【正文】 是一 .兩桌相陪， 20 個(gè)月吃掉 30多萬元。 談起當(dāng)時(shí)廠里的情況，王義堂至今記憶猶新：全廠 413名職工，其中行政管理人員 113 人，廠長(zhǎng)一正八副，各自為政?？h里與王義堂簽訂了委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議。 當(dāng)年水泥廠多年虧損，再任命誰(shuí)為廠長(zhǎng)呢？難！有人說，： “ 讓王義堂試試吧！ ” 。第二年實(shí)現(xiàn)利稅 525萬元。 案例 4 《王義堂現(xiàn)象說明了什么？》 案例： 不到兩年換一個(gè)，換了１２任廠長(zhǎng)也沒擺脫虧損的一家國(guó)有企業(yè)，卻在一個(gè)農(nóng)民手里起死回生。 問題： ⒈ 讀了本文 之后，你對(duì)王效金廠長(zhǎng)的管理風(fēng)格有什么看法？ ？ 分析提示： ，首先我認(rèn)為他的管理風(fēng)格是善于及時(shí)總結(jié)，按科學(xué)管理的要求，進(jìn)行深刻而全面的反思，總結(jié)出了發(fā)展中的 “ 五大失誤 ” ；其次相信群眾，通過學(xué)習(xí)討論，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取教訓(xùn)中，提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想，為企業(yè)再創(chuàng)輝煌打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。 為配合并推動(dòng)各單位的學(xué)習(xí)，該廠宣傳部門還采取在《古井報(bào)》開設(shè)《我看五大失誤》專欄等多種形式，在全廠范圍內(nèi)廣泛 .深入地開展討論活動(dòng)。 1994年底，在王效金廠長(zhǎng)的親自主持下，真務(wù)實(shí)古井人對(duì)近年來的工作進(jìn)行了深刻而全面的反思，以現(xiàn)代規(guī)范的企業(yè)制度審視自己走過的路，總結(jié)出了發(fā)展中的五大失誤，人才的增長(zhǎng)和干部素質(zhì)的提高跟不上企業(yè)的發(fā)展；跨行業(yè)開發(fā)尚未建立起一套科學(xué)的監(jiān)督管理機(jī)制；營(yíng)銷體系和機(jī)制尚不能完全適應(yīng)市場(chǎng)不斷變化發(fā)展的需要；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制給企業(yè)帶來的不利影響沒有及時(shí)得到扼制；職工在生產(chǎn)技術(shù)上的主觀能動(dòng) 性 .創(chuàng)造性發(fā)揮不夠等。特別是 1994年，該廠實(shí)現(xiàn)銷 售收入 ，利稅 ，各項(xiàng)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)創(chuàng)歷史同期最高水平。然而在連續(xù)幾年保持高速發(fā)展的古井酒廠 ,此時(shí)卻組織全體員工認(rèn)真學(xué)習(xí)該廠《發(fā)展中的五大失誤》等重要文件，并要求各單位結(jié)合本部門實(shí)際，深刻領(lǐng)會(huì)文件精神，找出本單位和個(gè)人工作中的不足與失誤，制定措施加以改進(jìn)，掀起了一個(gè)以 “ 反思失誤，提高認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想 ” 為主題的學(xué)習(xí)熱潮。為改變這種狀況，企業(yè)必須采取靈活多樣的激勵(lì)方式。初創(chuàng)時(shí)期依靠創(chuàng)業(yè)參與者的奮斗精神和人際關(guān)系等模式已經(jīng)不能適應(yīng)發(fā)展后的企業(yè)新形勢(shì)。公司領(lǐng)導(dǎo)者常常為這類事情頭疼不已。但現(xiàn)實(shí)的情況是，像該公司這樣的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)情況的公司在物質(zhì)刺激方面的余地并不大，因?yàn)槔麧?rùn)率已經(jīng)很薄了，這是 IT產(chǎn)業(yè)中硬件銷售業(yè)的總體態(tài)勢(shì)。 