【正文】 計(jì)786比較各種評(píng)價(jià)方法的三個(gè)維度：費(fèi)用最小化：開(kāi)發(fā)和使用的成本低減少評(píng)定失誤：減少來(lái)自考評(píng)者偏好、心理定勢(shì)或其他主觀(guān)因素與無(wú)關(guān)因素的影響提供反饋建議：適于對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效溝通、輔導(dǎo)與績(jī)效改進(jìn)7績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇績(jī)效評(píng)價(jià)方法的分類(lèi)：（1）相對(duì)評(píng)價(jià)（人與人的比較）績(jī)效評(píng)績(jī)效評(píng)價(jià)的方法 不是按統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)部門(mén)或團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員的相互比較做出的評(píng)價(jià)。輸出：電話(huà)交流記錄；關(guān)于A和B產(chǎn)品的市場(chǎng)調(diào)查反饋報(bào)告6績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)的兩種重要方法（1）平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)、企業(yè)內(nèi)部流程、顧客、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)考評(píng)組織的績(jī)效；（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法：把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。4參與和承諾是制定績(jī)效計(jì)劃的前提績(jī)效計(jì)劃中充分體現(xiàn)的一個(gè)原則就是員工參與，另外一個(gè)原則就是績(jī)效的實(shí)施者要做出正式承諾。雙向溝通意味著在這個(gè)過(guò)程中管理者和被管理者雙方都負(fù)有責(zé)任。2績(jī)效計(jì)劃的特征績(jī)效計(jì)劃是關(guān)于工作目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的契約，績(jī)效計(jì)劃是管理者與員工的雙向溝通過(guò)程，績(jī)效計(jì)劃的制定是全員參與的過(guò)程3績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程績(jī)效計(jì)劃不僅意味著落在紙面上的契約，如何達(dá)成這個(gè)契約的過(guò)程非常重要。即實(shí)施績(jī)效面談（5）績(jī)效改進(jìn)——績(jī)效管理流程之五 7績(jī)效管理組織保證體系（1）高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與 （2）各個(gè)部門(mén)的直線(xiàn)經(jīng)理、員工的參與（3）人力資源部承擔(dān)政策制定、技術(shù)支持、督促實(shí)施、公平監(jiān)督的職責(zé)第四章 績(jī)效規(guī)劃1績(jī)效計(jì)劃在整個(gè)績(jī)效管理體系中的位置：績(jī)效計(jì)劃中的“計(jì)劃”（planing），既可以理解成一個(gè)名詞，也可以理解成一個(gè)動(dòng)詞。績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理流程的起點(diǎn)；績(jī)效目標(biāo)的確定是績(jī)效計(jì)劃的起點(diǎn)。）6績(jī)效管理過(guò)程體系績(jī)效管理過(guò)程又稱(chēng)為績(jī)效管理程序、績(jī)效管理循環(huán)，它由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋和績(jī)效改進(jìn)五個(gè)環(huán)節(jié)組成。 每年進(jìn)行一次復(fù)雜的績(jī)效評(píng)估其價(jià)值令人質(zhì)疑；上級(jí)對(duì)下屬工作的指導(dǎo)應(yīng)當(dāng)在日常進(jìn)行，而不是一年才進(jìn)行一次5績(jī)效管理的主要特點(diǎn)以人為本，雙向互動(dòng)，績(jī)效溝通，發(fā)展提高，戰(zhàn)略導(dǎo)向第三章績(jī)效管理體系1績(jī)效管理系統(tǒng)（一）績(jī)效管理目標(biāo)體系（戰(zhàn)略目標(biāo)分解體系）（二）績(jī)效管理過(guò)程體系（計(jì)劃—輔導(dǎo)—評(píng)價(jià)反饋）（三）績(jī)效管理制度體系（制度保證：規(guī)章、規(guī)則等）（四）績(jī)效管理組織保證體系（組織保障）2績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效管理過(guò)程體系績(jī)效計(jì)劃績(jī)效管理組織責(zé)任體系績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)體系績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效改進(jìn)績(jī)效管理目標(biāo)體系3公司目標(biāo)與績(jī)效管理資金人才技術(shù)時(shí)間信息企業(yè)使命、遠(yuǎn)景發(fā)展戰(zhàn)略 