【正文】 不同的價值觀，看同樣的一件事物，就會有不同的理解，所以溝通不是爭執(zhí)絕對的對與錯，而是去站在不同的角度理解不同事物的看法。學(xué)習(xí)的方法不再單純的教學(xué)，更重要是學(xué)生之間的交流，也就是不再只有個人學(xué)習(xí)，更重要的是組內(nèi)跟組間的學(xué)習(xí)。我們再看第二個學(xué)習(xí)的方式，它不像傳統(tǒng)的教育訓(xùn)練著重在學(xué)生跟老師之間的關(guān)係，組織學(xué)習(xí)更重要是組織成員之間的相互學(xué)習(xí)，所以其群組互動是一種網(wǎng)狀式的互動，老師在這個過程裡面，不再是唯一的中心，不像傳統(tǒng)的教育訓(xùn)練是學(xué)生跟老師之間的單向交流，群組互動已經(jīng)變成網(wǎng)狀式的學(xué)習(xí)。 ? Annion(1994)的觀點 – 一組織有意圖的活動，藉由適應(yīng)性學(xué)習(xí)及革新性學(xué)習(xí)以使組織自身持續(xù)的轉(zhuǎn)型。(4)學(xué)習(xí)型組織的意義? Senge(1990)的觀點– 在學(xué)習(xí)型組織中，大家得以不斷突破自己能力的上限，創(chuàng)造真心嚮往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。? 如果得分在五十分以下，你深受傳統(tǒng)企業(yè)心態(tài)的影響，但對企業(yè)新趨勢顯示出可喜的好奇心。然而，在受傳統(tǒng)思想支配的公司或產(chǎn)業(yè)中工作，將令你感到沮喪。如果你要協(xié)助公司往這個方向走，你最好明白在這個自由發(fā)揮的環(huán)境裡，自己是否能怡然自得。如果你所在的產(chǎn)業(yè)已經(jīng)開始演進，那麼公司可能遭遇敏捷、兇猛競爭者的攻擊。? 得分五十五到七十五分的公司具有許多傳統(tǒng)企業(yè)文化的成分，但也有新生產(chǎn)力的跡象，和接受新觀念的意願。l 問卷二：你的組織在哪裡？第二份問卷評估工業(yè)時代文化的心態(tài)在你的公司裡被吸收的程度有多深，讓你了解過去的企業(yè)觀念對公司的影響多大，以及公司和產(chǎn)業(yè)目前演變情況的差距為何。? 五十到七十分的產(chǎn)業(yè)多少已受到資訊時代的影響，結(jié)合工業(yè)時代技巧和電子精英文化的公司很可能成功。(3)e文化與傳統(tǒng)文化l 問卷一：你的產(chǎn)業(yè)在哪裡？第一份問卷用以界定底線，以決定你的產(chǎn)業(yè)在變成「資訊時代」企業(yè)模式上已經(jīng)進行到何種程度，並評估在你的產(chǎn)業(yè)裡，為了提供具有競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)，需要的改變和改變的速度。因此，如何讓組織走向正面的學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關(guān)鍵。當(dāng)人們形成組織以後，團隊合作的力量並不是自然而然會自動建立起來，反而是自然而然走到三個和尚挑水，就沒有人要顧到整體的利益的情況。這種人性整體，傾向產(chǎn)生某一種反學(xué)習(xí)型組織的力量，讓很多組織難以招架。公司裡面難道沒有好的人才?為什麼會發(fā)生這樣的一個案件？其實這個就是所謂組織的劣根性，造成員工各管各的，反正這個是你家的事，老闆的事。某家信用合作社一個禮拜裡面被搶劫兩次，被搶了「兩次」，這才是最驚人的地方。系統(tǒng)思考圖數(shù)位化、視覺化、移動化則對於交流分享上、所謂的集體化上，都會有很好的幫助，這些都是幫助我們在學(xué)習(xí)組織的建構(gòu)上，讓學(xué)習(xí)機制能夠更為落實的作法。l 彼得聖吉的研究是觀察剛剛所談到的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，事實上，已經(jīng)找到一些基本的模組（簡稱基模），所以我們可以透過這些基模，做為我們將來面對問題的時候，去找到根本解的指導(dǎo)和參考。l 任何的學(xué)習(xí)都不可能以降低互動與合作學(xué)習(xí)而會有良好的學(xué)習(xí)成效。l 突破每一個人心智上的束縛，心智上的枷鎖是有可能的。如何像登山者擁有持續(xù)挑戰(zhàn)極限下去的精神，是企業(yè)能不能永續(xù)經(jīng)營的依靠。