【正文】 需要那些設(shè)備？ 什么事務(wù)可能成為障礙？ 如果是什么便可以避免？ 要用什么方法比較好？ ▲ 什么地方 ( Where ) 從何處取得所需要的材料？ 在何處做得最好？ 放置何處最好？ 往何處送？ ▲ 什么時(shí)候 ( When ) 何時(shí)開(kāi)始最好？何時(shí)應(yīng)當(dāng)完成？ 何時(shí)為最適當(dāng)時(shí)機(jī)？ 何時(shí)需要？何時(shí)可以完成？ ▲ 什么人做 ( Who ) 由誰(shuí)去做最好？ 請(qǐng)誰(shuí)合作最好？ 應(yīng)由誰(shuí)決定或批準(zhǔn)？向誰(shuí)報(bào)告？ 其他另有何人與此有關(guān)？ ▲ 如何去做 ( How ) 應(yīng)如何去做才好？ 有沒(méi)有更好方法？ 應(yīng)如何進(jìn)行？ 如何決定？ 案例分析 這是一個(gè)都市某超市的實(shí)際案例。 案例說(shuō)明 您是電腦資料課的課長(zhǎng)，總經(jīng)理請(qǐng)您在六個(gè)月內(nèi)完成整個(gè)企業(yè)各部門資料建檔與各類報(bào)表的設(shè)計(jì)工作，您知道在您課里有二位員工可能在最近的三個(gè)內(nèi)行先后結(jié)婚，另外有一位員工的先生可能將調(diào)職國(guó)外，同時(shí)建立電腦檔案后，其他各部門填寫書(shū)面資料的方式可能要改變，您必須派員向各部門解說(shuō)新的填寫方式，再加上員工可能有病假，例行會(huì)議 …… 等等。 一個(gè)好的計(jì)劃應(yīng)包含四要素 中階主管為能達(dá)到上司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，須將自己部門各種工作做完整的規(guī)劃。 2 問(wèn)題分析與決策 1 管理基礎(chǔ)能力展開(kāi) 3 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 4 部屬培育與啟發(fā) 5 信賴關(guān)系的形成 6 領(lǐng)導(dǎo)與管理開(kāi)展 第 3冊(cè) : 業(yè)務(wù)工作執(zhí)行管理 壹 . 計(jì)劃的擬定與推展 (一 ).計(jì)劃的意義 計(jì)劃就是管理者在執(zhí)行任務(wù)前，依據(jù)經(jīng)營(yíng)方針、工作目標(biāo)、工作內(nèi)容以及對(duì)未來(lái)情況的預(yù)測(cè)所擬定的執(zhí)行任務(wù)的策略與步驟。在中國(guó)大陸地區(qū)到目前為止總計(jì)訓(xùn)練已超過(guò) 30萬(wàn)人次。中層管理干 部才能訓(xùn)練 共 6冊(cè) (3,4冊(cè) ) 中層管理干部才能管理發(fā)展訓(xùn)練 MTP (Management Training Program)管理課程最 早是由美國(guó)空軍在第二戰(zhàn)期間發(fā)展． 1950 年代引進(jìn)日本，后經(jīng)日本產(chǎn)業(yè)界有系統(tǒng)的推廣，為目前世界最普及、最有系統(tǒng)與內(nèi)容的中階管理人員訓(xùn)練課程。目前日本產(chǎn)業(yè)界 MTP參訓(xùn)人員超過(guò) 100萬(wàn)人次，日本經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展， MTP功不可沒(méi)． MTP管理課程在美國(guó)參訓(xùn)人員超過(guò) 300萬(wàn)人次，在臺(tái)灣、新加坡、香港、韓國(guó)等亞洲地區(qū)總計(jì)訓(xùn)練超過(guò) 200萬(wàn)人次。 