【正文】 授給某 位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。 缺點(diǎn)：小組是臨時(shí)性的，所以穩(wěn)定性較差；小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從。中、小型組織 ④直線 —— 職能參謀型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線 參謀型組織和職能組織特征 ⑤ 、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu) ：集中政策、分散經(jīng)營；獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。 優(yōu)點(diǎn)：各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)；每個(gè)部門 都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。 缺點(diǎn)：由于實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易千萬管理混亂，不利 于明確劃分職責(zé)與職權(quán)；各職能機(jī)構(gòu)往往從本單位的業(yè)務(wù)出發(fā)考慮工作，橫向聯(lián)系差；對(duì)于環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活；強(qiáng)調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)，不利于培養(yǎng)上層管理者。 ②職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單；責(zé)任與職權(quán)明確。 分析直線 —— 職能參謀制、事業(yè)部制和矩陣制組織結(jié)構(gòu)。這三方面實(shí)際上決定了組織的結(jié)構(gòu)。 答：組織結(jié)構(gòu)包含著三個(gè)方面，這就是，結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、正規(guī)性和集中化。企業(yè)再造的做法包括：由第一線執(zhí)行者作決策，整合相關(guān)性的分工功能，以項(xiàng)目經(jīng)理為溝通主要橋梁，同時(shí)提供多種流程方式，降低對(duì)內(nèi)部控制、檢驗(yàn)與協(xié)調(diào)活動(dòng)的需求，便利工作團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目經(jīng)理全心協(xié)力完成特定組織目標(biāo)。錢辟（ James Champy）在其《企業(yè)再造》（ Reengineering the Corporation）一書中指出，由于現(xiàn)今經(jīng)營環(huán)境遽變，企業(yè)必須進(jìn)行從內(nèi)到外、從上到下的全面組織改造，內(nèi)涵為結(jié)構(gòu)性、行為性與科技性。所謂企業(yè)再造，出發(fā)點(diǎn)在解決組織流程的欠缺效率、不順暢，目的在改變組織傳統(tǒng)的金字塔型結(jié)構(gòu)，改采專業(yè)分工、權(quán)力下放的小組操作，化簡為繁，提高企業(yè)的效率與簡化企業(yè)的層級(jí)架構(gòu)，以達(dá)顧客滿意。 企業(yè)再造的階段。比如每天收看一次新聞；每周組織一次升國旗、宣誓儀式，一次政治學(xué)習(xí)，一次文娛活動(dòng)；每月組織一次軍訓(xùn)，一次崗位練兵，一次競賽活動(dòng)；每季度組織一次員工思想交流會(huì)；每年開展一次十佳員工評(píng)選，組織一次評(píng)選活動(dòng)。此法主要是將單位團(tuán)隊(duì)理念，用種種形式設(shè)置在周圍的環(huán)境中，比如辦公室、生活區(qū)、工作場合等，這是一種潛移默化的傳遞。 其目的在于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展與壯大，圍繞培養(yǎng)崗位文明、增強(qiáng)崗位技能、提高崗位效益，造就一支以崗位標(biāo)兵為骨干的新世紀(jì)“四有”職工隊(duì)伍。他以霍桑實(shí)驗(yàn)為主要依據(jù)撰寫的兩部巨著《工業(yè)文明的人類問題》和《工業(yè)文明的社 會(huì)問題》，迄今仍是管理學(xué)界和社會(huì)學(xué)界的經(jīng)典著作 建立組織文化的方法。 1926年，他來到哈佛商學(xué)院，擔(dān)任工業(yè)研究部副教授，主任。 1922年，梅奧得到洛克菲勒基金會(huì)的資助，到賓夕法尼亞大學(xué)的沃頓商學(xué)院任教，開始研究工業(yè)心理學(xué)問題。這 些，都為他在管理學(xué)中提出自己的創(chuàng)見奠定了基礎(chǔ)。哲學(xué)和心理學(xué)的學(xué)術(shù)訓(xùn)練，養(yǎng)成了他關(guān)注人類基本問題的研究興趣，后來他還在蘇格蘭的愛丁堡學(xué)習(xí)過醫(yī)學(xué)，這又使他能夠把哲學(xué)、心理學(xué)和醫(yī)學(xué)結(jié)合起來，并掌握了臨床診斷的方法。 答：伊爾頓 ?梅奧（ Gee Elton Mayo， 1880— 1949）原籍澳大利亞，出生于阿德雷德。 四、主要問題： 管理機(jī)制的構(gòu)成內(nèi)容有哪些？ 答：①組織功能與目標(biāo)；②組織的基本構(gòu)成方式；③組織結(jié)構(gòu)； ④環(huán)境結(jié)構(gòu)。是對(duì)的。是對(duì)的。不是“法約爾”。是對(duì)的。 被后人稱為“科學(xué)管理之父”是費(fèi)雷德里克 ?泰勒，不是“西蒙”。 創(chuàng)新是管 理的永恒主題。 系統(tǒng)觀念強(qiáng)調(diào)管理的整體效應(yīng)。 “社會(huì)人”的概念是由（ C）提出的。是表明組織各部分排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是整個(gè)管理系統(tǒng)的“框架”。“權(quán)變”的意思就是權(quán)宜應(yīng)變。具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識(shí)的總稱。《管理方法與藝術(shù)》行考作業(yè)【一】 一、名詞解釋： 管理機(jī)制：管理機(jī)制側(cè)重于管理對(duì)象間的內(nèi)在牽制和約束，通過這種機(jī)制可以使管理制度、方法、方案等得到很好的執(zhí)行，有的人將管理機(jī)制稱為管理系統(tǒng)的運(yùn)行機(jī)理。 組織文化：組織文化，是指在一定的社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景條件下，組織在生產(chǎn)與工作實(shí)踐過程中所創(chuàng)造或逐步形成的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則、作風(fēng)和團(tuán)體氛圍的總和。 