【正文】 和合同管理，以下分別詳述如下：（1）分包計劃的確定項目總承包部根據(jù)施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃確定各分包工程的最遲必須開始時間和最遲完成開始時間及工期，各分包單位應(yīng)在施工總進度計劃規(guī)定的分包工程工期內(nèi)編制詳細的施工進度計劃，進度計劃應(yīng)細化到每日工作安排，交由項目總承包部進行審核，審核的重點是各工序完成時間及與其他工序是否有沖突，經(jīng)項目總承包部調(diào)整，并經(jīng)分包單位確認(rèn)后，項目總承包部即以此細化分包計劃來控制分包施工進度，分包單位則據(jù)此調(diào)配人、財、物等資源，確保分包施工進度計劃順利完成。各分包要在所承擔(dān)的分包項目施工完成后，將整套施工資料交給總包和業(yè)主審核，在完全符合要求后正式移交給總包單位。檢查評比項目包括施工資料是否與施工同步、內(nèi)容是否真實齊全、擺放是否整齊、填寫是否符合檔案資料的有關(guān)規(guī)定。我們將建立一套完整的施工資料管理獎懲制度，并貫徹到各分包，使其認(rèn)真執(zhí)行。施工資料是工程竣工驗收的重要依據(jù)，是工程施工過程的詳細記錄和真實反映。為使工程合理而正確地施工和竣工，以及修補其中的任何缺陷，總承包保證及時接受發(fā)自業(yè)主的任何補充圖紙和變更指示，并立即送達有關(guān)分包單位，并確保其貫徹執(zhí)行。各分包單位項目負(fù)責(zé)人、技術(shù)負(fù)責(zé)人必須參加由總包單位項目總工程師主講的施工組織設(shè)計交底，同時邀請業(yè)主出席。技術(shù)交底是在單位工程或分部分項工程正式施工前，對參與施工的有關(guān)管理人員、技術(shù)人員和工人進行的一次技術(shù)性的交待?？偝邪e極指導(dǎo)各分包搞好內(nèi)部會審工作，使其提出的問題更加實際、合理，并協(xié)調(diào)專業(yè)工程師、設(shè)計人員和業(yè)主認(rèn)真做好圖紙正式會審工作。避免施工過程中停工待圖的現(xiàn)象發(fā)生，同時也最大限度地減少因管、線、面打架或各專業(yè)不一致而導(dǎo)致的返工、拆改等工作。總承包商應(yīng)依據(jù)工程總進度計劃，組織本單位人員及各分包商有計劃有步驟的進行深化設(shè)計工作，進行技術(shù)監(jiān)督與深化圖審查，并將深化設(shè)計圖報請業(yè)主、監(jiān)理工程師及設(shè)計院批準(zhǔn)，再行施工。 深化設(shè)計管理除按照合同嚴(yán)格管理各專業(yè)承包商之外，要協(xié)助、指導(dǎo)各專業(yè)承包商深化設(shè)計和詳圖設(shè)計工作，并貫徹設(shè)計意圖，保證設(shè)計圖紙的質(zhì)量，督促設(shè)計進度滿足工程進度的要求，深化設(shè)計是設(shè)計管理的重要內(nèi)容。在招標(biāo)前協(xié)助業(yè)主編寫招標(biāo)文件，對技術(shù)指標(biāo)、材料性能提出明確要求，協(xié)助業(yè)主、監(jiān)理對投標(biāo)單位的經(jīng)營業(yè)績、管理經(jīng)驗、技術(shù)含量、履約能力等方面進行綜合考察，并利用我們的專業(yè)素質(zhì)和總承包經(jīng)驗，為業(yè)主選擇中標(biāo)單位提合理化建議，協(xié)助業(yè)主、監(jiān)理去選擇富有管理經(jīng)驗、技術(shù)實力、最適合于本工程施工的專業(yè)分包商。總包管理組織機構(gòu)設(shè)置詳見第三章。因此，我們在管理模式上，把整個項目部作為一個項目總承包部，總承包部設(shè)工程部、安全部、技術(shù)設(shè)計部、質(zhì)量部、材料設(shè)備部、機電部、合約預(yù)算部、財務(wù)部、綜合辦公室等職能部室，對工程所有分包單位進行統(tǒng)一管理。 協(xié)調(diào)管理與各分包單位通過合同及協(xié)議明確雙方責(zé)任，以合同及協(xié)議作為施工總包管理的依據(jù)，以總承包部的總體工期網(wǎng)絡(luò)計劃為基準(zhǔn)，合理安排各分包單位的施工時間，組織工序穿插，由總承包部及時解決各專業(yè)分包單位存在的技術(shù)、進度、質(zhì)量問題；通過每日的工程協(xié)調(diào)會和每周的工程例會解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個工程施工順利進行，實現(xiàn)各項目標(biāo)。 