【正文】 點的調(diào)整和轉(zhuǎn)移 – 原有的金融 /資本運作大部分劃歸金信信托， 作為單獨的一個行業(yè)；其余部分的將放在 集團總部 – 運用資本實力，進行投資并購，進入目標(biāo)行業(yè)和企業(yè)；行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展成為重點 ? 集團總部準(zhǔn)備通過戰(zhàn)略規(guī)劃、金融財務(wù)、人力資源等手段，對選擇行業(yè) /企業(yè)進行管理和培育 ? 希望所有的集團活動置于一個清晰的組織框架內(nèi)，保證有組織、有系統(tǒng)地高效運作 222。貝格項目的出發(fā)點是為做大做好產(chǎn)業(yè)經(jīng)營服務(wù) 20 因此，未來德隆集團需要的核心能力集中于以下方面 人力資源 價值創(chuàng)造能力 企業(yè)經(jīng)營能力 收購兼并能力 并購后整合能力 公司價值管理能力 ? 具有滿足顧客需求 的產(chǎn)品和服務(wù)組合 ? 產(chǎn)品和服務(wù)組合具 有高附加值 創(chuàng)新 高效 ? 產(chǎn)品和服務(wù)組合的 持續(xù)供給 ? 企業(yè)擁有良好的 財務(wù)收益 ? 企業(yè)通過產(chǎn)品 /服 務(wù)組合產(chǎn)生的現(xiàn) 金 流充足穩(wěn)定 ? 企業(yè)占有較大的 市場份額 ? 發(fā)現(xiàn)具有價值、 符合集團戰(zhàn)略的 目標(biāo)企業(yè) ? 談判能力 ? 靈活決策 ? 協(xié)同效應(yīng)的發(fā)現(xiàn) ? 多元系統(tǒng)的合一 ? 文化、理念達到 一致 ? 設(shè)計資本結(jié)構(gòu) ? 控制融資成本 ? 預(yù)期收益凈現(xiàn)值 判斷 ? 公司價值組合最 大化 ? 變現(xiàn)能力 資本 戰(zhàn)略規(guī)劃 21 大部分未來的核心能力需要進行嫁接和培育 目前核心能力 目前核心能力延伸 資本運作能力幫助發(fā)展收購兼并能力，結(jié) 合現(xiàn)有靈活決策能力整合新嫁接的能力 資本運作能力： 包括發(fā)現(xiàn)獨特 價值的能力，資金調(diào)動能 力，談判能力 靈活決策能力： 領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、 說服能力、反應(yīng)能力 未來核心能力 ? 價值創(chuàng)造能力 ? 企業(yè)經(jīng)營能力 ? 收購兼并能力 ? 并購后整合能力 ? 公司價值管理能力 ? 資本運作能力 ? 靈活決策能力 需培養(yǎng)能力 22 持續(xù)提升自己的核心能力是德隆走向未來成功的關(guān)鍵 業(yè) 績 時間 集團 /企業(yè)創(chuàng)新：產(chǎn)品，管理等 建立新的能力：價值創(chuàng)造能力、 企業(yè)經(jīng)營能力、收購兼業(yè)能力、 并購后整合能力、公司價值管 理能力 原有能力：資本運作能力、靈 活決策能力 德隆需要 不懈的努力 23 德隆的管理模式定位 24 未來核心能力是通過以下集團功能培育的 價值創(chuàng)造能力 企業(yè)經(jīng)營能力 收購兼并能力 集團功能 并購后整合能力 公司價值管理能力 戰(zhàn)略和規(guī)劃 企業(yè)經(jīng)營和運作 監(jiān)控 投資管理 (兼并和收購 ) 兼并之后的整合 財務(wù) /收益 /資產(chǎn)管理 產(chǎn)品和市場的研究 /開發(fā) 25 根據(jù)在總部集中的集團功能可以形成三種不同的管理模式 管理模式 功能和人員配置 總 部 功 能 核心功能 重要功能 財務(wù)管理 財務(wù)管理 操作管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU 戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? 現(xiàn)金管理 ? 財務(wù) /資產(chǎn) ? 集團規(guī)劃 /SBU戰(zhàn)略 ? 監(jiān)控 /投資管理 ? 收購、兼并 ? 公關(guān) ? 人才培養(yǎng) ? 法律 ? 審計 ? 集團營銷 ? Ramp。 ? 兩者的區(qū)別導(dǎo)致了各自不同的操 作流程、操作思路和工作方法， 故此應(yīng)該在戰(zhàn)略控制部內(nèi)分設(shè)兩 個職能單元來有針對性地實施并 發(fā)揮各職能的效果 ? 