權(quán)變觀念：是管理 理論中一種新的理論，不再相信管理會(huì)有一種最好的行事方式，而是必須隨機(jī)制宜地處理管理問題，就是隨機(jī)應(yīng)變，即根據(jù)不用的情況和條件，靈活地區(qū)別對(duì)待某種事物。 組織結(jié)構(gòu)：是指對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。 二、選擇題：（含單選和多選） 管理機(jī)制中最基本的機(jī)制是（ B） 管理系統(tǒng)中最重要的構(gòu)成要素是（ ABCD） 具有利益驅(qū)動(dòng)性特點(diǎn)的管理方法是（ ABCD） 管理創(chuàng)新的內(nèi)容是（ ABCD） 管理學(xué)產(chǎn)生的標(biāo)志是（ C）的出現(xiàn)。 組織文化的內(nèi)容包括（ ABC） 古典管理理論的代表人物是（ B） 組織圖中的工作關(guān)系包括（ ABCD） 按照分工協(xié)調(diào)原理的要求，組織分工包括（ ABC） 1沒有實(shí)行管理分工的組織結(jié)構(gòu)類型是（ A） 1組織的功能包括（ ABC） 1分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)類型是（ CD） 三、判斷并改錯(cuò) 管理的載體是“組織”，不是“整體效應(yīng)”。是對(duì)的。是對(duì)的。 規(guī)范文化層是組織文化的核心。 “社會(huì)人”的概念是由“梅奧”提出來的。 有效性原理強(qiáng)調(diào)的是組織工作中要講求效果。 人員是組織內(nèi)部的核心要素。 組織產(chǎn)生的條件是“指人們?yōu)橹鴮?shí)現(xiàn)一定的目標(biāo)，互相協(xié)作結(jié)合而成的集體或團(tuán)體”，不是“兩個(gè)或兩個(gè)以上的人的協(xié)調(diào)勞動(dòng)”。 試述梅奧試驗(yàn)。他在阿德雷德大學(xué)讀哲學(xué)和心理學(xué)，于 1899年獲得邏輯學(xué)和哲學(xué)學(xué)位，不久他應(yīng)聘到昆士蘭大學(xué)擔(dān)任哲學(xué)與心理學(xué)教師。在第一次世界大戰(zhàn)期間，梅奧曾經(jīng)運(yùn)用心理治療來幫助被爆炸震傷的士兵早日康復(fù)，是澳大利亞心理療法的先驅(qū)。 梅奧的管理學(xué)研究，是從他移居美國開始的。 1923年，梅奧主持了費(fèi)城紡織廠的工人流動(dòng)率調(diào)查，并進(jìn)行了改進(jìn)工間休息方法的實(shí)驗(yàn)，對(duì)工人的社會(huì)關(guān)系和團(tuán)隊(duì)形成等問題有了一定的認(rèn)識(shí)。此后，他以參與霍桑實(shí)驗(yàn)而聞名世界，并當(dāng)選美國藝術(shù)與科學(xué)院院士。 答：一是樹“英雄”。 二是環(huán)境法。 三是反復(fù)法。通過這些循環(huán)往復(fù)的活動(dòng)，廣大員工就會(huì)在組織文化的熏陶中潛移默化，從而努力實(shí)踐“讓社會(huì)更美好”的企業(yè)理念。 答：企業(yè)再造，也稱為組織重建、流程改革。 依據(jù)美國管理學(xué)者詹姆士。 企業(yè)再造的目標(biāo)，在于重新設(shè)計(jì)企業(yè)作業(yè)流程，以增加績效。 影響組織結(jié)構(gòu)的因素。組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性包括 組織內(nèi)的部門化和管理的層次等；正規(guī)性是組織中依靠各種規(guī)章制度和管理職工的程度；集中化指的是組織中決策權(quán)所處的位置，管理幅度的大小在很大程度上與集中化程度有關(guān)。從這三個(gè)方面看，影響組織結(jié)構(gòu)的因素很多，例如，管理的層次、管理幅度、規(guī)章制度、管理決策方面的研究和理論，這里主要討論管理層次與幅度以及技術(shù)與環(huán)境。 答：①直線型組織結(jié)構(gòu) ：組織中每一位管理者對(duì)其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級(jí)報(bào)告，即“一個(gè)人，一 個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對(duì)的職權(quán)或完全的職權(quán)。缺點(diǎn)：在組織規(guī)模較大的情況下所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的；部門間協(xié)調(diào)差。優(yōu)點(diǎn)：管理工作分工較細(xì)；由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實(shí)行自己的職責(zé)?，F(xiàn)實(shí)不存在 ③直線 —— 參謀型組織結(jié)構(gòu)：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工；把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員；這種組織結(jié)構(gòu)實(shí)行高度集權(quán)。 缺點(diǎn)：下級(jí)部門的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮受到限制；部門之間互通情報(bào)少，不能集思廣益地作出決策；各參謀部門和直線指揮部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員；整個(gè)組織系統(tǒng)的適合性較差。大型的或跨國的企業(yè) ⑥矩陣結(jié)構(gòu)： 有職能劃分 垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)； 優(yōu)點(diǎn)：靈活性、適應(yīng)性強(qiáng)；集思廣益，有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作。臨時(shí)性項(xiàng)目 《管理方法與藝術(shù)》行考作業(yè)【二】 一、名詞解釋： 組織制度： 組織制度是單位團(tuán)隊(duì)組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。 組織變革：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行各種調(diào)整和修正。 二、選擇題：（含單選和多選） 部門劃分應(yīng)遵循（ ACD）原則。 衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ ABCD）。 團(tuán)隊(duì)的類型包括（ ABC） 組織變革的過程包括（ ABCD）。 預(yù)算是（ D）的計(jì)劃。 目標(biāo)管理的提出者是（ D） 三、判斷并改錯(cuò) 最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實(shí)現(xiàn)的。 領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。 管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。 非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。 