋爾文（Bob Galvin）的強(qiáng)力支持下，而六標(biāo)準(zhǔn)差讓摩托羅拉有如神助般，去推展當(dāng)時(shí)看來是不可能任務(wù)的品質(zhì)改善目標(biāo)：原本1980年代初期預(yù)定在五年內(nèi)改善十倍（稱之為10X）的目標(biāo)，被每?jī)赡暌砷L(zhǎng)十倍——也就是四年達(dá)成100X——的目標(biāo)給狠狠地比了下去。到了1987年，摩托羅拉的通訊部門在弗雪（George Fisher，他后來接任柯達(dá)執(zhí)行長(zhǎng)）主導(dǎo)下，提出一項(xiàng)嶄新的做法——它們被稱為是六標(biāo)準(zhǔn)差。用一位六標(biāo)準(zhǔn)差資深人士的話來說：“他們四處挨打。1980到1990年代，摩托羅拉和許多美歐企業(yè)一樣，面臨市場(chǎng)逐步被日本公司侵蝕的困境。是這家公司發(fā)明了這些概念，并將其進(jìn)化成這個(gè)周延的管理系統(tǒng)。威爾許解釋說：最佳的六標(biāo)準(zhǔn)差專案并非從企業(yè)內(nèi)部開始，而是由外而內(nèi)，重點(diǎn)在于回答下列問題——如何讓我們的顧客更具競(jìng)爭(zhēng)力？顧客成功的關(guān)鍵是什么？我們可以確定的是，只要能助顧客成功者，最后都會(huì)讓我們的荷包滿載而回。在顧客、流程和衡量等方面，他們也引入許多新詞?！逼娈悢?shù)萬名主管和員工都接受了六標(biāo)準(zhǔn)差的訓(xùn)練，投入了大筆時(shí)間和金錢（已從上述之獲利中扣除）。成效背后的措施奇異成功歸功于熱情的投入和努力。?奇異資融公司的放款部門分析了績(jī)效最佳分行的流程，并將這套作業(yè)典范擴(kuò)用到其他四十二家分析，將顧客與客服人員的通話率由76%提高到99%（注：在美國(guó)，企業(yè)大量使用電話錄音，使顧客很難與服務(wù)員直接通上話）?，F(xiàn)在病患只要花30秒就能做完全身掃瞄，而舊技術(shù)需要三分多鐘。結(jié)果：電力公司能更有效地回應(yīng)主管機(jī)構(gòu)規(guī)定，奇異與電力公司每年都因此省下數(shù)百萬美元。?奇異資融公司金融服務(wù)部的一位編制內(nèi)律師（也是六標(biāo)準(zhǔn)差小組召集人）精簡(jiǎn)了合約檢驗(yàn)審核流程，使交易速度加快——也就是更快回應(yīng)顧客，而且每年省下百萬美元。服務(wù)與制造業(yè)的改進(jìn)財(cái)務(wù)“大餅”，只反映了奇異執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差措施成功的一面。目前數(shù)字維持在15%，有些時(shí)候還不止于此。華爾街的分析家預(yù)測(cè)在本世紀(jì)初期，這番努力將有五十億美元的獲利。具體的數(shù)字改變只說出奇異執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差新政一部分的故事。 ——奇異董事長(zhǎng)威爾許（John Welch）當(dāng)聲譽(yù)卓著的企業(yè)領(lǐng)袖（即威爾許）開始使用“失衡的”、“瘋子”這類用語來形容公司的未來——你或許會(huì)以為這家公司的股價(jià)要大跌了。奇異電子公司六標(biāo)準(zhǔn)差永久改變了奇異。六標(biāo)準(zhǔn)差成功的故事看看六標(biāo)準(zhǔn)差給幾家知名公司帶來的效應(yīng)，便可一窺它對(duì)貴企業(yè)可能帶來的影響。六標(biāo)準(zhǔn)差的價(jià)值除了適用于制造和工程，也適用于行銷、服務(wù)、人力資源、財(cái)務(wù)和銷售。而在建置能維持長(zhǎng)久成功的新架構(gòu)和做法上，六標(biāo)準(zhǔn)差亦屬舉足輕重。它不講理論，而以行動(dòng)為重。六標(biāo)準(zhǔn)差可以看似是另一個(gè)“熱門新答案”，但若仔細(xì)觀察，便能發(fā)現(xiàn)其中變異極大：六標(biāo)準(zhǔn)差不是只靠單一方法或策略的企業(yè)風(fēng)潮，而是能改善企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和績(jī)效的彈性系統(tǒng)。