此外，行業(yè)研究對集團整體戰(zhàn)略 的制定以及日常經(jīng)營活動的開展 也是非常重要，因此行業(yè)研究職 能也應(yīng)該在戰(zhàn)略控制中予以體現(xiàn) 49 戰(zhàn)略控制部組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置 戰(zhàn)略控制部 (總經(jīng)理 1人 ) 行業(yè)研究 (2人 ) 戰(zhàn)略規(guī)劃 (3人 ) 協(xié)調(diào)控制 (4人 ) ? 對宏觀經(jīng)濟、政策進行研究 ? 戰(zhàn)略行業(yè) (戰(zhàn)略經(jīng)營單位所處 行 業(yè) )，發(fā)展趨勢判斷分析 ? 市場重大變化狀況的分析 ? 主要競爭對手的分析 ? 與行業(yè)協(xié)會、主管部門的聯(lián) 系 ? 制定集團中長期發(fā)展目標(biāo)和發(fā) 展戰(zhàn)略 ? 制定集團年度規(guī)劃及實施措施 ? 對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控， 對發(fā)展偏差進行分析并提出改 進措施 ? 集團整體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合 的分析與評價 ? 提出 SBU發(fā)展方向及發(fā)展目標(biāo)， ? 審核 SBU戰(zhàn)略可行性并提出戰(zhàn) 略調(diào)整方案建議 ? 審核 SBU年度規(guī)劃，并提出修 改意見 ? 對集團或 SBU的重大收購兼并 意向進行分析和論證 ? 對集團 SBU進行信息搜集、 匯總、建立集團信息中心 ? 建立 SBU評價體系，定期對 各 SBU進行評估與分析， ? 對 SBU的經(jīng)營偏差提出改進 目標(biāo)與改進途徑 ? 為 SBU提供管理建議 ? 各 SBU之間的協(xié)調(diào)與合作 共 10 人 50 戰(zhàn)略控制部的職能范圍及橫向關(guān)系示意圖 職能范圍 董事會 執(zhí)委會 總裁 行業(yè)研究 集團總體發(fā)展 ? 制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略 ? 制定年度規(guī)劃與實施 ? 審核各 SBU發(fā)展戰(zhàn)略及年度 規(guī)劃 ? 監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃的實施 ? 分析集團整體經(jīng)營狀況 ? 收購兼并的評估 對 SBU的監(jiān)控和協(xié)調(diào) ? 建立集團信息系統(tǒng) ? 建立 SBU評價體系 ? 評估各 SBU的經(jīng)營活動 ? 管理支持 ? 協(xié)調(diào)各 SBU業(yè)務(wù)合作 戰(zhàn)略控制部 戰(zhàn)略規(guī)劃 行業(yè)研究 協(xié)調(diào)監(jiān)控 其它相關(guān) 職能部門 二級企業(yè) ☆ ☆ □ □ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ☆ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● ● ● ● ● ☆ □ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ 方案執(zhí)行 決策 參與決策 牽頭組織 參與分析與 /論證 ○ 51 人力資源部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 52 ? 制定集團人力資源的戰(zhàn)略 目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃 ? 制定和執(zhí)行集團總部的人 事管理政策 ? 負(fù)責(zé)高級管理人才的引進， 組建集團核心團隊 ? 負(fù)責(zé)集團總部的職能崗位 招聘 ? 協(xié)助建立核心團隊的業(yè)績 考核和激勵機制 ? 人力資源培訓(xùn)和發(fā)展 ? 員工職業(yè)生涯發(fā)展的規(guī)劃 指導(dǎo) ? 集團總部的人事行政事務(wù) 管理 ? 對集團下屬各戰(zhàn)略經(jīng)營單 位提供人力資源管理的咨 詢指導(dǎo) 人力資源部的根本任務(wù)就是要為集團建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營和管理隊伍 使命 職責(zé) 設(shè)計思路 ? 為集團提供高素質(zhì)的人力 資源，以滿足集團業(yè)務(wù)發(fā) 展的需要 ? 培養(yǎng)和開發(fā)集團的人力資 源，創(chuàng)造一個良好的俱樂 部式的企業(yè)氛圍，激勵員 工和公司共同發(fā)展 ? 部門內(nèi)的分組兼從功能和 服務(wù)對象兩要素綜合考慮 ? 