授權(quán)者對(duì)被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗(yàn)新的想法。 計(jì)劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。 好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行的特點(diǎn)。 目標(biāo)管理重視過程考核。 四、主要問題 目標(biāo)管理的特點(diǎn)及過程。 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。 ②建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。 ③重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級(jí)并不過多干預(yù)。 過程： ①建立一套完整的目標(biāo)體系。上下級(jí)的目標(biāo)之間通常是一種“目的 —— 手段”的關(guān)系；某一級(jí)的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級(jí)的次目標(biāo)，按級(jí)順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需 要事先擬定和宣傳。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級(jí)主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級(jí)批準(zhǔn)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時(shí)常會(huì)存在差異。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級(jí)成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。當(dāng)然，這并不是說，上級(jí)在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。 ④檢查和評(píng)價(jià)。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。經(jīng)過評(píng)價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。 答：編制計(jì)劃的方法主要有： 經(jīng)濟(jì)分析法 首先分析基期國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本狀況，包括社會(huì)生產(chǎn)與需求、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、主要比例關(guān)系、基本建設(shè)規(guī)模、科學(xué)教育發(fā)展?fàn)顩r等，并預(yù)計(jì)計(jì)劃完成情況，找出經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計(jì)劃期必須繼續(xù)解決的問題。 綜合平衡法 自覺協(xié)調(diào)比例關(guān)系的方法。在具體運(yùn)用平衡法時(shí) ,要編制各種平衡表 ,如國民收入生產(chǎn)和使用平衡表，物資 平衡表，生產(chǎn)和運(yùn)輸平衡表，財(cái)政、信貸、外匯平衡表，勞動(dòng)力、專門人才平衡表等。 專項(xiàng)規(guī)劃法 對(duì)國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，組織有關(guān)部門和地區(qū)進(jìn)行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，進(jìn)行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。 經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)法和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型 ??運(yùn)用經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)編制計(jì)劃的方法。利用數(shù)學(xué)模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)機(jī)制，可檢驗(yàn)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策。隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技的發(fā)展，這種方法的應(yīng)用將越來越普遍。參照一些指標(biāo)之間的比例關(guān)系進(jìn)行計(jì)算。由于各項(xiàng)指標(biāo)之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運(yùn)用這一方法時(shí)，必須認(rèn)真分析各種因素的變化，不能機(jī)械套用。用 同一指標(biāo)在年度與年度之間、時(shí)期與時(shí)期之間進(jìn)行比較，分析各種因素的變化，確定計(jì)劃期指標(biāo)。根據(jù)有關(guān)定額計(jì)算計(jì)劃指標(biāo)。任何一項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的 ,必須根據(jù)實(shí)際情況的變化 ,不斷修改定額。 答：①管理雙方的能力。②工作性質(zhì)。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。④授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。反之，則減小管理幅度。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。⑥組織發(fā)展階段。 各類職權(quán)的特點(diǎn)和作用。參謀職權(quán)：不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用；參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)，參謀機(jī)構(gòu)從屬于直線機(jī)構(gòu)；參謀職權(quán)直接對(duì)上一級(jí)（而不是下一級(jí)）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但他對(duì)頂頭上司下屬的第一級(jí)組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀權(quán)利，不能超越職責(zé)范圍之外，同級(jí)的參謀職權(quán)是平級(jí)的、并列的。 掌握授權(quán)的步驟。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。要