過程管理在進行目標(biāo)管理的同時，重在過程跟蹤管理，保證各階段目標(biāo)在施工過程中達到相應(yīng)要求。第一節(jié) 總承包管理方法本著上述總承包管理原則，將采用以下方法進行總包管理： 目標(biāo)管理在進行總包管理過程中，制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，目標(biāo)包括質(zhì)量、進度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對各分包單位進行管理、監(jiān)控、協(xié)調(diào)與考評。只有把協(xié)調(diào)工作做好，整個工程才能順利完成?！皡f(xié)調(diào)”原則我們將通過協(xié)調(diào)將各個分包單位之間的交叉影響減至最小，將影響施工總承包管理目標(biāo)實現(xiàn)的不利因素減至最小。“統(tǒng)一”原則對于整個工程的施工過程而言，總承包方應(yīng)將所有單位和資源納入其統(tǒng)一管理體系，整個工程只有統(tǒng)一于總承包方的管理，才能更好地運轉(zhuǎn)，才能為工程優(yōu)質(zhì)、高效、安全、文明地完成創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件。“科學(xué)”原則在總承包管理中，所涉及的專業(yè)多、分包單位多、系統(tǒng)復(fù)雜、工期緊協(xié)調(diào)難度大。在施工總承包管理中，我們將堅持“公正”、“科學(xué)”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”的原則,以實現(xiàn)工程目標(biāo)為目的,確保向業(yè)主交付滿意工程。第一節(jié) 總承包管理原則要搞好施工總承包管理，必須堅持正確的管理理念。同時，也是總包單位實現(xiàn)自身工期、質(zhì)量和安全文明施工目標(biāo)的必要前提；第二，做好總包管理，提高對業(yè)主的服務(wù)水平，為業(yè)主分憂，是我公司宗旨之一。作為擁有施工總承包特級資質(zhì)的施工單位，我公司深刻地意識到，做好施工總包管理對工程按時保質(zhì)地順利完成具有重要的意義。北京**辦公樓工程是智能高檔寫字樓，專業(yè)多、工序多、指定分包多、工藝復(fù)雜，它的完成需要包括業(yè)主指定分包單位在內(nèi)的眾多參建單位的共同努力。對總包管理的認(rèn)識對總承包管理的認(rèn)識對總承包管理的認(rèn)識總承包管理是國際上流行的一種項目管理模式，運用總承包管理模式可以有效的加強項目的整體管理，縮短工期，降低總體項目成本，提高投資效益。施工總承包管理在時間上涵蓋了從建設(shè)項目開工至竣工交付使用及保修服務(wù)的全過程，在范圍上涵蓋了參與建設(shè)項目施工各方及一切有關(guān)的管理活動，實施施工總承包管理既是高質(zhì)高效完成施工項目的有效手段，也是涉及人、財、物等多種生產(chǎn)要素及服務(wù)對象的復(fù)雜的管理活動。為了在有限的時間內(nèi)，使工程有序、高效、優(yōu)質(zhì)地完成，需要總包單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理。首先，做好對包括業(yè)主指定分包單位在內(nèi)的各分包單位的統(tǒng)一協(xié)調(diào)、管理，是總包單位義不容辭的責(zé)任。也是我公司發(fā)展名牌戰(zhàn)略、走精品之路的重要步驟。根據(jù)招標(biāo)文件要求，本著“實施總承包管理，全面履行業(yè)主合同”的原則和目的，我們確定施工總承包管理的理念為：服務(wù)業(yè)主，無份外之事，管理分包，無不管之事?！肮痹瓌t我們在總承包管理過程中，無論是在工作安排、作業(yè)面使用，還是在機械、庫房提供等方面，都將以業(yè)主利益、工程利益為重，視同業(yè)主指定分包商為自有分包商，一視同仁，以確保整個工程在施工過程中能順利進行。因此，只有以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，借助科學(xué)、先進的方法、手段來進行管理協(xié)調(diào)，才能很好的實現(xiàn)管理目標(biāo)，體現(xiàn)出管理的質(zhì)量與水平?！翱刂啤痹瓌t我們將設(shè)置獨立的施工總承包管理部門,配備各種專業(yè)監(jiān)督協(xié)調(diào)管理工程師，采用有效控制手段，對自行分包和業(yè)主指定分包工程進行監(jiān)督控制，確?？刂圃瓌t得到深入的落實和執(zhí)行。