在此危機(jī)四伏的環(huán)境中，企圖取得優(yōu)勢(shì)、停止轉(zhuǎn)動(dòng)（當(dāng)然是自己的公司停在高處）、預(yù)知下波變動(dòng)的想法是炙手可熱。即使像IBM、蘋果電腦、柯達(dá)這般舉足輕重的企業(yè)，也歷經(jīng)了瀕臨死亡到再生的劇烈循環(huán)。六標(biāo)準(zhǔn)差第一章 維持成功的良策新世紀(jì)中企業(yè)領(lǐng)袖和主管面臨最具挑戰(zhàn)性的問題，不是“我們?nèi)绾纬晒Α?，而是“如何維持成功”。當(dāng)前的企業(yè)界充斥著一家又一家公司、一位以一位領(lǐng)袖、一項(xiàng)又一項(xiàng)的產(chǎn)品，甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)界，在風(fēng)光一時(shí)后便黯然褪色的奇特現(xiàn)象。消費(fèi)者喜好、科技、財(cái)務(wù)狀況、競(jìng)爭(zhēng)生態(tài)的多變難測(cè)，就像命運(yùn)輪盤（譯注：Wheel of fortune，為美國(guó)電視之益智游戲，參與者用力轉(zhuǎn)動(dòng)輪盤以決定題目或獎(jiǎng)金）般快速轉(zhuǎn)動(dòng)。不過熱門的新答案如同搶手的新公司一樣來去平常。它奠基于許多重要的管理觀念和過去業(yè)績(jī)的經(jīng)營(yíng)典范，替二十一世紀(jì)企業(yè)成功打造出新的方案。六標(biāo)準(zhǔn)差方法的強(qiáng)效，由一些知名和非知名企業(yè)所獲取之重大成效便可得到證明，稍后我們會(huì)一一檢驗(yàn)。本書志在讓你了解六標(biāo)準(zhǔn)差是什么（既復(fù)雜又單純的問題）？為何它堪稱長(zhǎng)久以來改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的最佳解答？以及如何讓它在你的獨(dú)特組織環(huán)境中發(fā)揮功效？在我們替高階主管和專業(yè)人士揭開六標(biāo)準(zhǔn)差之謎時(shí)，希望讀者能看到，它不僅重視統(tǒng)計(jì)和電腦運(yùn)算，也強(qiáng)調(diào)服務(wù)顧客的熱情，以及對(duì)新觀念的渴望。最后我們希望能讓你徹底了解，六標(biāo)準(zhǔn)差這個(gè)系統(tǒng)如何能大幅增加你維持成功的勝算，即使你眼見有些公司享受了一波榮景，但下一波便慘遭滅頂（我們第一個(gè)也是最后一次以沖浪做比喻）。當(dāng)我們把這些效應(yīng)相互連結(jié)時(shí)，也將一并回顧六標(biāo)準(zhǔn)差成為關(guān)注焦點(diǎn)的過程。每位員工——從黑帶訓(xùn)練營(yíng)出來的六標(biāo)準(zhǔn)差狂熱分子，到工程師、查帳員、科學(xué)家，以及要帶領(lǐng)奇異進(jìn)入新世紀(jì)的高階主管——都是六標(biāo)準(zhǔn)差的忠實(shí)信徒；這家公司正在實(shí)踐六標(biāo)準(zhǔn)差。但六標(biāo)準(zhǔn)差背后的熱情和動(dòng)力，卻替奇異帶來極為正面的成效。從推行當(dāng)年或從想打平開始，回報(bào)驚人：一九九八年底是七億五千萬美元，一九九九年底預(yù)估為十五億美元，未來更有幾十億可期。多年來奇異的經(jīng)營(yíng)獲利都在10%左右，但現(xiàn)在每季迭創(chuàng)新高。在奇異高階主管眼中，屢創(chuàng)新高的獲利于是成了六標(biāo)準(zhǔn)差帶來財(cái)務(wù)回饋的最佳期鐵證。例如：?奇異照明公司的六標(biāo)準(zhǔn)差小組，改正了與主要客戶——威名百貨（WalMart）——間的一項(xiàng)問題，減少了98%的發(fā)票錯(cuò)誤和爭(zhēng)執(zhí)，加快了付款速度，更提高了兩家公司的生產(chǎn)力。?奇異的電力系統(tǒng)團(tuán)隊(duì)不過是更進(jìn)一步了解顧客需求，并改進(jìn)新電力設(shè)施所附帶的記錄，便解決了與各電力公司之間的不愉快。?