【正文】 PMC 承包人的能力要求更高。 （咨詢公司或項目管理公司）代表業(yè)主進行項目管理，是國際工程項目管理的一種新的趨勢，它能彌補業(yè)主管理經(jīng)驗不足的弱點，有利于提高項目管理的效果。 CM 合同結(jié)構(gòu)下，業(yè)主與 CM 單位簽約后由 CM 單位直接進行分包的發(fā)包，并由 CM單位直接與分包商簽訂分包合同 CM 單位簽訂 CM 合同，而與大部分分包商和供應(yīng)商沒有直接的合同關(guān)系，所以對業(yè)主來說，合同關(guān)系簡單，對分包商和供應(yīng)商的協(xié)調(diào)和管理量較少 C. CM 單位要對工程費用承擔(dān) GMP 責(zé)任。 A. 施工 B. 設(shè)計 C. 準(zhǔn)備 D. 實施 第三章 1. 業(yè)主在竣工驗收合格之日起（ B ）日內(nèi)，將建設(shè)工程竣工報告和規(guī)劃、公安消防、環(huán)保部門出具的認(rèn)可或者許可使用文件報建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門備案。 30% D. 177。 10% B. 177。 2. 可行性研究的初步可行性研究階段，其投資估算誤差程度一般在（ B ）。 4. D. 控制職能 5. 工程項目管理的職能中，（ C ）是各類職能的動力和靈魂。 二 、單項選擇題 第一章 1. （主要是限定資源、時間和質(zhì)量），具有特定目標(biāo)的（ D ）任務(wù)。 8. 基槽開挖質(zhì)量驗收主要涉及 地基承載力 的檢查確認(rèn)； 地質(zhì)條件 的檢查確認(rèn)；開挖邊坡的穩(wěn)定及支護狀況的檢查確認(rèn)。 6. 設(shè)計變更可能由設(shè)計單位自行提出，也可能由建設(shè)單位提出，還可能由承包單位提出，不論誰提出都必須征得 建設(shè)單位 同意并且辦理書面變更手續(xù)。 4. 設(shè)計質(zhì)量控制的主要方法是 設(shè)計質(zhì)量跟蹤 。 2. 工程項目質(zhì)量包含工序質(zhì)量、分項工程質(zhì)量、 分部工程質(zhì)量 和 單位工程質(zhì)量 。 4. 實踐證明，以施工項目結(jié)構(gòu)分解 CWBS 中的 項目單元 、 工作包的說明表 作為施工任務(wù)單，并將其中的計劃資源量作為限額領(lǐng)料量的依據(jù)，是最合適的。 2. 限額設(shè)計的控制對象是影響工程設(shè)計 靜態(tài)投資 的項目。 3. 在以工程項目結(jié)構(gòu)分解為 對象編制的進度計劃的基礎(chǔ)上，進度控制的對象是各層次的 項目單元 ，也就是進度計劃中各個 工作任務(wù) 。 第七章 1. 影響工程項目進度的不利因素有很多，如人為因素，設(shè)備、材料及構(gòu)配件因素，機具因素，資金因素，水文、地質(zhì)與氣象因素等等，其中 人為因素 是最大的干擾因素。 5. 工程項目投資控制的目標(biāo)，就是通過有效的投資控制工作和具體的投資控制措施，在滿足進度和質(zhì)量要求的前提下，力求使工程 實際投資 不超過 計劃投資 。 3. 類似于對物理對象的控制，項目控制方式也包括 前饋控制 、 過程控制 和 反饋控制 。 第六章 1. 所謂控制就是為了保證系統(tǒng)按 預(yù)期目標(biāo) 運行，對系統(tǒng)的運行狀 況和輸出進行連續(xù)的跟蹤觀測，并將觀測結(jié)果與 預(yù)期目標(biāo) 加以比較，如有偏差，及時分析偏差原因并加以糾正的過程。 9. 綜合單價法是指分部分項工程單價綜合了除 直接工程費 以外的多項費用內(nèi)容的計算方法。 8. 傳統(tǒng)計價模式采用的計價方式是 工料單價法 。 6. 生產(chǎn)性建設(shè)工程項目總投資包括 建設(shè)投資 和 鋪底流動資金 兩部分。 4. 工作包 是 WBS 中的一個關(guān)鍵級別，它構(gòu)成了工程項目計劃明確的活動，是承包商設(shè)計、準(zhǔn)備、采購、施工、控制和驗收的對象。 2. 項目計劃可以分為以下幾類：工作計劃、人員組織計劃、技術(shù)計劃、 文件控制計劃 、 應(yīng)急計劃 、 支持計劃 。 6. 從組織系統(tǒng)角度看，項目組織的協(xié)調(diào)可分為項目組織 內(nèi)部關(guān)系 協(xié)調(diào)和項目組織系統(tǒng) 外部的 協(xié)調(diào)。 4. 矩陣式組織結(jié)構(gòu)把 職能原則 和 對象原則 結(jié)合起來，既發(fā)揮了職能部門的縱向優(yōu)勢，又發(fā)揮了項目組織的橫向優(yōu)勢，形成了獨特的組織形式。 2. 