從公司的發(fā)展過程來看，還是比較順利的。 1998年又是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，公司辦公從臨街門市搬到寫字樓 ，同時(shí)又吸收一名合作者加盟，任銷售部經(jīng)理，公司與他毛利潤(rùn)二八分成。他們決定招聘一個(gè)在惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品方面有豐富經(jīng)驗(yàn)的人加入公司，為了吸引對(duì)方的加盟，他們提出了加盟者與公司之間對(duì)所經(jīng)營(yíng)的惠普 PC和服務(wù)器產(chǎn)品毛利二八分成的分配方式，并于 1996年 4 月便開始代理惠普公司的 PC和服務(wù)器產(chǎn)品。 第二年，租了一個(gè)門市，就招了一名員工幫助進(jìn)貨，業(yè)務(wù)量開始有起色。整個(gè)公司就兩個(gè)人，所有推銷、搬運(yùn)、驗(yàn)貨、送貨等全部工作都是兩人親自來干，辛苦自不必說。 公司創(chuàng)辦之初非常艱難。 案例 2 公司領(lǐng)導(dǎo)為何頭疼？ 案例： 北京某科技發(fā)展有限公司 (以下簡(jiǎn)稱公司 )始建于 1994年。而這個(gè)問題也正是激勵(lì)理論所要解決的問題。因此，在人才競(jìng)爭(zhēng)十分激烈的今天，吸引和留住優(yōu)秀人才，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者們所面臨的一個(gè)至關(guān)重要的問題。 案例分析提示： 從某種意義上來說，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)就是 人才的競(jìng)爭(zhēng)。而公司則認(rèn)為他們所取得的成績(jī)是因?yàn)橛泄咀骱蠖?，離了公司他們什么也不是，又怎么會(huì)有作為？相持之下兩人一氣走之。 （五）中央電大網(wǎng)掛綜合案例分析題 案例分析： 案例 1 骨干員工為何要走？ 案例： 張經(jīng)理是 A公司的人力資源部負(fù)責(zé)人，近段時(shí)間他卻煩惱透頂，兩位他所看重的公司業(yè)務(wù)骨干要走。所以大家的復(fù)習(xí)一定不能忽視作業(yè)。 （二）教材《組織行為學(xué)》 考試 所有的知識(shí)點(diǎn)都不會(huì)離開教材，只有全面、認(rèn)真的閱讀教材，系統(tǒng)、深刻的領(lǐng)會(huì)所學(xué)的基本理論，并在此基礎(chǔ)上把握重點(diǎn)內(nèi)容、重點(diǎn)概念，才能真正的把握本課程內(nèi)容，考出好的成績(jī)。所以大家一定要以期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)為向?qū)нM(jìn)行全面復(fù)習(xí)。把會(huì)做的題先做了，然后再返回來做不會(huì)做的。 做案例分析題時(shí)一定要把 案例和理論結(jié)合 起來回 答，不要只擺理論，一定要把此案例和其所反映了什么樣的理論結(jié)合起來。大家復(fù)習(xí)時(shí)不要只看 ABCD那四個(gè)字母，一定要復(fù)習(xí)每個(gè)字母里面的內(nèi)容，因?yàn)橛袝r(shí)考試雖然表面上看試題是原題，但其實(shí)可能 ABCD里面的內(nèi)容已被打亂。 （共計(jì) 12分） （六）答題時(shí)限及工具 本課程答題時(shí)限為 90 分鐘； （七）考試應(yīng)注意的問題 試卷不留空白，每題必答。同時(shí)對(duì)每個(gè)要點(diǎn)要作簡(jiǎn)要解釋。 （共 18 分） ： 根據(jù)案例中的具體情況和所學(xué)的本課程的理論來選擇正確答案 （共 16分） ： 檢查對(duì)基本原理、基本知識(shí)的掌握程度?；卮疬@一問題時(shí)要求準(zhǔn)確無誤。回答這一問題時(shí)要求準(zhǔn)確無誤。 （ 三 ）題型、分值及答題要求： 試題類型共 6類： 1． 