MTP共分二十回合六大部份，以定型化的訓(xùn)練，從 實(shí)務(wù)導(dǎo)引切入，提供一套實(shí)用完整而系統(tǒng)的管理基 礎(chǔ)訓(xùn)練，培養(yǎng)有理想、有抱負(fù)、能自我啟發(fā)、自我 管理并且具有使命感的中堅(jiān)主管，提升其管理能力 ，其課程特色即為采取講師與學(xué)員、學(xué)員與學(xué)員間雙 向溝通的教學(xué)方式，以實(shí)務(wù)性的 Case Study為題，分 組演練討論并作角色扮演，以引導(dǎo)、啟發(fā)學(xué)員，增加 實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，其中并穿插隨堂測(cè)驗(yàn)、自我評(píng)估檢查以確 實(shí)達(dá)到授課預(yù)期效果。 ▲ 滿足企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) ▲ 標(biāo)明現(xiàn)階段的工作方法 （亦即人、時(shí)間、金錢、方 法的組合） ▲預(yù)測(cè)突發(fā)狀況 ▲未來(lái)狀況的應(yīng)變措施 。一般人擬訂計(jì)劃時(shí)，不會(huì)忽略計(jì)劃目標(biāo)與完成方式，但卻常忘記環(huán)境改變，如果不能在計(jì)劃時(shí)先考慮到未來(lái)可能會(huì)影響計(jì)劃的各種因素，并在事先模擬各種對(duì)策，要讓這個(gè)計(jì)劃失敗就非常容易了。面對(duì)這些可能發(fā)生狀況，您如果能事先安排暫時(shí)工作或接替人員，甚至事先編寫如何填寫書(shū)面資料的手冊(cè)，屆時(shí)就不會(huì)面臨「事多人少」的壓力了。 該超市，除正式從業(yè)員外，尚不計(jì)時(shí)工共計(jì) 50名。 某一天傍晚，有一位顧客要買竹筴魚(yú)切片，賣場(chǎng)小姐告訴他，「對(duì)不起，已經(jīng)賣光了，因?yàn)槲覀兠刻於纪瑯拥臄?shù)量 …… 」「唉唷，還有三小時(shí)才打烊呀。而且，貨架也亂七八糟的。 這家超市的從業(yè)員，經(jīng)常是，沒(méi)有客人的時(shí)候，就不去整理貨品，而是幾個(gè)談得來(lái)的人就站在一起聊天，有時(shí)候，甚至可以聽(tīng)到大聲歡笑、勤務(wù)態(tài)度不見(jiàn)得有多好。好，把有空的人集合起來(lái)，我來(lái)和他們談?wù)勎业臉?gòu)想。于是總經(jīng)理說(shuō)：「從今以后，要把賣場(chǎng)作業(yè)，照我的話作調(diào)整。總經(jīng)理配合適當(dāng)氣氛開(kāi)口說(shuō)：各賣場(chǎng)一向是指定主辦人負(fù)責(zé)，以后則改由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)，使責(zé)任更加明確。同時(shí)，要增加何種新商品都交給團(tuán)隊(duì)辦理。 而且，目前的超市方式賣場(chǎng)，改變?yōu)橐话懔闶鄯绞健ＯＭ髻u場(chǎng)能團(tuán)結(jié)合作，把工作做好。各位是否把賣場(chǎng)管理得很好，只看貨品采購(gòu)簿等相關(guān)帳冊(cè)就可以一目了然，同時(shí)，顧客的反應(yīng)也會(huì)傳到我的耳朵來(lái)，這種銷售方式，領(lǐng)先其他分店，由本店先開(kāi)始?！孤?tīng)了這一席話，從業(yè)員一面驚喜，同時(shí)又覺(jué)得不安。主任陳青山開(kāi)口說(shuō)：「反正這是總經(jīng)理做的決定，大家只好照辦」。于是大家紛紛選擇自己的主題，準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)改制。 因改裝后，重新開(kāi)店而趕來(lái)的顧客，看到和從前不同的銷售方式有些遲疑；而從業(yè)員也擔(dān)心經(jīng)由大家商量而進(jìn)貨的商品是否能順利銷售，又擔(dān)心銷售額是否能照總經(jīng)理的期待提升。 「鮮魚(yú)部」小組的林廣進(jìn)，為了新增加的進(jìn)口魚(yú)，在家先研究如何烹飪才會(huì)可口好吃，除自己料理、試吃以外，還印制傳單與簡(jiǎn)易烹飪法，分送顧客。 ● 你認(rèn)為總經(jīng)理為何會(huì)成功 ● 你認(rèn)為此項(xiàng)計(jì)劃掌握了什么重點(diǎn) 貳 . 命令的藝術(shù) (一 ).