【正文】 歷而不唯資歷。鄧小平同志曾指出，論資排輩是一種習(xí)慣勢力，是一種落后的習(xí)慣勢力。 ? 敢于用才善于用才 破除論資排輩的習(xí)慣思維。 第三講 馭才愛才 ? 一、 借鑒現(xiàn)代科學(xué)方法，實現(xiàn)選拔、使用人才的民主化、科學(xué)化。 ? 更重要的是采用多種形式，在實際工作中進行培養(yǎng)和鍛煉，不斷提高其適應(yīng)飛躍發(fā)展的新形勢的能力。任何一個系統(tǒng)，如果只有輸出而沒有輸入，那么這個系統(tǒng)就會無法維持長久，就會失去應(yīng)有的功能?！榜R不伏櫪，不可以趨道；士不素養(yǎng)，不可以重國。 ? 三、用養(yǎng)并舉，漸加重擔(dān)煉人才 ? 選拔人才，是為了更好地使用人才?！彼裕瑢τ陬I(lǐng)導(dǎo)者來講，疑人不用，用人不疑，只是初級階段。 ? 海爾集團張瑞敏認為：“用人不疑，疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟的思想產(chǎn)物，是對市場經(jīng)濟的反動，是中國傳統(tǒng)文化的糟粕，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。 ? 現(xiàn)代社會充滿誘惑和陷阱，在種種的誘惑面前，人才是否經(jīng)得住考驗，單靠個人的自我約束是往往不夠的，要有嚴格的檢查監(jiān)督。任何事物不是靜止不變而是不斷發(fā)展的，人的品性、觀念、知識也是不斷變化的。人才也不能為所欲為，必須在制度范圍內(nèi)行事。這是不拘一格的大膽用人觀。 ? “用人要疑”，就是在用一個還不是很了解甚至是還不很成熟的人的時候，本著對企業(yè)對這個人負責(zé)的態(tài)度，疑問在先，把可能產(chǎn)生的風(fēng)險降到最低。 ? 因此，如果只是用而不疑，那企業(yè)遲早必亂；如果只疑而不用，那企業(yè)的人才必定越來越少。 ? 一些企業(yè)經(jīng)營者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族親信，而對他們的工作不予過問，自以為這是對其“不疑”，而等到事情辦糟甚至企業(yè)倒閉后才懊悔不已。 ? “用人不疑，疑人不用”是一種封建、封閉、缺乏辯證態(tài)度，與實際、與當代相脫節(jié)的用人觀。 ? 二、用人要疑，疑人要用 ? 張瑞敏認為：“用人不疑，疑人不用”是小農(nóng)經(jīng)濟的思想產(chǎn)物，是傳統(tǒng)文化的糟粕，是對市場經(jīng)濟的反動是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。 ? 日本本田公司創(chuàng)始人本田宗一郎是一個技術(shù)天才，對經(jīng)營管理既無興趣也不在行，他為什么能將公司經(jīng)營成一家世界級大公司呢？這得益于他用人的魄力。一旦決定授予某人權(quán)力，就不要懷疑他的忠誠和能力而處處干預(yù)。在團隊培養(yǎng)信任的氛圍，避免猜疑心理的蔓延，是得人之力的關(guān)鍵。 ? 用人不疑，授予全權(quán) ? 猜疑是損害人際關(guān)系的毒藥。 ? 從另一個角度來看，劉邦的用人之術(shù)是典型的帝王之術(shù)，一方面你看他好像用人不疑，另外一方面，肚子里極度地猜忌，只不過他猜忌的不動聲色。最典型的例子就是陳平，陳平從項羽的軍中投靠劉邦以后，得到劉邦的信任，讓很多劉邦的老隨從不滿意，所以就有人去到劉邦那里說陳平的壞話，然而劉邦還是堅持對陳平委以重任。做一個領(lǐng)導(dǎo)最忌諱的，就是一天到晚看見所有的人都很可疑，今天猜忌這個，明天猜忌那個。 第二講 用才容才 一、用人不疑 ? 用人不疑 古語有云：疑人不用，用人不疑。千萬不能心存僥幸，為了討好權(quán)威或保全面子而抹殺真實。 ? 擇人任勢，不靠思辯去闡釋，而只能在實踐中去體悟。擇人任勢，是一種獨特的感覺，一種內(nèi)在的評價，而不是一種理論，更不是一套體系。 ? 研究當今大師卓越之所在，便于領(lǐng)會孫子“擇人任勢”的要義。巴菲特和韋爾奇等大師，善于選擇恰當?shù)娜松蠄鰮]棒，而同時其敏銳的神經(jīng)，經(jīng)由專一的“深潛”和廣博的視野，更能把握企業(yè)運作的情勢，把棒球交給商界最優(yōu)秀的棒球手。劉邦深諳此理，用韓信帶兵，張良出謀，蕭何保后，都安排得有條不紊，劉邦也因此而成為他這個集團的一個核心。 ? 而劉邦卻恰恰做到了這一點，而且他也非常清楚地知道，一個領(lǐng)導(dǎo)最重要的才能是什么，如何調(diào)動部下的積極性，下屬都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么短處，放在什么位置上最合適。 劉邦的用人之道 ? 四、知人善任 知人善任 ? 