【正文】 以崗位（ POSITION）定薪。 提問與回答： 企業(yè) 調(diào)整薪酬的 根本目的 是什么？ 回答： 就是用恰當(dāng)?shù)男匠炅糇?yōu)秀的員工，讓員工有優(yōu)越感和自豪感，當(dāng)然要在盈利的前提下實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo) 。這樣的規(guī)定，公司只要嚴(yán)格地執(zhí)行一次，并向員工進(jìn)行通報，所有的人都會嚴(yán)守秘密、遵守制度。只要有某個員工說：某某比我工資高，希望上級給自己漲工資，那么上級領(lǐng)導(dǎo)就會追究到底：你怎么知道別人比你高的？如果是猜測，自然沒有道理去聽；如果有證據(jù)，那么就 拿出證據(jù)來，有了證據(jù)就可以給他漲工資。 一個員工如果問另一個員工收入多少，如果后者如實(shí)地回答，透露了自己的薪酬，那么說出自己薪酬數(shù)額的員工就得走人。 我們來看看惠普是怎樣做到薪酬不透明。試想一下，如果薪酬透明，誰會高興？薪酬高的員工覺得我比那些不能干的人就多那么一點(diǎn)，顯然不公平！而薪酬低的員工會想：憑什么我比別人低，我不比別人差??！到頭來公司內(nèi)部沒有一個人滿意。 所以好年景的時候 (利潤好了才有分紅 )，惠普員工一年有 4次額外發(fā)錢的機(jī)會。這樣一來，員工一年當(dāng)中有好幾次額外收入。 惠普在國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次的，也有每周發(fā)一次的。工資是短期的，每個月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年 一次，也可能是一年兩次，屬于中期的；而退休金，股票期權(quán)等獎勵則是長期的。但如果一個擁有一定簽字權(quán)限的部門經(jīng)理決策失誤 (比如有 20萬元的簽字權(quán)限 )，對公司的傷害可能就會大很多，而高層經(jīng)理一旦決策失誤有可能給公司帶來致命的威脅。 薪酬設(shè)計(jì)需要考慮的一個因素是決策風(fēng)險的大小，即某個崗位的員工一旦決策失誤 (不管是有意的還是無意的 )會給公司造成多大的傷害 ？傷害越大、決策風(fēng)險系數(shù)就越大，所以待遇就應(yīng)當(dāng)越高。你不善待他們，他們也不善待公司，從而形成惡性循環(huán)，到頭來哪有好處就往哪跑，其結(jié)果是員工的流動性很大，企業(yè)人心不穩(wěn)，很多事情沒有連續(xù)性，公司因此承受的損失是巨大的。只有到達(dá)了平等交換的狀態(tài)，雙方的合作才 是穩(wěn)定的、長期的。也許他們大多都沒有認(rèn)真地算過細(xì)賬，也許他們沒有理解市場經(jīng)濟(jì)里的利益驅(qū)動原則，也許他們不喜歡員工與自己博弈，總而言之，他們對員工的態(tài)度還沒有上升到戰(zhàn)略資源的高度。但是就像在 13億人當(dāng)中找一個合適的對象并不容易一樣，找到符合企業(yè)要求的員工其實(shí)很難。我在為一些民營企業(yè)做咨詢的時候經(jīng)常發(fā)現(xiàn)這樣一個問題，那就是很多老板都對員工離職不重視、不在乎、認(rèn)為無所謂。比如公司用了 3年的時間培養(yǎng)一個人，在給他計(jì)算薪酬時就要考慮，再找一個新人薪酬可能會低很多，但是如果把培養(yǎng)一個人所花的成本考慮進(jìn)去，那么對公司來說，這個人還是不走為好。 