為達到“建立培養(yǎng)和發(fā)展高 素質(zhì)的經(jīng)營管理隊伍”這一 目標(biāo)，設(shè)立了“核心團隊管 理組”，專注于對高級管理 人才的引進和管理 ? 集團部的人事行政管理事 務(wù)，由人事行政和政策組 單獨負(fù)責(zé)，這個部門專門 為集團總部各職能部門提 供服務(wù) ? 除了人才引進之外，如何 為員工提供技能培訓(xùn)和職 業(yè)生涯發(fā)展機會將在今后 德隆集團的業(yè)務(wù)上占據(jù)重 要地位，有必要設(shè)立“培訓(xùn) 和發(fā)展組” 53 人力資源部的組織機構(gòu)和職能、崗位設(shè)置 人力資源部 (總經(jīng)理 1人 ) 核心團隊管理 總經(jīng)理兼主管，其余 1人 人事行政和政策 2人 培訓(xùn)發(fā)展組 總共 5人 ? 集團人力資源發(fā)展規(guī)劃制 定 ? 高級管理人才招聘 ? 高級管理人才庫的建立 ? 核心團隊的業(yè)績考核管理 ? 核心團隊的報酬激勵管理 ? 核心團隊成員的發(fā)展?jié)摿? 評估 ? 集團總部人事管理政策的 制定 ? 集團總部職能崗位的招聘 ? 集團總部職能人員的業(yè)績 考核管理 ? 集團總部薪酬福利管理 ? 薪酬行情調(diào)研 ? 人事行政事務(wù)管理 (檔案管 理，勞動合同和人員調(diào)動 等 ) ? 集團的人才培訓(xùn)計劃的制定 ? 培訓(xùn)活動的組織 ? 培訓(xùn)調(diào)研 ? 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo) 54 人力資源部的重要職責(zé)及橫向關(guān)系示意圖 職能范圍 董事 會 執(zhí)委會 /總裁 人力資源部 核心團隊 管理 集團人力資源規(guī)劃的制定 人事行政 和政策 培訓(xùn)發(fā)展 其它相關(guān) 職能部門 二級 企業(yè) 集團總部人事管理政策的制定 高級管理人才的引進 集團人才庫的建立 核心團隊的業(yè)績考核評價 核心團隊的激勵機制 核心團隊的培訓(xùn)發(fā)展 集團總部薪酬福利體系的建立 集團總部人員的考核和獎懲制 度的建立 集團總部人員的培訓(xùn)發(fā)展 集團內(nèi)部人力資源管理咨詢 決策 參與決策 牽頭組織 方 案執(zhí)行 參與分析與論證 ☆ □ ● ■ ○☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ☆ ○ □ □ □ □ ○ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ○ ● ● ● ● □ □ □ □ ○ ○ ● ● ● ● ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ○ ● ● □ 55 財務(wù)部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 56 財務(wù)部首要作用是降低集團公司財務(wù)風(fēng)險，協(xié)助公司實施戰(zhàn)略和投資活動 使命 職責(zé) 設(shè)計思路 ? 及時準(zhǔn)確地反映集團公司 的經(jīng)營狀況 ? 降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險 ? 對公司其它部門的評估 ? 保證集團財務(wù)信息的完整 和準(zhǔn)確 ? 將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)落實為 具體的財務(wù)指標(biāo)，并分解 到各經(jīng)營單元 ? 根據(jù)集團公司的戰(zhàn)略要求， 設(shè)計出相應(yīng)的財務(wù)監(jiān)控系 統(tǒng)，并實施到各個經(jīng)營單 元 ? 通過監(jiān)控系統(tǒng)及時全面了 解集團公司經(jīng)營狀況，并 作出分析 ? 通過對融資、股權(quán)交易、 重大投資項目以及其它部 門的評估、決策活動的監(jiān) 控，降低公司的財務(wù)風(fēng)險 ? 按照財務(wù)信息的提供，財 務(wù)監(jiān)管與融資和投資管理 來劃分各職能部門 57 財務(wù)部的組織結(jié)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置 會計 3人 分析監(jiān)管 2人 融資與資產(chǎn)管理 2人 各投資項目 財務(wù)主管 各 SBU 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)部 (總經(jīng)理 1人 ) 總共 8人 不包括各 SBU的財務(wù)總監(jiān) 及投資管理部各項目財務(wù) 主管 ? 德隆集團總部財務(wù)管