什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。 ? 有“高明者”深悟此道，就想法設(shè)法制造一些麻煩；或者是有一種瞞天過海的本領(lǐng)，總能把出色的工作扯到自己身上，等等。無論以前有過什么樣的貢獻，無論現(xiàn)在發(fā)揮作用的人是經(jīng)過他怎樣辛苦調(diào)教出來的，只要他不能繼續(xù)提供企業(yè)運作的亮點，他就要被取代了。 ? 擇人任勢，并不是簡單的放手不管。 ? 三、擇人任勢要義 ? 劉邦的法寶與巴菲特的哲學(xué)，都是 2500多年前兵圣孫子“擇人任勢”智慧的翻版。 ? “我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才！他們比大多數(shù)的 CEO都要優(yōu)秀。 ? 二、發(fā)現(xiàn)人才 ? 有“全球第一 CEO”之稱的通用電氣第八任總裁杰克 .韋爾齊，他認為：一個成功的 CEO，他本人不一定是天才，因為天才也會有疏忽的時候。他所編寫的 《 相人口訣 》 說：“邪正看眼鼻，真假看嘴唇，功名看氣概，富貴看精神，主意看指爪，風(fēng)波看腳筋，若要看條理，全在語言中”?！? ? 世傳曾國藩還頗精于相術(shù)，并著有相書 《 冰鑒 》 ，他在運用相書的理論察顏聞聲、評判人品方面堪稱一絕。又說“尤知人，善任使，所成就薦拔者，不可勝數(shù)?！? ? 《 清史稿 》 說曾國藩每次接見幕客，注視很長時間卻一言不發(fā)，被接見者精神不免緊張，悚然不安。俞木樾說藩國藩“尤善相士，其所識拔者，名臣名將，指不勝屈。他說：“君子有三樂，而‘宏獎人才，誘人日進’為其一樂。 用人之道五講 主講 xxx 教授 目 錄 ? 第一講 識才知才 ? 第二講 用才容才 ? 第三講 馭才愛才 ? 第四講 用人大師十大秘訣 ? 第五講 用人的十大忌諱 第一講 識才知才 一、鑒人有術(shù)，冷眼識英才 ? 曾國藩之所以“成功”，可能有諸多原因，但他能夠網(wǎng)羅人才，把一大批有各方面才能的人聚集在自己的周圍，成為他的幕僚，為他出謀劃策，是十分重要的原因。 ? 曾國藩以培植、宏獎人才自詡?！? ? 對于曾國藩的知人善用，郭嵩燾為曾國藩作墓志銘，說他“以美化教育人材為己任，而尤以知人名天下”?！? 左宗棠寄聯(lián)挽曰：“知人之明，謀國之忠，自愧不如元輔。幕客走后，曾國藩記其優(yōu)劣，從沒有差錯。一見輒品目其材，悉當。曾國藩頗精于相術(shù)。而在 《 相人十二字法 》 中又論述了六美六惡，提出“美者曰：長、黃、昂、緊、穩(wěn)、稱；惡者曰：村、昏、屯、動、忿、縜”。因此身為一個天才的 CEO，最重要的一點是一定要懂得群策群力、集思廣益?！?,他說 ,通用之所以成功，與通用的用人之道和納諫制度 大有關(guān)聯(lián)。美國著名經(jīng)濟學(xué)家霍吉茲指出： 《 孫子兵法 》 揭示要懂得擇人任勢的要義。如果為了用人甩手不管，對企業(yè)運作有了隔膜，那么，他在企業(yè)中是否還有存在的價值就會被提出來了。因為那是個提供亮點的位置。這樣的運營，可能企業(yè)中會越來越離不開他，這樣的企業(yè)是沒有出路的。知人當中首在于知己，其次在知彼，人貴有自知之明，這個是很難，確實很難。 ? 這個也是一個領(lǐng)導(dǎo)最大的才能，事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)絕非好領(lǐng)導(dǎo)，作為一個領(lǐng)導(dǎo)，要做好的掌握一批人才，把他們放在適當?shù)奈恢蒙?，讓他們最大限度地、充分地發(fā)揮自己的積極性和作用。 ? 經(jīng)營大師則熟諳“擇人任勢”之道。因而就更能成為企業(yè)卓越運營所必需。每個人所受教育、經(jīng)歷、心路歷程各不相同，因而就會形成不同的風(fēng)格。如果硬要建立體系，就本末倒置了。實踐當實事求是。商戰(zhàn)需要事實的肯定，而不需要敷衍其事。你要用一個人，你就要相信他，不要懷疑他。 ? 劉邦他就有這個魄力，他一旦決定用某某人，他絕不懷疑，放手使用。當時，劉邦和項羽正處于一個膠著的狀態(tài)，誰也吃不掉誰，為了讓陳平能夠成功的實施反間計，劉邦撥款黃金四萬斤給陳平，并且不問出入，可以想見劉邦對陳平的信任。但他手腕高明，這是一切所謂有為君主的通例，也非劉邦一人而已。你懷疑我挖陷阱，我提防你放暗箭，這樣的人到一起，就是烏合之眾，戰(zhàn)斗力不足為道。 ? 這就要求老板從自己做起，敢于相信別人。這樣他才會忠實地履行自己的職責(zé)。他用人不疑，敢于將權(quán)力交托給別人。 ? 用人不疑，疑人不用，千百年來被奉為用人要則，幾乎是用人之道的金科玉律，成了一個千古不易的信條。這不過是一句自欺欺人的謊言。另有些管理者對某些人才存有偏見，便錯誤地施行“不用”的原則，這是用人