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的 工作任務(wù)分工 和 管理職能分工 。 第三章 1. 政府對工程項目的監(jiān)督管理主要在 工程項目 和 建設(shè)市場 兩個方面。 4. 按照目標(biāo)的影響范圍進行分類，可以分為 __項目系統(tǒng)內(nèi)部目標(biāo) 和項目系統(tǒng)外部目標(biāo) 。 2. 項目目標(biāo) 是可行性研究的尺度，經(jīng)過論證和 批準(zhǔn)后作為項目設(shè)計和計劃、實施、控制的依據(jù)，最后作為項目后評估的標(biāo)準(zhǔn)。它主要包括 合同結(jié)構(gòu)策劃 、 項目招標(biāo)策劃 、項目管理機構(gòu)設(shè)置和運行機制策劃、 項目組織協(xié)調(diào)策劃 、 信息管理策劃 等。 5. 建設(shè)工程保修期限是指從 竣工驗收合格 之日起，對出現(xiàn)的質(zhì)量缺陷承擔(dān)保修和賠償責(zé)任的年限。 3. 工程項目的生命周期是指工程項目從設(shè)想、研究決策、設(shè)計、建造、使用，直到項目報廢所經(jīng)歷的全部時間，通常包括項目的 決策階段 、 實施階段 和 使用階段 。2020《建設(shè)項目管理》作業(yè)集 (必做題 ) 一、填空題 第一章 1. 項目管理是一種管理技術(shù)，它考慮了項目的多種界面和復(fù)雜環(huán)境，強調(diào)了項目的 總體規(guī)劃 、 矩陣組織 和 動態(tài)控制 。 2. 工程項目是以 建筑物 或 構(gòu)筑物 為交付成果，有明確目標(biāo)要求并由相互關(guān)聯(lián)活動所組成的特定過程。 4. 工程項目實施階段可進一步細(xì)分為設(shè)計準(zhǔn)備階段、設(shè)計階段、施工階段、 動用前準(zhǔn)備階段，其主要任務(wù)是 完成建設(shè)任務(wù) ，并使項目的建設(shè)目標(biāo)盡可能好地實現(xiàn)。 第二章 1. 項目管理策劃是指對項目實施的任務(wù)分解和分項任務(wù)組織工作的策劃。項目管理策劃重點在于 __提出行動方案 和 管理界面設(shè)計 。 3. 目標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 是工程項目的工作任務(wù)分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。 5. 項目定位是指在項目構(gòu)思的基礎(chǔ)上，確定項目的 性質(zhì) 、 地位 和 影響力 。 第四章 1. 組織論是一門非常重要的基礎(chǔ)理論學(xué)科，是項目管理的母學(xué)科，它主要研究系統(tǒng)的 組織結(jié)構(gòu)模式 、 組織分工 以 及 工作流程組織 。 3. 組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對 靜態(tài)的 組織關(guān)系。 5. 一般項目團隊有四個發(fā)展階段：組建、 磨合 、 規(guī)范 、進入正軌。 第五章 1. 任 何計劃都是為了解決三個問題：一是確定 組織目標(biāo) ；二是確定為達(dá)到目標(biāo)所采取的行為的 時序 ；三是確定行為所需的 資源 。 3. 項目結(jié)構(gòu)分解中的各個 項目單元 是工程項目報告系統(tǒng)的對象，是項目信息的載體。 5. 一般網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的網(wǎng)絡(luò)圖，有 雙代號網(wǎng)絡(luò)圖 和 單代 號網(wǎng)絡(luò)圖 兩種。 7. 設(shè)備購置費包括設(shè)備原價和 設(shè)備運雜費 。工程量清單計價模式采用的計價方式是 綜合單價法 。按照單價綜合內(nèi)容的不同，綜合單價法可分為 全費用綜合單價 和 部分費用綜合單價 。 2. 按照控制措施作用于控制對象的時間，控制可分為 事前控制 、 事中控制 和 事后控制 。 4. 目標(biāo)控制的效果很大程度上取決于目標(biāo)規(guī)劃和計劃的質(zhì)量，為此，必須做好以下兩方面工作：一是 合理確定并分解目標(biāo) ；二是 制訂可行且優(yōu)化的計劃 。 6. 局部工期延誤的嚴(yán)重程度與其對進度目標(biāo)的影響程度之間并無直接的聯(lián)系，更不存在某種等值或等比例的關(guān)系，這是 進度控制 與 投資控制 的重要區(qū)別。 2. 工程項目進度控制方法主要是 規(guī)劃 、 控制 和 協(xié)調(diào) 。 第八章 1. 成本控制必須加強對 項目變更 和 合同執(zhí)行情況 的處理，這是防止成本超支最好的戰(zhàn)略。 