奇異的醫(yī)療系統(tǒng)部門（GEMS）使用六標(biāo)準(zhǔn)差的設(shè)計(jì)技術(shù)，在醫(yī)學(xué)掃瞄科技上創(chuàng)造了突破性的成就。醫(yī)院提高了器材使用率，同時(shí)也降低了單次掃瞄成本。除了方便以及善待顧客這兩個(gè)好處之外，此一流程改進(jìn)還給新事業(yè)帶進(jìn)了數(shù)百萬美元。威爾許這么說：“在奇異近四十年的歲月中，從沒見過一項(xiàng)新措施讓員工如此自愿、這么快速地投入大方針。訓(xùn)練早已不限于“黑帶”和小組，而涵括了奇異各級(jí)主管和專業(yè)人員，以及許多第一線員工。盡管金錢和統(tǒng)計(jì)工具似乎是最受注目的項(xiàng)目，但強(qiáng)調(diào)顧客的重要性可能才是奇異執(zhí)行六標(biāo)準(zhǔn)差最顯著的部分。摩托羅拉——與六標(biāo)準(zhǔn)差小故事今天，摩托羅拉這家電子大廠的存在和成功，都與六標(biāo)準(zhǔn)差息息相關(guān)。奇異使用六標(biāo)準(zhǔn)差強(qiáng)化先天體質(zhì)強(qiáng)健的公司，而摩托羅拉則是用來解除這個(gè)危機(jī)——“我們?nèi)绾位钕氯?？”。摩托羅拉的高階主管坦承自己的產(chǎn)品品質(zhì)粗劣?！本拖癞?dāng)時(shí)的許多公司一樣，摩托羅拉沒有單一的品管方案，而是多頭馬車。當(dāng)時(shí)六標(biāo)準(zhǔn)差（現(xiàn)在已經(jīng)演化出更多功能）提供給摩托羅拉一個(gè)簡(jiǎn)便、持續(xù)的方法，可追蹤和比較企業(yè)達(dá)成顧客要求的績(jī)效（六標(biāo)準(zhǔn)差衡量），以及達(dá)成完美操作的遠(yuǎn)大品質(zhì)目標(biāo)（六標(biāo)準(zhǔn)差目標(biāo)）。在強(qiáng)調(diào)六標(biāo)準(zhǔn)差的目標(biāo)之際，摩托羅拉集中更多心力在流程和產(chǎn)品的改進(jìn)幅度上。在推行六標(biāo)準(zhǔn)差兩年后，摩托羅拉便獲頒美國(guó)國(guó)家品質(zhì)獎(jiǎng)，公司員工數(shù)從1980年的七萬一千人，擴(kuò)張到今日的十三萬人。節(jié)省的成本達(dá)140億美元。這些成效全都發(fā)生在一個(gè)于1980年代前期前途暗淡的企業(yè)身上（雖然1990年代末帶給摩托羅拉相當(dāng)艱困的挑戰(zhàn)——主要是在手機(jī)與衛(wèi)星通訊事業(yè)上受到競(jìng)爭(zhēng)和挫折——但在1999年末似乎反轉(zhuǎn)成功，多數(shù)部門的數(shù)字雙由紅轉(zhuǎn)黑）。拉森（Alan Larson）是摩托羅拉早期推行六標(biāo)準(zhǔn)差的內(nèi)聘顧問，他隨后并將這些概念引進(jìn)奇異與AlliedSignal。舉例來說，在顧客支援與產(chǎn)品運(yùn)送上，在衡量方面的改進(jìn)以及將目標(biāo)鎖定在更進(jìn)一步了解顧客需求上，再配上新的流程管理架構(gòu)，使得服務(wù)和準(zhǔn)時(shí)交貨大幅改善。如同拉森所言：“六標(biāo)準(zhǔn)差終究還是文化產(chǎn)物——一種行為方式。是執(zhí)行長(zhǎng)波西迪（Larry Bossidy原為奇異的資深高階主管，于1991年出掌AlliedSignal）說動(dòng)威爾許接受六標(biāo)準(zhǔn)差（威爾許是80年代和90年代初期，少數(shù)不受全面品質(zhì)管理誘惑的最高主管）。AlliedSignal的六標(biāo)準(zhǔn)差小組不僅降低了因誤差而重做的成本，也將同套規(guī)范運(yùn)用到飛機(jī)引擎等新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，縮短了設(shè)計(jì)到核驗(yàn)發(fā)照的時(shí)間，由四十二個(gè)月減為三十三個(gè)月。打從推行六標(biāo)準(zhǔn)差起到1998年的會(huì)計(jì)年度為止，公司市值每年攀升27%?！比缤珹lliedSignal一位處長(zhǎng)所言：“它改變了我們的思維模式及溝通方式?！