判斷對(duì)錯(cuò)題： 考核學(xué)生對(duì)基本知識(shí)的理解、記憶程度和正確判斷的能力。組織行為學(xué)期末復(fù)習(xí) 本復(fù)習(xí)指導(dǎo)共分四大部分 : 一、復(fù)習(xí)應(yīng)考基本要求 二、復(fù)習(xí)應(yīng)考資料及其使用 三、綜合練習(xí)題 各部分具體內(nèi)容如下： 一、 復(fù)習(xí)應(yīng)考基本要求 （一）考核對(duì)象 ： 廣播電視大學(xué)?？破瘘c(diǎn)的本科開放各專業(yè)的學(xué)生，為 工商管理本科 專業(yè)的同學(xué)。 （二）考核方式： 本課程期末考試為 閉卷 筆試。 （共 6分） ： 檢查學(xué)生對(duì)基本原 理、基本知識(shí)的掌握程度。（共 12 分） ： 檢查學(xué)生對(duì)基本原則、方法、措施的綜合掌握程度。多選、少選、錯(cuò)選均不得分?；卮疬@一類問題時(shí)，要求 思路清晰，條理分明 ，對(duì)該題所涉及的要點(diǎn)要敘述全面、完整、準(zhǔn)確。 （共計(jì) 36分） ： 考核學(xué)生分析問題和解決問 題的能力。 復(fù)習(xí)選擇題時(shí)，切忌只記選項(xiàng)的字母。 做 簡(jiǎn)答題 時(shí)，題目中問的問題雖然沒問概念，但你最好答一下，同時(shí)要注意 邏輯清晰，要點(diǎn)完整 ，該闡述的地方一定要進(jìn)行簡(jiǎn)單的闡述。 注意把握考試時(shí)間，考試時(shí)間只有 90 分鐘，所以請(qǐng)同學(xué)們一定要注意把握時(shí)間，先易后難。 二、 復(fù)應(yīng)考的資料及其使用 （一）期末復(fù)習(xí)指導(dǎo) 本課程的考核內(nèi)容是本課程的教學(xué)大綱和本考核說明規(guī)定的主要內(nèi)容，以本考核說明為主。那個(gè)白色小本的復(fù)習(xí)指導(dǎo)后面的綜合練習(xí)題大家也一定要認(rèn)真復(fù)習(xí)。 （三）《組織行為學(xué)》形成性考核冊(cè) 作業(yè)上為大家提供了考試的各種標(biāo)準(zhǔn)題型，而且 一些經(jīng)典的題都是以作業(yè)的形式給大家了。 （四）期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)（白色小本）上的綜合練習(xí)題 此課程是中央電大統(tǒng)一出題，所以中央電大所下發(fā)的期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)小本上面的綜合練習(xí)題大家也必須要認(rèn)真復(fù)習(xí)，這一部分練習(xí)題的參考答案都附在小本本的 后面的。主要原因是該員工認(rèn)為他現(xiàn)在所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于回報(bào)，而且事實(shí)的確如此。 問題：請(qǐng)你用有關(guān)激勵(lì)理論分析此案例。誰(shuí)擁有企業(yè)發(fā)展所必須的優(yōu)秀人才，誰(shuí)就掌握了競(jìng)爭(zhēng)中制勝的法寶。該公司人力資源部的張經(jīng)理正被這個(gè)問題所困擾。你可以運(yùn)用需要層次論、公平理論等對(duì)這個(gè)問題進(jìn)行分析。公司創(chuàng)立者原先也從事電腦營(yíng)銷工作，由于與原公司的合作出現(xiàn)分歧，他們認(rèn)為再到別的 小公司去替人打工意義已經(jīng)不大，于是就決定創(chuàng)辦自己的公司。沒有資金，就向親屬借了 5萬元錢；沒有場(chǎng)地，就從別的公司的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所中租了一張桌子，作為自己的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所；沒有現(xiàn)成的客戶，就從他們?cè)日J(rèn)識(shí)的朋友中開始介紹。