在考慮可替換性的時候，公司會計(jì)算各種機(jī)會成本，比如招一個人花多少成本 (管理人員的時間成本、招聘費(fèi)用、崗位空缺的經(jīng)濟(jì)成本等 )，培訓(xùn)這個人要花多少成本 (各種培訓(xùn)課程，交多少學(xué)費(fèi)，犯多少錯誤等成本 )，公司要花多少錢才能使這個人達(dá)到離職員工今天的水平等等。這樣各級員工都有動力努力工作，希望有朝一日能有機(jī)會晉升上去，而各級管理者的工作之一就是培養(yǎng)后備人才，如 果沒有人接自己的班，自己就晉升不了，從而形成良性互動。而要做到這一點(diǎn)，就要靠業(yè)績，靠貢獻(xiàn)說話，只有為企業(yè)創(chuàng)造了價值，而且掌握了為企業(yè)創(chuàng)造價值的技能，企業(yè)才會想方設(shè)法留住這樣的員工。反過來看，如果企業(yè)不培養(yǎng)員工，表面上看可以省錢，還可以阻止員工跳槽，但是這樣的結(jié)果是員工不出活，或者工作質(zhì)量達(dá)不到公司的要求，問題更嚴(yán)重。如果能達(dá)到某個崗位要求的人非常少，甚至一將難求，公司找到合適人選的難度就加大 ，費(fèi)用自然就高，所以一旦由于人才流失造成這種崗位空缺，公司付出的代價很大，機(jī)會成本很高，所以這些崗位的薪酬就要高，以盡量避免這類人才流失。如果一個崗位的可替換性很強(qiáng)，就意味著某個人離職給公司造成的傷害會相對較低，因?yàn)榛Q性較強(qiáng)的話，公司可以很快找到替代人員。（中國勞動力不值錢就是這個道理，人多再加上工作內(nèi)容不需要太大的技術(shù)含量，誰都可以勝任） （比如可口可樂、肯德基公司就認(rèn)為他們的員工是可拷貝的，他有一整套員工的培訓(xùn)機(jī)制。這與國與國之間的關(guān)系類似，需要有制度化的交流，有深度的溝通。所以直到今天，各外企之間始終保持著比較好的默契，沒有發(fā)生 “ 薪酬戰(zhàn) ” 。薪酬調(diào)整是企業(yè)之間互動的游戲，就像賣產(chǎn)品一樣，一旦某個企業(yè)降價，其他企業(yè)肯定會跟著降價，因此一旦企業(yè)之間在人力資源方面形成惡性競爭，結(jié)果可想而知。在國內(nèi)，時常講平均工資、平均房價、平均漲幅，這些數(shù)字是宏觀經(jīng)濟(jì)數(shù)字，企業(yè)不能根據(jù)這些 數(shù)字去做決策，必須把這些數(shù)字細(xì)化，否則這些數(shù)字毫無意義。當(dāng)然，這些數(shù)據(jù)不是籠統(tǒng)的數(shù)據(jù)，而是非常具體的數(shù)據(jù)，按照不同的級別、不同的崗位分別進(jìn)行對比：工程師跟工程師比，銷售人員跟銷售人員比，一線經(jīng)理與一線經(jīng)理比，高層經(jīng)理跟高層經(jīng)理比。每年調(diào)薪前，人力資源部門都要將市場調(diào)查的結(jié)果與公司管理 層的所有經(jīng)理進(jìn)行詳細(xì)的溝通，把市場調(diào)查的數(shù)據(jù)和結(jié)果給大家看，只有大家認(rèn)同這些調(diào)查數(shù)據(jù)，才會接受設(shè)計(jì)方案。在惠普看來，薪酬最高未必是好事，因?yàn)檫@樣做吸引進(jìn)來的有可能是單純?yōu)殄X而來的人，而惠普希望提供一個好的環(huán)境和成長機(jī)會，人們來這兒是因?yàn)楦粗厥聵I(yè)上的發(fā)展機(jī)會和學(xué)習(xí)機(jī)會，薪酬方面只要不減分即可。 其次是進(jìn)行競爭對手分析，對競爭對手歷年來在各個級別上的薪酬范圍進(jìn)行調(diào)查，得出最高值、最低值、平均值等數(shù)據(jù)，以及未來一年這些公司計(jì)劃調(diào)整的范圍 (提升的百分比 )。