盇lliedSignal的六標(biāo)準(zhǔn)差領(lǐng)導(dǎo)讓它榮登最多元（《富比士》雜志全球版）及最受推崇（《財(cái)星》雜志）的全球型航太公司。事實(shí)上，幾乎是在一股反風(fēng)潮的心態(tài)下，從金融服務(wù)、到運(yùn)輸?shù)礁呖萍籍a(chǎn)業(yè)界的一些知名公司，都悄悄地開始施行六標(biāo)準(zhǔn)差，加入那些曾大聲宣揚(yáng)自我成就的公司行列，包括了艾波比（Asea Brown Boveri）、百工(Black amp。 Johnson)、柯達(dá)(Kodak)、寶麗萊(Poliad)、希捷(Seagatar Techologies)、新力(Sony)、東芝(Toshiba)和其他許多公司。茲從全球各個(gè)組織所進(jìn)行的數(shù)百項(xiàng)六標(biāo)準(zhǔn)專案中，取一些具代表性的個(gè)案如下：研發(fā)新產(chǎn)品一家電信公司透過六標(biāo)準(zhǔn)差設(shè)計(jì)技術(shù)，使其主要生產(chǎn)設(shè)備彈性大增、周轉(zhuǎn)時(shí)間加快。由于每張顧客訂單所要求的線路板都不同，因此關(guān)鍵在于避免因?yàn)椴煌挠唵味亟M裝備。另一方面，該工廠也能采取平行的生產(chǎn)流程，這樣如果生產(chǎn)線某部分功能中斷，進(jìn)行中的工作可以輕易地重新接上而不增加周期時(shí)間。這些創(chuàng)新的變革，加快了整體的周期，從幾天變成幾小時(shí)，也改善了產(chǎn)能與原料管理。每項(xiàng)要求——無論是要求幾分鐘的上鏈衛(wèi)星時(shí)間或長(zhǎng)時(shí)段使用——在獲準(zhǔn)前都要?dú)v經(jīng)多重法律和技術(shù)的審核。一個(gè)六標(biāo)準(zhǔn)差小組衡量和分析此問題。經(jīng)過六個(gè)月的整頓后，流程變得精簡(jiǎn)，也省了一百萬美元。重心放在兩項(xiàng)目標(biāo)：1）減少平均回話時(shí)間；2）增加顧客一通電話便解快事情和問題的比率?！耙煌娫拞栴}解決”的比率由63%提高到83%。零件包裝是一項(xiàng)主要開支。將流程設(shè)計(jì)重心放在顧客需求和附加價(jià)值，零件的包裝作業(yè)由倉(cāng)庫(kù)搬到工廠。此項(xiàng)變革亦大幅改進(jìn)了交貨的準(zhǔn)時(shí)度，三年內(nèi)從80%提高到95%。六標(biāo)準(zhǔn)差能：1．維持成功不墜。這家在過去十年成長(zhǎng)最快的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備大廠老板說這些公司：“有可能在三年內(nèi)被迫關(guān)門。六標(biāo)準(zhǔn)差促成持續(xù)再生的技能和文化，也就是我們將在下章解說的所謂“對(duì)閉環(huán)圈系統(tǒng)”。任何規(guī)模的公司——更別提千億身價(jià)的跨國(guó)企業(yè)——要讓每位員工有一致的方向和目標(biāo)，都是相當(dāng)困難的事。六標(biāo)準(zhǔn)差種用這個(gè)共同的業(yè)務(wù)架構(gòu)——流程和顧客——形成一致的目標(biāo)：六標(biāo)準(zhǔn)差績(jī)效，或說是多數(shù)人想像中幾近完美的績(jī)效水準(zhǔn)。這個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)使多數(shù)企業(yè)引以為的卓越績(jī)效黯然失色。圖 99%品質(zhì)對(duì)六標(biāo)準(zhǔn)差績(jī)效績(jī)效目標(biāo)：你的收獲99%目標(biāo)六標(biāo)準(zhǔn)差每寄出30萬封信錯(cuò)寄三千封錯(cuò)寄一封每50萬次電腦重新開機(jī)失敗4100次失敗2次月底結(jié)帳每5百年60個(gè)月賬不平電視播出每個(gè)星期（每頻道）3．增強(qiáng)顧客價(jià)值?！泵糠N產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)都相當(dāng)激烈，只做好交貨或產(chǎn)品與服務(wù)無誤差還不足以保證成功。