分配工作的方式 ▲ 部屬的能力與意愿 當(dāng)我們考慮部屬的能力時(shí)，我們可以從三個(gè) 角度來(lái)考慮： ● 與工作直接相關(guān)的能力、經(jīng)驗(yàn) 包括部屬的學(xué)歷、經(jīng)歷、技能、態(tài)度 ● 與工作間接相關(guān)的能力與經(jīng)驗(yàn) 包括部屬的適應(yīng)力、自我的抱負(fù)與期 許、發(fā)展?jié)摿?、體能狀況 ● 部屬其他的意愿、興趣等背景 包括部屬家庭狀況、年齡、個(gè)性、興趣 ▲ 平均分配的團(tuán)隊(duì)精神 在分配工作時(shí)，除了要適才適所 外 ，另一個(gè) 重要的因素是要考慮到整個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)搭配 情形。這 樣不但部屬之間和諧均衡的團(tuán)隊(duì)精神（ team work）會(huì)消失，也會(huì)剝奪掉能力較弱的部屬 接受挑戰(zhàn)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)?！高祝瑥埿〗?，王秘書(shū)到那里去了！」林經(jīng)理望著王秘書(shū)的空位子問(wèn)?！箯埿〗慊卮稹！? 「經(jīng)理，這種資料我以前沒(méi)打過(guò)，可以嗎？」「這很簡(jiǎn)單，這是一份報(bào)告，你只要把這上面的資料打到我們那份財(cái)務(wù)分析表上，就可以了。 「經(jīng)理，這是早上您要打的報(bào)表」經(jīng)理一看，便說(shuō)：「張小姐，你這上面有修改過(guò)的地方，這種報(bào)表上的資料如果打錯(cuò)了，是不能改的??！」，「這，對(duì)不起經(jīng)理，我再打好了！」，過(guò)了 40分種，張小姐把重打的資料拿來(lái)給林經(jīng)理?！沽纸?jīng)理檢查了后稱許的說(shuō)。 ▲ 把任務(wù)的目標(biāo)、內(nèi)容與狀況說(shuō)清楚 把該項(xiàng)任務(wù)的目標(biāo)、要求的標(biāo)準(zhǔn)、工作的項(xiàng) 目以及各種以前所遭遇的狀況均分別說(shuō)明。如果容許部屬執(zhí)行任務(wù) 的方法上有某種程度的自決權(quán)，只要說(shuō)明的 執(zhí)行的原則即可。不過(guò)在使用書(shū)面命令時(shí)，要注意兩點(diǎn)： 口頭與書(shū)面命令二者必須是同一項(xiàng)任務(wù) 口頭與書(shū)面命令二者必須同時(shí)進(jìn)行。先使每位部屬對(duì)任務(wù)有一個(gè)整體的了解后 ，再讓他們明白自己在這個(gè)大任務(wù)中扮演的角色。因此您在下達(dá)命令后，一定要請(qǐng)部屬 說(shuō)明他所了解的任務(wù)內(nèi)容與目標(biāo)等。 ▲ 要激發(fā)部屬執(zhí)行的意愿 部屬若有執(zhí)行任務(wù)的意愿，是由他自己心中產(chǎn)生的 ，而不是主管由外加給他的，所以「執(zhí)行的意愿」 不是可以強(qiáng)迫產(chǎn)生的。一般而言，您可以用的方法有： ● 向部屬說(shuō)明任務(wù)完成后對(duì)整個(gè)企業(yè)的影響，以 及部屬本人可得到的好處與成長(zhǎng) ● 向部屬說(shuō)明為何選擇他來(lái)?yè)?dān)任這項(xiàng)任務(wù)，使部 屬因自尊心與榮譽(yù)感而產(chǎn)生執(zhí)行的意愿。 一小時(shí)候，這位主管擔(dān)心電話的事，於是返回辦公室問(wèn)女職員說(shuō)：有沒(méi)有王先生的電話？她隨即回答：「有啊！我說(shuō)你正在會(huì)客室會(huì)客，他就說(shuō)，晚一點(diǎn)再打來(lái)好了。我們?cè)谙旅媪信e了 5 種適用于不同情況下命令的口氣，供您參考。 ● 使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任，部 屬只是奉命行事?！? ▲ 請(qǐng)托 ● 使用時(shí)機(jī)：一般狀況，或部屬可選擇彈性做法時(shí) ● 使用原則：部屬可提出自己的建議或創(chuàng)意。 ● 使用原則：管理者與部屬在同一立場(chǎng)上。 ● 使用原則：管理者只傳達(dá)命令的大概輪廓，而讓 部屬自動(dòng)去完成任務(wù)?！? ▲ 征求 ● 使用時(shí)機(jī)：當(dāng)分配的工作 超出部屬的職務(wù)內(nèi)容范圍時(shí) 不能強(qiáng)制部屬接受時(shí) 含有危險(xiǎn)性質(zhì)時(shí) 狀況與平常不同時(shí) ● 使用原則：管理者承擔(dān)命令成敗的一切責(zé)任， 如有必要，尚需要身先士卒并協(xié)助 部屬執(zhí)行任務(wù)。于是，王寶隨口問(wèn)課長(zhǎng)：「就像平常一樣？」李課長(zhǎng)回答說(shuō)：「沒(méi)錯(cuò)！」。于是，李課長(zhǎng)便問(wèn)王小寶究竟是怎么一回事。李課長(zhǎng)說(shuō)：「營(yíng)業(yè)課將開(kāi)會(huì)時(shí)間改在上午舉行。因此王寶就跟課長(zhǎng)說(shuō)：「我還沒(méi)看申請(qǐng)單」然后，他盡快召集人員，向平常一樣布置會(huì)議室。 案例分析 參 . 控制的方式 (一 ).控制的階段流程 控制不是一個(gè)行動(dòng)（ Action）而是一個(gè)過(guò)程（ Process） ，因此它是一種有觀察性的管理方式?？刂撇皇窃诔隽藛?wèn)題 后才來(lái)檢討、實(shí)施，而是在計(jì)劃尚未 開(kāi)始之前，就要預(yù)先想到各種可能會(huì) 遇到的困難，事先做出各種防范未然 的準(zhǔn)備。 新進(jìn)人員鄭百川進(jìn)公司后，被分派到現(xiàn)在黃課長(zhǎng)的單位，鄭百川即做些幫助黃課長(zhǎng)的工作?！乖搱?bào)告書(shū)是，上個(gè)月才決定為每月要報(bào)告的文件之一，本月是第二次，但對(duì)鄭百川而言，是第一次獨(dú)自承擔(dān)完整的工作。而且，有上月份的報(bào)告書(shū)可供參考。 案例分析 黃課長(zhǎng)，翻閱報(bào)告書(shū)后，發(fā)現(xiàn)報(bào)告有出入。黃課長(zhǎng)告訴鄭百川有錯(cuò)誤后，立即出去參加下一個(gè)會(huì)議。到了下班時(shí)，黃課長(zhǎng)尚未到座位。當(dāng)天晚上，黃課長(zhǎng)一面抱怨著，一面重新必與報(bào)告書(shū)。最常 用的有報(bào)告、報(bào)表、 會(huì)議、統(tǒng)計(jì)數(shù)字。 ● 這項(xiàng)工具是否簡(jiǎn)單可行，不需特別的花費(fèi)？ 例如，為了要控制生產(chǎn)的品質(zhì)，已有很容易操作且 測(cè)量精確的工具，卻棄而不用，反而去買另一套復(fù) 雜的測(cè)試儀器，花錢事小，但是卻因?yàn)椴僮鬟@種儀 器需要特殊的技巧與專業(yè)知識(shí) ，同時(shí)測(cè)試的步驟太多，反而 影響到整個(gè)生產(chǎn)流程。當(dāng)記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)時(shí)，他說(shuō)了這么一句話：憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。馬拉松賽是體力和耐力的運(yùn)動(dòng)，只要身體素質(zhì)好又有耐性就有望奪冠，爆發(fā)力和速度都還在其次，說(shuō)用智慧取勝確實(shí)有點(diǎn)勉強(qiáng)。這一次，他又獲得了世界冠軍。山田本一性情木訥，不善言談，回答的仍是上次那句話：用智慧戰(zhàn)勝對(duì)手。 10年后，這個(gè)謎終于被解開(kāi)了，他在他的自傳中是這么說(shuō)的：每次比賽之前，我都要乘車把比賽的線路仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一個(gè)標(biāo)志是銀行；第二個(gè)標(biāo)志是一棵大樹(shù)；第三個(gè)標(biāo)志是一座紅房子 …… 這