公司剛開始主要經(jīng)營(yíng)打印機(jī)，當(dāng)時(shí)賣一臺(tái)打印機(jī)的利潤(rùn)還是相當(dāng)可觀 ,這樣一年下來，經(jīng)營(yíng)情況還很不錯(cuò)。由于對(duì)整個(gè)市場(chǎng)發(fā) 展的行情把握得比較好，發(fā)展速度很快，當(dāng)年做得比較好的是惠普公司的外設(shè)產(chǎn)品。 1997年是公司穩(wěn)定發(fā)展的一年，微機(jī)和外設(shè)的銷售量都有了明顯的增長(zhǎng)，人員增加了不少，公司有了自己的獨(dú)立門市，并有點(diǎn) HP專賣店雛形的味道了。這樣，整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)分成門市和寫字樓兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的部分，各有一名合伙人負(fù)責(zé)，權(quán)責(zé)分明。但隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，公司的高層管理者也發(fā)現(xiàn)在公司經(jīng)營(yíng)中存在的問題也不少：公司各個(gè)部門之間各行其事、除去加盟者之外，其他員工士氣和熱情不高、公司除了物質(zhì)上的刺激外，再無其他能夠調(diào)動(dòng)員工積極性的辦法。其實(shí)，即使是那些平均利潤(rùn)率比較高的行業(yè)中的小公司也同樣存在相同的問題。 問題：該公司出現(xiàn)問題的主要原因何在？應(yīng)從哪些方面著手改進(jìn)？ 案例分析提示： 公司規(guī)模擴(kuò)大以后，管理的問題日益突出。就激勵(lì)的形式而言，公司原有的激勵(lì)模式就將不能滿足調(diào)動(dòng)員工積極性的要求。 案例 3 《反思失誤》 案例： 新春伊始，是許多企業(yè)回顧成績(jī) .展望未來的時(shí)候，尤其是那些效益好的企業(yè)，更要在此時(shí)表彰一番以鼓舞士氣。 古井酒廠近年來的高速發(fā)展令人矚目，已連續(xù)五年進(jìn)入按利稅排序的中國(guó) 500家最大工業(yè)企業(yè)行列?？少F的是面對(duì)輝煌的成績(jī)，該廠處優(yōu)勢(shì)而不忘看困難，談成績(jī)而不忘談失誤。該廠還將這五大失誤以文件形式下發(fā)各單位學(xué)習(xí)討論。全體古井人通過這次學(xué)習(xí)討論，從失誤中總結(jié)經(jīng)驗(yàn) .吸取教訓(xùn)，從而提高了認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一了思想，以保證在以后的工作中揚(yáng)長(zhǎng)避短，不斷提高工作運(yùn)行質(zhì)量，為古井 “1995 年進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)建設(shè)，實(shí)施名牌戰(zhàn)略，發(fā)行 B股，深化股份制規(guī)范改造，導(dǎo)入 CIS戰(zhàn)略，再創(chuàng)新輝煌 ” 打下堅(jiān)實(shí)的思想基礎(chǔ)。 ： ① 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須有戰(zhàn)略的眼光； ② 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于總結(jié)、及時(shí)反思； ③ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者必須善于發(fā)動(dòng)全體員工，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性； ④ 搞好企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，領(lǐng)導(dǎo)者還必須通過各種形式全面提高員工素質(zhì)。 1994年 5月，當(dāng)王義堂接手河南泌陽(yáng)縣水泥廠時(shí)，該廠虧損 123萬元，到年底，王義堂卻使該廠盈利 70萬元。第三年在原材料價(jià)格大幅度上漲的情況下，仍實(shí)現(xiàn)利稅 470 萬元。