在這份名單里，通常包括摩托羅拉、西門子、 IBM、北方電信等與惠普類似的高科技企業(yè)，大約 20個左右?；萜盏男匠暝O(shè)計(jì)，首先要確定與誰相比，如果與國內(nèi)企業(yè)相比，那肯定是遙遙領(lǐng)先，但惠普在人才市場上的競爭者不是國內(nèi)企業(yè)，而是其他有相當(dāng)規(guī)模的外企。 惠普薪酬管理的一個重要原則是：就是成為行業(yè)領(lǐng) 先者當(dāng)中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對領(lǐng)先 (最高 )。如果一家企業(yè)給員工的工資沒有競爭力，員工自然不安心，一旦有了本事，就會在利益驅(qū)動下想跳槽，而一旦優(yōu)秀員工或熟練工跳槽，給企業(yè)帶來的損失，可能是兩倍 (甚至三倍 )的工資都無法換來的，因?yàn)槠髽I(yè)的沉淀成本非常高。只有當(dāng)企業(yè)提供的薪酬在市場上有競爭力，讓員工舍不得離開的時候，或者離開后不容易找到同等薪水的工作，或者即使能找到同等薪酬的工作，其他方面都是未知數(shù)的時候，才有 可能引導(dǎo)他們，嚴(yán)格要求他們，因?yàn)樗麄儠湎壳暗墓ぷ?。公司對員工的要求越高，付給員工的報酬也就越高，這樣才體現(xiàn)利益的平等交換。比如：老板認(rèn)為企業(yè)里市場總監(jiān) CMO的作用最大，那么CMO 的薪水可能就比同級別的 CH0 、 CFO等等總監(jiān)高很多， 如果老板認(rèn)為 CFO 的貢獻(xiàn)最大，那么 CFO可能最后的工資就高，待遇就好。 這里我必須強(qiáng)調(diào)一下。這種方法就是根據(jù)你的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)來為你定薪酬。 像海爾、惠普都比較青睞這種。很多公司也這么操作，不管你是經(jīng)理還是職員，我們就看你的實(shí)際價值，多勞多得，業(yè)績越高、薪酬越高。大多數(shù)公司采用這樣的方式，不管你是博士還是研 究生，你這個崗位值多少錢，我們就給你多少錢。 當(dāng)然薪酬是一個綜合的概念，并不僅僅是工資和獎金，還包括很多方面，比如醫(yī)療保險、房基金、退休金、休假制度、股票、培訓(xùn)制度等。 因?yàn)樵谑袌鼋?jīng)濟(jì)的體系里，人力資源是非常重要的一類資源，是必須用錢去 “ 買 ” 的，只有當(dāng)出價合理時買方才會接受，雙方才會成交。 （第一個問題請學(xué)員記錄） 調(diào)整薪酬的 根本目的就是用恰當(dāng)?shù)男匠炅糇?yōu)秀的員工，讓員工有優(yōu)越感和自豪感，當(dāng)然要在盈利的前提下實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。中國經(jīng)濟(jì)管理大學(xué) 《績效管理與薪酬設(shè)計(jì)》培訓(xùn)講義 第一節(jié) 我讀案例 你分析 惠普案例 無價寶 MBA\EMBA 經(jīng)典案例《惠普的薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理》 請學(xué)員帶著以下問題與導(dǎo)師一起閱讀 企業(yè)調(diào)整薪酬的主要目的是什么？為什么要設(shè)計(jì)薪酬 企業(yè)薪酬體系包括哪五項(xiàng)？ 什么是薪酬支付的 3P 模式？ 