【正文】 有一個良好的 合作 基礎(chǔ) 是制定有效目標(biāo)的前提 企業(yè)經(jīng)理為員工訂立目標(biāo)的同時，必須讓員工看到遠(yuǎn)景（遠(yuǎn)景期待），我們要讓目標(biāo)成為員工的激勵因素，而不是負(fù)擔(dān)。其實，只要方法得當(dāng)，這是一件很簡單，很有效的事情。 白兔子為自己每個階段都設(shè)置了目標(biāo)，并且給自己精神動力，所以他成功了。 ” “ 原來是這樣呀，好像很簡單嗎！怪不得你總說你是依靠智慧獲得冠軍的?？炫懿粍拥臅r候，我就想，后面有一只大灰狼在追我，快跑，快跑，到下一個標(biāo)記處他就追不上了。在賽跑的時候，我就想：快跑，快跑，到了下面的小土包就是冠軍了；過了小土包后我就想下一棵 樹。 ” 白兔子笑了笑，回答說： “ 今年是我最后一次參加比賽了，所以我想是公布我的秘密的時候了。 第四年， 還是白兔子得到了冠軍，兔子記者又去采訪他。 ” 兔子記者很困惑，跑馬拉松是依靠體力，依靠耐力，怎么是依靠智慧呢？看來白兔子是在賣關(guān)子。 總經(jīng)理年度預(yù)計上報目標(biāo) 100萬 200萬 400萬 600萬 700萬 董事長實際為總經(jīng)理定的年度指標(biāo) (自報目標(biāo)的八折 ) 80萬 160 萬 320 萬 480 萬 560萬 總經(jīng)理實際預(yù)計每年任務(wù)指標(biāo) (最少能完成 ) 600 萬 60萬 600 萬 600萬 600萬 根據(jù)約定超額部分全部獎勵給總經(jīng)理 60080 520萬 600160 440 萬 600320 280萬 600480 120 600560 40萬 少 報 利 潤 基 數(shù) 罰 款 ( 扣90%) ( (600 － 100) 450 (600－ 200 ) 360 (600 － 400) 180 (600 －600) 0 多報了不罰款 總經(jīng)理年終實際利潤 (總經(jīng)理年終實際利潤 =根據(jù)約定超額部分全部獎勵 少報利潤基數(shù)罰款 ) 520450 70萬 440360 80萬 280180 100萬 1200 120萬 40萬 今年的比賽開始了，白兔子 “ 一兔當(dāng)先 ” 沖了出去，一路領(lǐng)先，獲得了冠軍。 第三點： 創(chuàng)造最佳目標(biāo)管理手段提高員工績效。沒有辦法，這就是張老板的厲害之處?！? 本來一直在煩惱著的張老板竟然變得如此瀟灑，呵呵，都是胡教授的功勞??！ 總經(jīng)理的計算 總經(jīng)理晚上回到了家，立刻開始計算了，看看怎么報指標(biāo)對自己最劃算?！? 張老板在和總經(jīng)理談好協(xié)議之后，就離開辦公室了。但是這樣的話，總經(jīng)理如果一味的壓低指標(biāo)，張老板不是很吃虧嗎？教授的“錦囊”里又有第二條妙計。 張老板不要給總經(jīng)理包任何指標(biāo)，只要跟總經(jīng)理說：“今年利潤指標(biāo)你來報就行了，你愿意報多少就報多少。 這樣的煩惱被一個教授知道了，他告訴張老板，不要煩惱，我給你一個錦囊妙計，包你高枕無憂。結(jié)果去年總經(jīng)理把企業(yè)的利潤做到了 450萬元，按照約定，其中 80 萬就獎勵給總經(jīng)理了。 課間游 戲： 讓經(jīng)理人跳起來摘蘋果 我先給大家讀一段文字 ： 張老板最近非常煩惱。加強(qiáng)態(tài)度考核的指標(biāo)之外，還可以通過合理的薪資結(jié)構(gòu)來調(diào)整、提升員工的最佳績效。 第二點：制定合理的薪酬結(jié)構(gòu)、提高員工績效。我都可以斷定你沒有努力工作。他用水認(rèn)真的把玻璃擦完了，你一檢查，發(fā)現(xiàn)不合格，因為水過多玻璃就會發(fā)花，玻璃 是沒泥了，可是干凈了嗎？這里面就是大家對玻璃擦干凈的一個評點標(biāo)準(zhǔn)的問題，你就必須告訴他要先用水擦、再用干抹布擦最后用干凈的毛巾擦。