只知道願景而不知道達(dá)不成願景的問題，將讓企業(yè)的變革成為好高騖遠(yuǎn)的口號，有危機共識才能進一步讓企業(yè)知道問題的所在?！腹蚕眍娋啊故遣豢苫蛉钡钠髽I(yè)變革動力。以流程為主而人為輔的概念，造就了很多企業(yè)的改造把人員看成是一種多餘的成本，流程才是關(guān)鍵的錯誤。l 組織再造的核心在於人。學(xué)習(xí)路徑l 如何讓組織走向正面的學(xué)習(xí)型組織(Learning organization)，已成為企業(yè)刻不容緩的變革關(guān)鍵。? 擒賊先擒王。第八章 學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)的關(guān)鍵本章摘要 e文化 組織學(xué)習(xí)與一般學(xué)習(xí)的差異 革新革心 第五項修練 系統(tǒng)基模(Archetypes) 系統(tǒng)思考電腦輔助工具 企業(yè)e化的關(guān)鍵：策略資訊系統(tǒng)規(guī)劃(SISP) SISP的規(guī)劃模式 SISP的案例本章前言? 學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)突破組織衰退宿命的利器，學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)的好時機在組織由成長轉(zhuǎn)成熟的時候。? 發(fā)展個人+組內(nèi)+組間的學(xué)習(xí)機制，引導(dǎo)人員在日常經(jīng)營活動中操練五項修練：? 學(xué)習(xí)型組織最基本的修練，係由「語言式溝通」改為「心智式溝通」做起。企業(yè)菁英先成為學(xué)習(xí)型菁英團隊是發(fā)展學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。l 組織學(xué)習(xí)需要人類的邏輯推演與潛意識、藝術(shù)化的創(chuàng)新潛力，且兩者是要均衡的。企業(yè)進行「企業(yè)流程改造」時，往往只著重於流程，而把人當(dāng)成是附帶的，人是「成本」的，不是創(chuàng)造「利益」的。組織再造與變革的核心是人，人絕對不是附帶的，不是次要l 「共享願景」是企業(yè)改革的第一個動力，沒有願景的凝聚，一切的變革將失去焦點。l 企業(yè)改革的第二個動力來源是「危機共識」。l 企業(yè)改革的第三個動力來源是「追求卓越」。此三者是組織轉(zhuǎn)型的動力來源。這方式其實就是我們今天談學(xué)習(xí)型組織主要的目標(biāo)。我們應(yīng)該要用科技來加深我們的互動與合作，不是拿來做為省略互動與合作的工具。l 如何利用系統(tǒng)思考圖來做為一個學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)的一個很重要的工具，我們不能夠停留在比較沒有效率的作法上。本章內(nèi)容 e文化(1)反學(xué)習(xí)型組織圖81 反學(xué)習(xí)型組織這是1998年11月23日的新聞。這樣的組織，有沒有學(xué)習(xí)能力？它可以說是反學(xué)習(xí)型組織的代表了。它讓這些員工忘記，在組織裡面工作的目地何在。誠如「三個和尚挑水沒水喝」，我們中國人早就體驗到。所以這種天性是需要企業(yè)主管主動去面對的，千萬不要以為組織會自然而然走向一個良性的發(fā)展，反過來是自然而然走到惡性的發(fā)展。(2)三個和尚挑水，沒水喝。，很多公司正經(jīng)歷重大的組織改變是非是非是非是非(將內(nèi)部工作交由其他公司作)在我的產(chǎn)業(yè)很普遍是非，我們也知道競爭者在做什麼是非，許多人透過網(wǎng)際網(wǎng)路進行溝通是非是非是非，大公司正在收購小公司是非電子精英，天下表81問卷一：你的產(chǎn)業(yè)在哪裡？■e文化與傳統(tǒng)文化■? 八十到一百分的產(chǎn)業(yè)已深受資訊時代影響，因此開始有利於類似電子精英的企業(yè)文化。? 五十分以下的產(chǎn)業(yè)仍停留在工業(yè)時代，除非產(chǎn)業(yè)移向資訊時代，否則電子精英的作法幫助有限。為計算你公司對資訊時代的適應(yīng)程度，評估以下項目在貴公司的重要程度：1=極重要 2=非常重要 3=重要 4=略重要 5=不重要項目評分(51)項目評分(51)辦公室大小[ ]工作頭銜[ ]年度預(yù)算[ ]服裝[ ]命令傳遞環(huán)節(jié)[ ]工作說明書[ ]公司形象[ ]公司法規(guī)[ ]主管特殊待遇[ ]重視組織[ ]階級[ ]公司政治[ ]體制[ ]現(xiàn)狀[ ]公司慣例[ ]按規(guī)定行事[ ]行政官僚[ ]規(guī)定的工作時間[ ]詳盡的長期計劃[ ]主管管理的員工人數(shù)[ ]電子精英，天下表82問卷二：你的組織在哪裡？