惠普薪酬設(shè)計(jì)的 3大原則？ 惠普薪酬發(fā)放的發(fā)放原則？ 惠普企業(yè)執(zhí)行薪酬透明制度還是不透明制度？為什么？ 《惠普的薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理》 員工培訓(xùn)是員工獲取薪酬的一種方式。但絕對不是薪酬的全部，薪酬設(shè)計(jì)在企業(yè)人力資源管 理工作中是一把雙刃劍，那么企業(yè)加大薪酬改革力度的根本目的是什么呢？ ， 回答很簡單。 人才流動是正常的現(xiàn)象，要想留住優(yōu)秀的員工，一方面要關(guān)心員工的成長，給他們創(chuàng)造一個心情舒暢的工作環(huán)境，另一方面也必須提供有競爭力的待遇。這里涉及到市場經(jīng)濟(jì)最重 要的基本原則，那就是利益的平等交換。具體說來，薪酬設(shè)計(jì)有哪些考慮呢？ （第二個問題請同學(xué)記錄） 特別提示 1：薪酬體系一般包括五大項(xiàng)： 工資體系、獎勵體系、福利體系、股權(quán)和激勵體系 特別提示 2：目前為止企業(yè)有 3種不同的支付薪酬、建立薪酬體系的方式，我們稱之為 3P模式 （第三個問題請同學(xué)們記錄） 第一種 P 叫 以崗位（ POSITION）定薪。一個 EMBA來公司開汽車，那不好意思你就是司機(jī)的薪水 第二種 P 叫以業(yè)績（ PERFORMANCE）定薪。很多銷售公司按銷售提成就是這種。 第三種 P 叫以能力（ PERSON）定薪。這種方法在國外企業(yè)用得很多，國內(nèi)很少應(yīng)用。中國的薪酬制度還只停留在藝術(shù)范圍之內(nèi)（ 管理是 科學(xué)還是藝術(shù)的討論 ），在中國為員工定薪酬主要取決于老板的個人喜好。 下面我們結(jié)合案例重點(diǎn)講述以下惠普的薪酬設(shè)計(jì)原則 惠普認(rèn)為可以從三個方面入手： （第四個問題請同學(xué)們記錄） 1)提供行業(yè)領(lǐng)先的薪酬，但不是最高 惠普一直認(rèn)為，要想嚴(yán)格地要求員工，就必須提供有吸引力的薪酬 （這就是外資企業(yè)員工拼命工作的主要原因，薪水好就是動力， 我一位朋友在香港做星級酒店的主管，回內(nèi)地后在一家小酒店任總經(jīng)理，他按照四星級酒店的標(biāo)準(zhǔn)要求雇員，卻給雇員開著小飯館的職員工資－你說結(jié)果會怎么樣？） ， 薪酬與業(yè)績 這是相輔相成的，必須同時存在。否則員工會想：你就給我這么點(diǎn)錢，卻要我干那么多活，要求那么高，憑什么？一定有一種不公平的感覺。員工為了不斷提高自己的薪酬，就要努力往上晉升 (當(dāng)然公司要提供這樣的空間 )，而晉升靠的就是業(yè)績 (為公司做出的貢獻(xiàn) )，這樣就形成了良性互動。只是大多數(shù)企業(yè)不知道如何計(jì)算這個損失而已，結(jié)果形成了惡性循環(huán)。 有了這樣一個指導(dǎo)原則，還要有具體的措施去保障其實(shí)施。所以惠普每年都會根據(jù)環(huán)境的變化，調(diào)整參照物的清單 (因?yàn)椴粩嘤行碌耐馄筮M(jìn)入中國 )。這些企業(yè)是最有可能與惠普爭奪人才的企業(yè) (即人力資源方面的競爭對手 )。有了這些數(shù)據(jù)，就可以對癥下藥，設(shè)計(jì)惠普下一年的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，提供與這些企業(yè)差不多的薪酬。 最后是與管理者溝通。