比如一個 MBA 培訓(xùn)班我們怎么去考核培訓(xùn)效果呢？我們可以細(xì)分幾個方向、幾個指標(biāo)來分析：比如學(xué)員對教學(xué)滿意度能否達(dá)到 80％、學(xué)員對教材滿意度能否達(dá)到 80％、學(xué)員對餐飲滿意度能否達(dá)到 80％、學(xué)員對后勤服務(wù)滿意度能否達(dá)到 80％等等，這些指標(biāo)的綜合指標(biāo)、品均指標(biāo)能達(dá)到 80％那就是一個優(yōu)秀的培訓(xùn)滿意度。 四級 具備較強(qiáng)的使命感和事業(yè)心、堅持學(xué)習(xí)、吸收新的知識，為自己樹立更高的目標(biāo)。 二級 具備對于本職工作的熱愛、積極努力的完成工作任務(wù)，主動尋找差距。（主動積極熱情的工作） 四級 對工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行審視，能夠提出改善意見（帶著責(zé)任心工作） 五級 能對整體工作方法、流程進(jìn)行分析、并提出改善方案（高度責(zé)任心） ◆第三版塊◆ 服務(wù)意識 級別 服務(wù)意識的具體操作標(biāo)準(zhǔn) 一級 根據(jù)工作職責(zé)提供必要的服務(wù) 二級 關(guān)注內(nèi)外部顧客的要求、提升服務(wù)質(zhì)量 三級 以內(nèi)外部顧客需求為導(dǎo)向、主動提供服務(wù) 四級 以內(nèi)外部顧客需求為導(dǎo)向，努力改進(jìn)、改善工作流程和操作方法 五級 以顧客利 益為中心、全面建設(shè)服務(wù)的氛圍。 ◆第二版塊◆ 責(zé)任感 級別 責(zé)任感的具體操作標(biāo)準(zhǔn) 一級 根據(jù)崗位職責(zé)要求，基本完成工作指標(biāo)。 四級 能加強(qiáng)團(tuán)隊中其他成員的合作意思，能加強(qiáng)跨部門團(tuán)隊的合作意思，當(dāng)團(tuán)隊目標(biāo)利益與個人目標(biāo)利益沖突的時候，總是以團(tuán)隊為先。 ◆第一版塊◆ 團(tuán)隊精神 級別 團(tuán)隊精神的具體操作標(biāo)準(zhǔn) 一級 能在團(tuán)隊中配合其他成員，有一定的合作精神，態(tài)度端正，有時會考慮團(tuán)隊目標(biāo)與利益 二級 尊重團(tuán)隊中的每一個成員，能在團(tuán)隊中積極配合其他成員。量化績效考核需要實時監(jiān)控，態(tài)度考核可以一季度或半年考核一次。 為什么企業(yè)員工沒有進(jìn)取心，沒有團(tuán)隊意識，老板在何老板不在為什么不一樣，員工在企業(yè)推一推走一走，不推就不走，為什么呢，我們說只是量化績效考核，出的錯誤，量化考核，不可能考察到所有的面，那末員工就可以考核到的地方我就完成，不考核的地方我就不干。老馬也著急，他要是上去踢老狼幾腳，獵狗也不會打的那末吃力。在森林上空，獵鷹發(fā)現(xiàn)了獵物，就喊獵狗正前方有一只兔子去追吧，獵狗就去追這個兔子去了，快追到這個兔子的時候森林里來了一只狼，狼也想吃這個兔子，于是獵狗和老狼為了搶這個兔子打了起來，這只狼很兇猛。 大家爭吵不休，老鷹說了別少了，一個汪汪叫，一個嗚嗚喊的以后我們誰也不管誰好了，今天都賴我多管閑事，以后 我們各掃門前雪，誰也不管誰，反正獵人已經(jīng)把我們的工作都安排好了，我們各負(fù)其責(zé)就是了。 獵人休息去了可是這 3 個動物一晚上都沒休息，一直在吵架。 老鷹在天上看到了一個小兔子，就喊獵狗去追獵物，他說左獵狗就向左追，他說 右獵狗就像有追，這只兔子特別狡猾，老鷹好幾次都差點喊錯了，他想這樣什么時候才可以打到獵物呀，他也替獵狗著急，想著想著，他一頭沖了下去把兔子用抓子抓住，飛起來，然后狠狠的跩在了獵狗面前，獵狗很生氣，他想打獵是我的事情，你的責(zé)任是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)，你怎么搶我的工作，是不是要在獵人面前買好呀，想讓獵人誤以為我不努力工作，橫 你太壞了，獵人不是說好了嗎我們各司其職，各掃門前雪嗎，你不仁我不義。