在總承包管理中，協(xié)調(diào)能力是總承包管理水平、經(jīng)驗的具體體現(xiàn)。在總承包管理中，公正是前提，科學(xué)是基礎(chǔ)，統(tǒng)一是手段，控制是保證，協(xié)調(diào)是靈魂。 制度管理根據(jù)多年的總包管理經(jīng)驗，建立符合現(xiàn)場實際的總包管理制度，包括如下內(nèi)容：總包配合服務(wù)工作協(xié)議；分包進退場管理制度；工作例會制度；分包質(zhì)量管理制度；分包進度管理制度；現(xiàn)場文明施工、環(huán)保管理制度；分包安全管理制度；分包技術(shù)資料管理制度；總平面管理制度；分包成品保護制度；后期保修服務(wù)制度等。在過程中對質(zhì)量、進度、安全、文明施工等進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即反饋、督促整改，及時進行復(fù)驗，使問題解決在施工過程中。第一節(jié) 總包管理模式與組織機構(gòu)不管是從主觀上（總包意識）還是從客觀上（合同義務(wù)），都要求總包單位對所有與工程有關(guān)的人和事（包括業(yè)主指定分包和直接分包）進行統(tǒng)包統(tǒng)管，對從工程開工到竣工備案、交鑰匙全過程統(tǒng)籌規(guī)劃、統(tǒng)一安排。對業(yè)主指定分包商和自有分包商一視同仁，如果說有不同，那將是為業(yè)主指定分包商提供更好的服務(wù)與和更大的支持，如：項目設(shè)有分包協(xié)調(diào)部專門為業(yè)主指定分包商辦理進場手續(xù)提供一站式服務(wù)，技術(shù)設(shè)計部和機電部為指定分包商深化設(shè)計和解決專業(yè)矛盾提供協(xié)助等。第一節(jié) 總承包管理措施 招標(biāo)管理進場伊始，即根據(jù)施工總進度計劃，考慮招標(biāo)、加工定貨時間，編制一份專業(yè)分包工程和甲供材料招標(biāo)時間計劃，提供給業(yè)主，以便業(yè)主提前做好準(zhǔn)備。我單位接受由招標(biāo)人選定的所有指定分包商和指定供應(yīng)商，并同業(yè)主協(xié)商確定總包與各指定分包商和指定供應(yīng)商的合同條款，明確指定分包商和指定供應(yīng)商的權(quán)利和義務(wù)、指定分包商和指定供應(yīng)商的違約責(zé)任、指定分包商和指定供應(yīng)商的工程款支付方式等。本工程幕墻工程、弱電工程、通風(fēng)空調(diào)工程、內(nèi)部精裝修工程等均存在深化設(shè)計的可能和需要。在機電安裝及精裝修階段，總承包商將組織機電（含弱電）分承包商匯同精裝修分承包商在設(shè)計院機電設(shè)備管道及線槽綜合布置圖的基礎(chǔ)上進一步完善補充，以指導(dǎo)該階段的施工。 技術(shù)與資料管理圖紙會審是減少圖紙錯誤、提高設(shè)計質(zhì)量的重要手段，也是保證施工順利進行的有效措施?？偝邪蟾鞣职饕槍σ韵聨讉€方面內(nèi)容提出圖紙會審問題：（1） 否符合經(jīng)濟合理原則；（2） 圖紙是否存在方案性問題，各專業(yè)、各分包間的配合有無不協(xié)調(diào)的問題；（3） 圖紙各部尺寸、標(biāo)高是否統(tǒng)一準(zhǔn)確；（4） 有無難實現(xiàn)的結(jié)構(gòu)，難以提供的材料和設(shè)備?？偘鼘⒎e極組織各分包項目負(fù)責(zé)人、各專業(yè)技術(shù)負(fù)責(zé)人參加由業(yè)主主持，設(shè)計人員主講的設(shè)計交底。對于各分包單位的技術(shù)負(fù)責(zé)人對施工人員的交底，總包總工程師和專業(yè)技術(shù)人員將積極參加。當(dāng)設(shè)計變更發(fā)生時，正確判斷設(shè)計變更的必須性，迅速作出工程量、造價、工期變化的估算，對變更修改作出決策，總包及時做好協(xié)調(diào)工作，使其造成的損失最小，或增加的效益最大。為了工程創(chuàng)優(yōu)目標(biāo)的實現(xiàn)，總包不僅要認(rèn)真抓好自身施工資料的管理，還要經(jīng)常檢查督促各分包做好施工資料的記錄整理工作，使施工資料的整理真正做到真實可靠、齊全完整，并保證與工程施工同步。保證每周至少一次對整個施工現(xiàn)場包括各分包單位施工資料的檢查評比。對資料管理較好的分包給予適當(dāng)獎勵，對檢查中發(fā)現(xiàn)的不足之處提出整改意見并給予處罰。 進度管理根據(jù)合同要求工期編制施工總進度計劃，并根據(jù)各專業(yè)及工序間邏輯關(guān)系和組織關(guān)系畫出進度計