這與跨國公司做產(chǎn)品時堅(jiān)持的原則一樣，做任何事情，必須做市場調(diào)查，必須有量化的數(shù)據(jù)，而這些數(shù)據(jù)必須經(jīng)得起推敲，絕對不能拍腦袋做決策。絕對不能用平均工資。這樣每個級別都會有一個中間線、有一個上限、有一個下限，我們就在這個區(qū)間里做出選擇，而不會超出這個區(qū)間。一個企業(yè)如果用高薪吸引人，其他企業(yè)別無選擇，一定會跟進(jìn)，會用更高的薪水把人挖走，企業(yè)只好再用更高的薪水把人挖回來，最后兩敗俱傷。當(dāng)然做到這一 點(diǎn)并不難，只要大家坦誠相見，都知道不按照游戲規(guī)則出牌的結(jié)果，自然會遵守游戲規(guī)則，所以這些企業(yè)的人力資源部門之間經(jīng)常交流信息、交換看法、避免誤判，帶來不必要的麻煩，導(dǎo)致兩敗俱傷。 2)薪酬設(shè)計(jì)的不可替換性原則 很容易被替換掉的員工薪酬自然就低，沒有人可以替代的崗位薪酬自然就高。 所以雇員的工資就很低） 薪酬設(shè)計(jì)是為了留住優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位的員工，所以一個崗位的可替換性就成為非常重要的一個考慮因素。 那么怎樣衡量一個崗位的可替換性呢？主要是看人才市場的供求關(guān)系，如果能達(dá)到某個崗位要求的人員很多，競爭很激烈，公司就很容易找到合適的人選，而且費(fèi)用非常低，這樣一種崗位的薪酬自然就比較低。 當(dāng)然這里存在著博弈關(guān)系，企業(yè)把員工培養(yǎng)出來了，員工的價值就會提高，來自外面的吸引力就會加大 (很多企業(yè)可能會來挖人 )，企業(yè)就必須不斷提高薪酬水平以留住優(yōu)秀員工。 作為職業(yè)經(jīng)理人，我們每個人都希望提高自身的價值，提高自 己在公司里面的不可替換性，成為不可或缺的人才，或者是難以替代的人才，這樣才有機(jī)會與公司討價還價，加大自己談判的籌碼，不斷提高自己的薪酬水平。另一方面，公司希望在每個崗位上，都有后備人選，每一個人都能夠被替換，避免出現(xiàn)人才空檔，因此公司就要不斷地培養(yǎng)后備人才，為各個崗位培養(yǎng)“ 接班人 ” 。 所以我們說，公司與員工既是一種博弈關(guān)系，也是一種制約關(guān)系，因?yàn)閮蓚€方向相反的力相互作用，就形成了一種制約，達(dá)成了動態(tài)平衡。如果員工掌握很多專業(yè)技能，就很難被替換，在這種情況下，公司寧可多 給這些員工錢，也不希望因?yàn)閱T工離職而從頭再來。所以企業(yè)對員工的培養(yǎng)時間越長，該員工對于公司來講，其替換成本就越高。他們認(rèn)為中國那么大，有很多人才。企業(yè)家可能 會為了得到資金、得到設(shè)備而四處奔波，但是很少愿意為了得到優(yōu)秀的員工而下大力氣，即使是一些市場上較稀缺的人才，很多老板通常也沒有那種如饑似渴的感覺，普遍的態(tài)度是：愿意來就來，愿意走就走，誰走都可以，你走了我再招人。我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)市場經(jīng)濟(jì)存在的基本原理就是利益的平等交換：既然是交換，就允許討價還價，雙方的地位是平等的。 如果老板不舍得給員工好的待遇，員工自然對企業(yè)不會有忠誠度。 惠普薪酬設(shè)計(jì)的第三個原則 3)薪酬設(shè)計(jì)的決策風(fēng)險原則 在單位里擁有決策權(quán)越大的人薪酬越高，因?yàn)闆Q策權(quán)越大的人