價(jià)值觀(guān)公司的目標(biāo) 企業(yè)的績(jī)效業(yè)務(wù)單元的目標(biāo) 團(tuán)隊(duì)的績(jī)效崗位任職者的目標(biāo) 個(gè)人的績(jī)效4 績(jī)效管理體系的基本功能戰(zhàn)略目的：通過(guò)提升個(gè)人績(jī)效實(shí)習(xí)組織戰(zhàn)略管理目的：對(duì)員工表現(xiàn)的評(píng)價(jià)；激勵(lì)員工；人力資源管理決策依據(jù)：薪酬、晉升、培訓(xùn)等開(kāi)發(fā)目的：發(fā)現(xiàn)不足，針對(duì)性的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，提升績(jī)效5考核體系的適用范圍該體系適用于公司公司各部門(mén)、各項(xiàng)目部及所有在職人員（根據(jù)公司具體情況，董事長(zhǎng)和總經(jīng)理可不在考核范圍內(nèi)?？?jī)效管理是一種績(jī)效導(dǎo)向的管理思想，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)特有的績(jī)效文化，形成有機(jī)理作用的工作氛圍；而績(jī)效考核知識(shí)為了監(jiān)督員工工作、督促員工改進(jìn)績(jī)效。績(jī)效管理注重能力的培養(yǎng)，而績(jī)效考核則只注重成績(jī)的大小。而績(jī)效考核則是回顧過(guò)去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性?？?jī)效管理是一個(gè)過(guò)程，注重過(guò)程的管理，而績(jī)效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)。（計(jì)劃員工+組織目標(biāo)—績(jī)效改進(jìn)—活動(dòng)）（3）對(duì)組織和員工的行為與結(jié)果進(jìn)行管理的一個(gè)系統(tǒng)，是一系列充分發(fā)揮每個(gè)員工潛力、提高其績(jī)效，并通過(guò)將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合以提高組織績(jī)效的一個(gè)過(guò)程（4）績(jī)效管理最初是由Beer和Ruh于1976年提出的，”管理、度量、改進(jìn)績(jī)效并且增強(qiáng)發(fā)展的潛力”（5）一種體系：管理組織績(jī)效的一種體系；管理雇員績(jī)效的一種體系；對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系管理組織績(jī)效的一種體系；管理雇員績(jī)效的一種體系；對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系（一個(gè)動(dòng)態(tài)完整的系統(tǒng)過(guò)程；員工、管理者角色）（6）PDCA循環(huán)：PLAN，ＤＯ，ＣＨＥＣＫ，ＡＣＴＩＯＮ（7）績(jī)效管理的本質(zhì)是將個(gè)人績(jī)效與公司的任務(wù)目標(biāo)相聯(lián)系的一種工具，是組織的一種有效的激勵(lì)機(jī)制，是對(duì)組織行為進(jìn)行的全方位的監(jiān)控與評(píng)價(jià)，是以改進(jìn)個(gè)人與組織績(jī)效為目的的系統(tǒng)活動(dòng)，是一個(gè)持續(xù)的PDCA循環(huán)，是組織的一種內(nèi)部溝通制度第二章從績(jī)效考核到績(jī)效管理1績(jī)效管理發(fā)展三階段績(jī)效考核階段（定期對(duì)員工的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)的過(guò)程）：注重考核結(jié)果224。