3. 項目部的各職能部門、施工隊和班組對自己承擔(dān)的成本責(zé)任進行 自我控制 ，這是最直接、最有效的項目成本控制。 第九章 1. 廣義質(zhì)量是除產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量外，還包括 工序質(zhì)量 和 工作質(zhì)量 。 3. 在工程項目的建設(shè)過程中，對工程項目的質(zhì)量控制包括三個方面：即 政府的質(zhì)量監(jiān)督 、 施工單位的質(zhì)量控制 和 監(jiān)理單位的質(zhì)量控制 。 5. 設(shè)計交底是指在施工圖完成并經(jīng)審查合格后，設(shè)計單位在設(shè)計文件交付施工時，按法律規(guī)定的義務(wù)就施工圖設(shè)計文件向 施工單位 和監(jiān)理單位 做出詳細(xì)的說明。 7. 施工承包企業(yè)按照其承包工程能力，劃分為 施工總承包 、 專業(yè)承包 和 勞務(wù)分包 三個序列。 9. 施工現(xiàn)場質(zhì)量管理檢查記錄應(yīng)由 施工單位 填寫， 總監(jiān)理工程師 進行檢查，并做出檢查結(jié)論。 2. 性 3. 工程項目管理者在工程項目策劃的基礎(chǔ)上，通過調(diào)查研究、比較分析、論證評估等活動，得出結(jié)論性意見，并付諸實施的過程，是工程項目管理的（ B ）。 6. D. 監(jiān)督職能 第二章 1. 項目的定義就是描述項目的性質(zhì)、用途、建設(shè)范圍和基本內(nèi)容等，以下選項中，不屬于項目定義具體內(nèi)容的是（ D ）。 A. 177。 20% C. 177。 40% 3. 可行性研究報告與項目評估報告批準(zhǔn)后，項目轉(zhuǎn)入（ D ）階段。 A. 14 B. 15 C. 21 D. 30 2. 關(guān)于非代理型 CM 合同 ，以下說法錯誤的是（ C ）。當(dāng)實際工程成本超過這個目標(biāo)值時，超過的部分費用由 CM 單位承擔(dān)；當(dāng)實際工程成本少于這個目標(biāo)值時，節(jié)省的部分歸 CM單位所有 D. CM 單位與設(shè)計單位之間沒有合同關(guān)系，兩者之間的關(guān)系 有時需要業(yè)主進行協(xié)調(diào) 3. 關(guān)于委托項目管理模式，以下說法錯誤的是（ D ）。 ：項目管理服務(wù)（ PM）和項目管理承包（ PMC）。 模式是 PM 模式的延伸和發(fā)展，在 PM 模式的基礎(chǔ)上增加了工程施工承包等內(nèi)容。 、專業(yè)性較強，不需要涉及許多部門的項目的組織結(jié)構(gòu)形式是（ B ）。 第五章 ，一項工作可以利用的機動時間的極限值，稱為（ C ）。 A. 50% B. 60% C. 70% D. 80% ，成本計劃經(jīng)歷若干階段，每個階段都會產(chǎn)生成本計劃，在項目可行性研究階段對應(yīng)的成本計劃是（ A ）。 建筑工程概算和設(shè)備及安裝工程概算兩大類，以下屬于設(shè)備及安裝工程概算的是（ D）。 第六章 （或稱糾偏），關(guān)于糾偏，以下說法錯誤的是（ A ）。 ，一般采用“直接糾偏”的對策。 ，一般采用“重新確定目標(biāo)的計劃值，并據(jù)此重新制訂實施計劃”的對策。 ，都出現(xiàn)實際投資超過計劃投資的情況。 ，實際投資在有些情況下超過計劃投資，在大多數(shù)情況下不超過計劃投資，因而在投資目標(biāo)分解的較高層次上，實際投資不超過計劃投資。 、法規(guī)、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范等的有關(guān)規(guī)定，尤其是強制性標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定。 ，但各階段關(guān)于質(zhì)量問題的側(cè)重點不同。這是建設(shè)工程的（ B ）。主要是解決已發(fā) 現(xiàn)質(zhì)量缺陷問題。 、工程變更費用控制、預(yù)防并處理好費用索賠、挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資。 第七章 進度比較，定期向決策者提供進度報告。 ，既適用于工作進度與計劃進度之間的局部比較，又可用于分析與預(yù)測工程項目整體進展?fàn)顩r的是（ D ）。 、初步勘察、詳細(xì)勘察、施工勘察?！睂儆冢? D ）。 、一、二、三級 、二、三級 、二、三、四級 、二級 個（ A ）。 他形式 2.《合同法》第 13 條規(guī)定：“當(dāng)事人訂立合同，采取要約、承諾方式”。 A. 14 B. 7 C. 15