王義堂堂？這提議讓大家一楞，：他是水泥廠所在地的農(nóng)民，他怎么能當(dāng)國(guó)有企業(yè)的廠長(zhǎng)呢？可再一琢磨，認(rèn)為王義堂有本事，他和人合伙開辦的個(gè)公司，個(gè)個(gè)盈利。王義堂交１０萬元抵押金，企業(yè)虧損，抵押金沒收；企業(yè)盈利，退還抵押金本息，還可按 30％的比例得到獎(jiǎng)勵(lì)。一個(gè)科室有五 .六個(gè)人，天天沒事干。 上任后，王義堂把原來的９個(gè)正 .副廠長(zhǎng)全部免掉，但對(duì)原來的規(guī)章制度，沒有改變，只是不讓原來的制度成為掛在墻上的空口號(hào)。不過，他到底也沒開除一個(gè)人，倒是有二 .三十個(gè)光棍漢主動(dòng)調(diào)走了，因?yàn)閷?shí)行計(jì)件工資后，這些人再也不能象以前那樣光拿錢不干活了。 起初，有城里人身份的人對(duì)王義堂的嚴(yán)格不很滿意，但王義堂早上 5 點(diǎn)鐘就上班， 一天在廠里呆十幾個(gè)小時(shí)，他的責(zé)任心，最終讓職工認(rèn)可了。這不是純經(jīng)濟(jì)學(xué)所能研究和解決的問題，在目前企業(yè)存在虧損的情況下，關(guān)注并研究王義堂現(xiàn)象有著特殊的意義。 案例 5 都城光學(xué)儀器廠 案例： 都城光學(xué)儀器廠是我國(guó)某中心城市的一家有名的工廠，主要生產(chǎn)照相機(jī)、測(cè)量?jī)x器等，老廠長(zhǎng)因年老體衰向機(jī)械廳提出了辭職。 秦憲明大學(xué)畢業(yè)后就來到都城光學(xué)儀器廠擔(dān)任技術(shù)員，后來又被長(zhǎng)里送到大學(xué)學(xué)習(xí)企業(yè)管理，獲得碩士學(xué)位后回廠任廠長(zhǎng)助理，很快又升任副廠長(zhǎng)，并在回廠兩年后被推任廠長(zhǎng)。 都城光學(xué)儀器廠全廠職工２４００人，行政科室共５６個(gè)。全廠科室干部８００多人，占全廠職工總?cè)藬?shù)的三分之一。秦廠長(zhǎng)決定將科室合并成２２個(gè)，精簡(jiǎn)的干部都充實(shí)到第一線去。結(jié)果廠里科室不安心工作，造成報(bào)告、文書的大量積壓，生產(chǎn)指揮不靈，產(chǎn)品質(zhì)量也不斷出問題。 問題： 1．組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整為什么會(huì)遇到這么大的阻力？如果秦廠長(zhǎng)事先對(duì)變革的阻力有充分的估計(jì)，那么他該采取什么樣的措施推進(jìn)這項(xiàng)工作的完成？ 提示： ① 組織變革的阻力因素 ② 隊(duì)員工進(jìn)行教育，實(shí)行獎(jiǎng)罰制度，爭(zhēng)取基層工人的支持，并讓所有員工參與 變革 2．現(xiàn)在他該怎樣進(jìn)行下一步的工作？ 提示：從克服組織變革阻力的措施分析 案例 6 科維特公司 案例： 50 年代初，弗考夫和中學(xué)時(shí)代的伙伴創(chuàng)辦了科維特公司。在 60年代初，這家公司平均每 7個(gè)星期增設(shè)一家大的商店。 從一開始，科維特的管理就是集權(quán)式的。弗考夫經(jīng)常四處巡視，直接管理相當(dāng)大數(shù)量的商店，直到這一數(shù)量超出了他力所能及的范圍。當(dāng)公司的商店還沒有超過 12 家時(shí)，弗考夫及其總部的高級(jí)管理人員還能夠親臨現(xiàn)場(chǎng)給各商店作領(lǐng)導(dǎo)。后來，科維特公司在經(jīng)營(yíng)上的開始日趨嚴(yán)重。最后弗考夫仍然無法 拯救公司，科維特公司被斯巴坦斯工業(yè)公司收購(gòu)，弗考夫從舞臺(tái)中心消失了。這是為什么？ 提示：開始組織較小，采用的方法很使用這種較小的組織，隨著組織的變大，管理者沒有能力像以前一樣的繼續(xù)完成以前成功的方法，管理方法不適應(yīng)組織的進(jìn)一步發(fā)展。 1962 年，大河的總經(jīng)理松景義男通過講課的機(jī)會(huì)認(rèn)識(shí)了東芝公司的質(zhì)量管理科長(zhǎng)衫本辰夫，并說