■e文化與傳統(tǒng)文化■? 得分八十分或以上的公司幾乎不受傳統(tǒng)企業(yè)文化影響，很可能已經(jīng)採納電子精英的觀念。? 得分五十或以下的公司束縛在老式觀念中。l 問卷三：你演進了嗎？第三份問卷協(xié)助你評估自己向電子精英邁進的速度。為評估你的個性對資訊時代的適應(yīng)程度，回答以下問題：是否是否是否，什麼事也作不成是否，生活會更好是否是否是否是否是否是否是否是否是否是否是否是否是否，也不當(dāng)自由工作者是否是否是否電子精英，天下表83問卷三：你演進了嗎？■你的個人評分■：? 如果你得分在七十分以上，你很適合電子精英文化，在未來的企業(yè)環(huán)境中將能怡然自得。? 如果得分在五十到七十之間，你目前正轉(zhuǎn)向適合資訊時代的文化心態(tài)。你也許會發(fā)現(xiàn)新趨勢有不少好處，勝過死守以前曾經(jīng)管用的老觀念。? Garvin(1993)的觀點 – 一個學(xué)習(xí)型組織乃是一組織其具有良好的知識建立、獲取及轉(zhuǎn)移能力，同時能修正自身的行為以反應(yīng)新的知識與觀察力。 組織學(xué)習(xí)與一般學(xué)習(xí)的差異表84組織學(xué)習(xí)與一般學(xué)習(xí)的差異組織學(xué)習(xí)與一般的學(xué)習(xí)有何差異？從學(xué)習(xí)的主體來看，組織學(xué)習(xí)更著重「群組」整體，不停留在「個人」上，所以其學(xué)習(xí)機制，還要再加上組內(nèi)跟組間的學(xué)習(xí)，以便能夠超越傳統(tǒng)一般只著重個人的學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的內(nèi)容不再是技術(shù)性的問題，很多企業(yè)經(jīng)營管理的問題都是概念性的問題，這種概念性的問題很難透過一般的學(xué)習(xí)模式來學(xué)習(xí)，因為概念性的東西，很難文字化，很難用結(jié)構(gòu)化的定義來描繪，概念性的觀念必須透過其他的表達(dá)方式，組織學(xué)習(xí)強調(diào)透過「圖像」的方式來敘述概念。學(xué)習(xí)的目標(biāo)不再是技能的建構(gòu)，我們透過組織學(xué)習(xí)還要能夠共同創(chuàng)造我們可以相互內(nèi)化的見解，這個叫共創(chuàng)智慧與知識。組織學(xué)習(xí)需要人類的邏輯推演與潛意識、藝術(shù)化的創(chuàng)新潛力，且兩者是要均衡的。企業(yè)進行「企業(yè)流程改造」時，往往只著重於流程，而把人當(dāng)成是附帶的，人是「成本」的，不是創(chuàng)造「利益」的。組織再造與變革的核心是人，人絕對不是附帶的，不是次要的?！溉恕沟脑僭煊腥宏P(guān)鍵。當(dāng)我們要喝瓶子裡面的飲料或者是要注入飲料到瓶子裡，我們看到有三個關(guān)鍵，第一個關(guān)鍵叫做「瓶蓋」，瓶蓋一定要打開，這個瓶蓋象徵高階主管，高階主管是掌握組織養(yǎng)分要不要進來，要不要讓人員來吸收外在所帶進來的養(yǎng)分，高階主管扮演一個開關(guān)瓶蓋的功能。最後「瓶身」的部分也是很重要的部分，如果再造最後無法在第一線的員工中發(fā)酵而生根的話，則一切再造仍將流於形式、半途而廢?！腹蚕眍娋啊故遣豢苫蛉钡钠髽I(yè)變革動力。只知道願景而不知道達(dá)不成願景的問題，將讓企業(yè)的變革成為好高騖遠(yuǎn)的口號，有危機共識才能進一步讓企業(yè)知道問題的所在。當(dāng)我們達(dá)成願景後，是不是大家就自滿了？如何像登山者擁有持續(xù)挑戰(zhàn)極限下去的精神，是企業(yè)能不能永續(xù)經(jīng)營的依靠。任何一個企業(yè)必須要有願景，有了願景之後，企業(yè)才能觀察外在環(huán)境的機會與威脅，企業(yè)內(nèi)在的優(yōu)勢與劣勢，以及到底能不能順利達(dá)成願景。當(dāng)我們在定義什麼叫問題的時候，我們是以願景為基礎(chǔ)來定義何謂是問題。好比一個人，如果這個人沒有理想，那麼他就沒有問題。所以共享願景之外，我們還要了解到危機問題在什麼地方。因此還必須要有追求卓越的心，如此才會去思考出解決問題的對策。