行為是員工個(gè)人責(zé)任，應(yīng)由員工個(gè)人負(fù)責(zé)，可以考核；結(jié)果是由員工和環(huán)境共同決定的，不能完全由員工負(fù)責(zé)3不同績(jī)效含義的關(guān)鍵問(wèn)題與管理對(duì)策績(jī)效含義關(guān)鍵問(wèn)題對(duì)策思路最適用范圍完成所分配工作任務(wù)工作任務(wù)的界定；完成工作的最好方法工作研究、定額管理一線(xiàn)生產(chǎn)者、體力勞動(dòng)者、例行性工作者結(jié)果或產(chǎn)出衡量組織整體效果以及個(gè)人工作結(jié)果的關(guān)鍵指標(biāo)目標(biāo)管理、指標(biāo)分解高層管理者、銷(xiāo)售人員（可量化工作性質(zhì)的人員）行 為確認(rèn)個(gè)人可控的與組織目標(biāo)相關(guān)的行為任務(wù)績(jī)效與周邊績(jī)效的區(qū)分、行為錨定法、行為觀(guān)察法基層員工；相對(duì)穩(wěn)定的，強(qiáng)調(diào)流程規(guī)范，注重規(guī)則的成熟企業(yè)結(jié)果 + 過(guò)程（行為）綜合考察做事的結(jié)果與做事的方式不同企業(yè)、不同層次人員的側(cè)重不同具有很大的普遍性做了什么+能做什么個(gè)人素質(zhì)與潛力識(shí)別基于素質(zhì)的績(jī)效評(píng)價(jià)知識(shí)工作者4 績(jī)效的性質(zhì)多因性：激勵(lì)、技能、環(huán)境和機(jī)會(huì)多維性：變化、成長(zhǎng)、發(fā)展動(dòng)態(tài)性：產(chǎn)量、質(zhì)量、原材料消耗、能耗、出勤率、團(tuán)結(jié)、紀(jì)律等5績(jī)效管理 (performance management)（1）定義：是指依據(jù)一定的程序和方法，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效的界定、改進(jìn)、評(píng)價(jià)、強(qiáng)化等一系列管理措施，對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行制度化、規(guī)范化的管理，以期提高和改善員工的績(jī)效，從而提高組織績(jī)效和實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程?？己说慕Y(jié)果可以用于對(duì)員工個(gè)人反饋和改善行為（3）“素質(zhì)說(shuō)”——強(qiáng)調(diào)員工潛能與績(jī)效的關(guān)系（petence）“潛力說(shuō)”—績(jī)效是以素質(zhì)為基礎(chǔ)的員工潛能觀(guān)點(diǎn)：對(duì)績(jī)效的研究不再僅僅關(guān)注于對(duì)歷史的反應(yīng)，而是更關(guān)注于員工的潛在能力，將個(gè)人潛力和個(gè)人素質(zhì)納入績(jī)效評(píng)價(jià)的范疇，重視高素質(zhì)與高績(jī)效之間的關(guān)系。行為是員工個(gè)人發(fā)出的，自己可以負(fù)責(zé)，可以考核。（2）“行為說(shuō)”——績(jī)效是行為（behavior）觀(guān)點(diǎn)：“績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的”代表人物：摩菲 績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為坎貝爾 績(jī)效是行為的同義詞。但不適用于除CEO外的其他個(gè)人發(fā)展。這一概念適用于：評(píng)估組織或團(tuán)隊(duì)績(jī)效?！皩?duì)于工作績(jī)效，我們主要關(guān)心的不在于做得好不好，而在于貢獻(xiàn)”。 羅伯特績(jī)效管理筆記總結(jié)第一章 績(jī)效管理概論1 績(jī)效層次。個(gè)體層面績(jī)效,部門(mén)、團(tuán)隊(duì)層面績(jī)效,企業(yè)組織層面績(jī)效2原理上，績(jī)效界定的三種主要觀(guān)點(diǎn)（1）“結(jié)果說(shuō)”——績(jī)效是結(jié)果（results）解釋?zhuān)河^(guān)點(diǎn)：績(jī)效是工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。巴克沃將績(jī)效表述為過(guò)程、產(chǎn)品和服務(wù)中獲取的輸出結(jié)果或成果，是指員工通過(guò)其行為，以及技術(shù)、能力和知識(shí)的應(yīng)用，對(duì)工作團(tuán)隊(duì)目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度。 伯納丁等認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)定義為工作效果，因?yàn)楣ぷ餍Чc企業(yè)、顧客的滿(mǎn)意度和經(jīng)濟(jì)效益等戰(zhàn)略目標(biāo)有最緊密的聯(lián)系” 。成果是員工及環(huán)境共同決定的，由組織或團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。因?yàn)?，?dāng)你看到“成果”不好的時(shí)刻，你已喪失改進(jìn)它的機(jī)會(huì)。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀(guān)察