對 3個動物說，我這幾天不能和你們一起去打獵了，你們平時配合得都很好，就象以前一樣，個負(fù)其責(zé)，你們自己去打獵把 ，不然我們都得餓死，我不再，你們也不用打大的獵物，象小兔子之類的小動物，你們?nèi)ゴ螯c回來。 ［案例］ 從前，有一個獵人帶著他的一條獵狗、一只老鷹和一匹老馬，一起打獵，他們配合得非常好，老鷹在天上在森林的上空，負(fù)責(zé)查看獵物，一旦發(fā)現(xiàn)了目標(biāo)，老鷹就會告訴獵狗獵物的方向，然后由獵狗去追趕獵物，最后有老馬把獵物馱回家。 績效評估的目的就是讓我們努力達(dá)到一個完美的標(biāo)準(zhǔn)，什么事情都有一個標(biāo)準(zhǔn)，馬拉松賽跑 ，第二名、第三名和第一名也許就差了 秒，但是第一就是第一，領(lǐng)獎臺上人們記住的也只有第一名，因為只有第一才是最佳績效的完成者， 到底怎樣才會產(chǎn)生最佳績效。 老 朋友之間，平時多打幾個電話，重要的日子一起吃吃飯、聊聊天，不用天天見面關(guān)系就很鐵。人家聰明的男孩子，就不這樣，他們買一大堆禮物，可是不是一次都給女朋友，而是突然給他一件，過幾天再給他一件，總有新奇感，他會覺得你心里有他總想著他，他還會勸你以后不要買了花這么多錢，我們結(jié)婚吧， 你看，花錢不多，既浪漫又實惠，這就是最佳績效。 比如年輕人搞對象就要想到如何投入最少的金錢得到最大的愛情回報。這是典型的中國式管理。我們罰你 100 元，同時我們撥給你 1000 元的培訓(xùn)基金。但是，為了維護(hù)這位部門經(jīng)理的面子（今后的權(quán)威），人力資源部又找到這位職員進(jìn)行績效面談。 其實，這件事情我們都知道是經(jīng)理錯了。并且沒有輔導(dǎo)我、指導(dǎo)我、監(jiān)督我完成任務(wù)，結(jié)果由于工作經(jīng)驗不足才失誤犯錯的，是經(jīng)理部負(fù)責(zé)人，而且我認(rèn)為這位經(jīng)理人不懂管理。 ［案例］這里我們要講述一個真實的故事，一個企業(yè)新招聘的職員，在不滿半年的實習(xí)期間被經(jīng)理處罰了 100 元，經(jīng)理認(rèn)為這個職員工作馬虎，做錯了一項業(yè)務(wù)。 （ 4）、指導(dǎo)部門經(jīng)理完成考核任務(wù)，部門經(jīng)理不會考核，人力資源部要負(fù)責(zé) 傳授考核知識與技巧 （ 5）、利用績效考核的結(jié)果，制定要對應(yīng)的獎勵政策。每個部門的考核結(jié)果最后都要歸結(jié)到人力資源部備檔，所以要檢查他們的執(zhí)行過程。（就是公司對你的獎勵應(yīng)該是多少？） 績效考核中人力資源部的責(zé)任： （ 1）、人力資源部在績效考核過程中要擔(dān)負(fù)制定業(yè)績考核的管理規(guī)范的責(zé)任。 （ 4）、對被 考核人進(jìn)行業(yè)績指導(dǎo) （ 5）、與被考核人討論發(fā)展計劃。部門不同，考核辦法也不一樣，所以要由部門經(jīng)理具體制定適合本部門的考核辦法 （ 2）、部門經(jīng)理要確定被考核人的考核要素。現(xiàn)代管理學(xué)理論則告訴我們績效管理是企業(yè)管理者（包括人力資源管理人員以 及所有的企業(yè)管理人員）必須掌握的基本管理技能。一方認(rèn)為績效考核是完全沒有意義的西方的管理工具，我們的企業(yè)用不上，而另一方則瘋狂的追捧著，認(rèn)為這是管理法寶。 今天我們要講的課題就是《 績效考評與薪酬設(shè)計 》 何謂績效 所謂的績效就是完成某項指標(biāo)或任務(wù)的效果 。其實一個企業(yè)在衡量人才的時候必須學(xué)會綜合評價一個員工。 這個故事在是特定情況下，來選擇丞相接班人的，為什么烏龜丞相這么為難，其實在人力資源管理課程里這是績效評估的問題，螃蟹甲平時工作努力這是基礎(chǔ)績效，做得好。 