此外，如果能共享願景並追求卓越的話，企業(yè)就不會滿足於現(xiàn)狀，且能夠突破階段性願景的滿足，能夠繼續(xù)追求更高、更廣、更深的願景，突破不管是外在的限制或是內(nèi)在的驕傲。(3)心智枷鎖圖84心智枷鎖每一個人都頂著所謂的「心智枷鎖」鎖頭。高階主管有他的心智枷鎖，中階主管也有，第一線的主管與員工也是一樣。(4)江山易改本性難移：個人學(xué)習(xí)？圖85江山易改本性難移：個人學(xué)習(xí)？我們中國人講過這樣一句話，「江山易改，本性難移」。如果我們今天不限於在這個方式之下來改善自我的話，「江山易改，本性難移」的桎梏是有辦法突破的。這方式其實就是我們今天談學(xué)習(xí)型組織主要的目標(biāo)。組織的轉(zhuǎn)型，如果能夠從掌握資源最多的高階主管，也就是領(lǐng)導(dǎo)者角色去做改變的話，組織的轉(zhuǎn)型將指日可待。臺灣的企業(yè)延襲效率型組織一直到今天，因為領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)習(xí)慣效率型組織這種監(jiān)督管理的權(quán)力滋味，所以很難認(rèn)知到效率型組織的問題，而來改革效率型組織。照理來講，組織是要跟著環(huán)境應(yīng)變的，可是企業(yè)卻做不到，因為領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)習(xí)慣於他原來的角色，習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)這種組織。我們?nèi)绾伟阉O(jiān)督領(lǐng)導(dǎo)的角色轉(zhuǎn)換成整合者的角色，或是他有一點退居幕後且讓其他的部下可以來參與，讓部下之間懂得相互尊重與協(xié)調(diào)溝通他們的資源。廿一世紀(jì)電子化的時代已經(jīng)讓大眾市場區(qū)隔的需求走向尊重個人化的需求，也就是所謂的客製化需求。因此佔有率的概念不再停留於現(xiàn)有市場的佔有率，已經(jīng)更前瞻的走到如何掌握未來的市場佔有率了。(6)學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)個人學(xué)習(xí) + 組內(nèi)學(xué)習(xí) + 組間學(xué)習(xí) 組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)績效 = 個人學(xué)習(xí)績效 + θ θ = (創(chuàng)新、共識、整合)績效個人學(xué)習(xí)組內(nèi)學(xué)習(xí)組間學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí)個人專業(yè)獨斷？專業(yè)？團隊協(xié)作一言堂？共識？深廣視野衝突？創(chuàng)新？獨斷？一言堂？衝突？專業(yè)？共識？創(chuàng)新？圖87學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)(7)組織學(xué)習(xí)機制：個人 + 組內(nèi) + 組間 個人學(xué)習(xí) 組內(nèi)學(xué)習(xí) 組間學(xué)習(xí)專業(yè)技能認(rèn)證有效共識形成創(chuàng)新知識建立7 學(xué)習(xí)評量熟能生巧集思廣義火花激盪6 學(xué)習(xí)方法供操作練習(xí)供交流整合供創(chuàng)新思考5 教學(xué)資源各層員工個人各層整組成員各層各組整體4 學(xué)習(xí)單位技能精練教學(xué)概念互動教學(xué)群組互動教學(xué)3 教學(xué)模式職務(wù)相關(guān)技能概念整合技能創(chuàng)新發(fā)展技能2 學(xué)習(xí)課題精練專業(yè)技能整合多元專業(yè)創(chuàng)新異質(zhì)知識1 學(xué)習(xí)目標(biāo)監(jiān)督管理統(tǒng)合管理創(chuàng)領(lǐng)管理8 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格圖88組織學(xué)習(xí)機制：個人 + 組內(nèi) + 組間(8)學(xué)習(xí)型組織建構(gòu) 個人學(xué)習(xí)組內(nèi)學(xué)習(xí)組間學(xué)習(xí)圖89學(xué)習(xí)型組織建構(gòu)(9)學(xué)習(xí)型組織資訊科技