科學(xué)的角度來看應(yīng)該選擇螃蟹甲來繼承老烏龜?shù)墓ぷ?，因為? 想好了 我們一齊來說說看。 烏龜丞相這回可真的犯難了，他的 2各手下一個工作勤勤懇懇但是卻沒有大的業(yè)績，性格太古板，還有一個 手下大事干了不少，可是本職工作卻做得太不理想了，一個連自己每 日應(yīng)該做的工作都做不好的人怎么當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)壓，老烏龜真的快難死了，他不知道到底該選誰來繼承它的位置，才會順理成章，既可以折服眾人、也可以讓老龍王滿意。但是 老烏龜丞相想來想去，就是想不出螃蟹甲到底有什么驚人的業(yè)績，沒有那種讓人聽起來就驚喜得不得了的業(yè)績，你說光靠自己吃苦在前、沒有驚人業(yè)績的人會做好一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)嗎？ 再說那個章魚乙吧，倒是一個機(jī)靈鬼，辦起事情來風(fēng)風(fēng)火火的，主持個會議，辦一個大 型慶典活動什么的都籌劃的漂漂亮亮的，大家都很喜歡他，四海的龍王都認(rèn)識他，沒有一個不夸他的，可是這個機(jī)靈鬼，常常是辦了大事忘了小事，自己份內(nèi)的工作，完成的很一般。 這下烏龜丞相可犯難了，他手底下的這兩個助手都有 很多優(yōu)點，可是各自的缺點也不少。 根據(jù)惠普的薪酬設(shè)計的案例我們要一起來研究一下現(xiàn)代企業(yè)《績效考核與薪酬設(shè)計》的主要受手段 第二節(jié)《績效考核與薪酬設(shè)計》授課講義 再講述這節(jié)內(nèi)容之前我們要一起分析一個小故事 課前互動： 誰是龍宮的接班人 ？ ［案例］： 東海龍宮里烏龜丞相歲數(shù)大了，準(zhǔn)備找人來接替他的位置，可是老龍王讓他自己來挑選合適的人選。試想一下，如果薪酬透明，誰會高興？薪酬高的員工覺得我比那些不能干的人就多那么一點，顯然不公平！而薪酬低的員工會想：憑什么我比別人低，我不比別人差啊！到頭來公司內(nèi)部沒有一個人滿意。這樣一來，員工一年當(dāng)中有好幾次額外收入。 惠普在國內(nèi)的工資是按月發(fā)放，在國外有半月發(fā)一次的，也有每周發(fā) 一次的。工資是短期的，每個月發(fā)一次；獎金和分紅可能是一年一次，也可能是一年兩次，屬于中期的；而退休金，股票期權(quán)等獎勵則是長期的。 3)薪酬設(shè)計的決策風(fēng)險原則 在單位里擁有決策權(quán)越大的人薪酬越高，因為決策權(quán)越大的人，承擔(dān)的企業(yè)責(zé)任和風(fēng)險就越大。 當(dāng)然這里存在著博弈關(guān)系，企業(yè)把員工培養(yǎng)出來了，員工的價值就會提高，來自外面的吸引力就會加大 (很多企業(yè)可能會來挖人 )，企業(yè)就必須不斷提高薪酬水平以留住優(yōu)秀員工。 惠普薪酬管理的一個重要原則是：就是成為行業(yè)領(lǐng)先者當(dāng)中的一員，但是不追求在行業(yè)中絕對領(lǐng)先 (最高 )。比如：老板認(rèn)為企業(yè)里市場總監(jiān) CMO的作用最大，那么CMO 的薪水可能就比同級別的 CH0 、 CFO等等總監(jiān)高很多，如果老板認(rèn)為 CFO 的貢獻(xiàn)最大，那么 CFO可能最后的工資就 高，待遇就好。 這里我必須強(qiáng)調(diào)一下。這種方法就是根據(jù)你的學(xué)歷和工作經(jīng)驗來為你定薪酬。很多銷售公司按銷售提成就是這種。一個 EMBA來公司開汽車，那不好意思你就是司機(jī)的薪水 第二種 P 叫以業(yè)績（ PERFORMANCE）定薪。 薪酬體系一般包括五大項？ 答： 工資體系、獎勵體系、福利體系、股權(quán)和激勵體系 企業(yè)有 3種不同的支付薪酬、建立薪酬體系的方式，我們稱之為 3P模式 是哪三種？ 第一種 P 叫