【正文】 project. there are numerous cases in which project managers with a strong technical orientation restrict their focus to the technical subsystem， and as a result fail to address the anizational and humanrelations elements of the project. The essential point of that the project manager must be able to see the project system as a whole and the total situation relevant to it. This is calls for a high degree of conceptual skill. Human Skills The project manager’ s effectiveness hinges to a great extent on the ability to build cooperative efforts both within the team being led and within the wider group of project stakeholders. The process of building and sustaining the required cooperative effort among project team members and outside stakeholders requires an interest and skill in human relations or what authors such as Kats refer to as” human skill”. It is defined as the ability to work with and through other people. The exercise of the manager’ s human skills represents one of the tools by which he or she influences another person to carry out desired behaviors. The pattern of influence with an anizational setting is integrally linked with the structure of the power. In most managerial situations, the manager has recourse to various sources of power and correspondingredingly various methods by which he influences others. Handy identifies five sources of power and four methods of influences. The sources of power are physical, resource, position, expert, and personal。 高層是 董事會(huì)或公司總經(jīng)理屬于范疇，其成員特別關(guān)注整個(gè)投資計(jì)劃，而其中的某項(xiàng)具體工程只是一個(gè)小部分。他收到來(lái)自項(xiàng)目小組的月情況報(bào)告，并編寫較長(zhǎng)期的報(bào)告，提交上級(jí)管理部門。 中層是領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目小組的項(xiàng)目經(jīng)理屬于的 層次。次層次的信息收集應(yīng)盡可能詳盡，在不影響對(duì)工程項(xiàng)目的有效管理的前提下，盡可能經(jīng)常進(jìn)行。以下以高、中、低三個(gè)層次一闡述。著手實(shí)施工程項(xiàng)目管理體系對(duì)股份公司和其它國(guó)有企業(yè)來(lái)講， 的確有很大的壓力。對(duì)任何一項(xiàng)需要審查的費(fèi)用支出都可以毫不困難又有效地做出評(píng)估。 有利于以后的內(nèi)部審計(jì)審查。 有助于估算工作。這一藍(lán)圖包括開支，工作程序，技術(shù)條件，物資來(lái)源等各方面。在實(shí)現(xiàn)高效控制系統(tǒng)已達(dá)到目標(biāo)時(shí)，有必要編制和管理 從核準(zhǔn)到移交委托的一套全面工程計(jì)劃。對(duì)于那些從基金會(huì)（如 EMF）貸款的大型股份公司來(lái)講，這個(gè)問(wèn)題尤為尖銳。據(jù)現(xiàn)在的利率，這樣的代價(jià)是很高的。很清楚，如果工程依賴借別人資本，這一點(diǎn)無(wú)論怎樣強(qiáng)調(diào)都不過(guò)分。財(cái)務(wù)職能部門必須保證公司預(yù)期要求支出的現(xiàn)金流量不出現(xiàn)困難。 有助于建立與財(cái)務(wù)職能部門必要聯(lián)系。最高層管理部門（包括董事會(huì)，執(zhí)行董事等）作為機(jī)構(gòu)發(fā)張方向和目標(biāo)的管理者統(tǒng)攬全局。這些方面對(duì)于該工程所產(chǎn)生的影響予以關(guān)注，以避免因施工中斷或施工缺乏連續(xù)增加額為的費(fèi)用。 有助于在問(wèn)題出現(xiàn)之前發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在。力圖對(duì)成本進(jìn)行連續(xù)的監(jiān)控的系統(tǒng)能經(jīng)常對(duì)該工程的最終造價(jià)顯著上升。一套好的控制體系有以下幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)： 有助于控制成本。不經(jīng)過(guò)控制的質(zhì)量有時(shí)模糊不清，采用的方式極端笨拙。如果順其自然，工程的最終費(fèi)用要比最初想的要多得多，工期會(huì)更長(zhǎng)，或許交工的工程質(zhì)量遠(yuǎn)達(dá)不到業(yè)主要求標(biāo)準(zhǔn)。他要依靠他人來(lái)完成工程進(jìn)度，預(yù)算及工作績(jī)效細(xì)則這些框架以內(nèi)的工程任務(wù)，這就需要在人際關(guān)系方面有很強(qiáng)的技能，尤其是當(dāng)這些技能與領(lǐng)導(dǎo)、 激勵(lì)、以及影響他人有關(guān)時(shí)更是如此。做到這一點(diǎn)需要對(duì)他人的需求和期望非常敏感。這就是說(shuō)，工程項(xiàng)目經(jīng)理一定要使別人支持工程項(xiàng)目和業(yè)務(wù)活動(dòng)，一次作為保證其履行義務(wù)的手段。首先，既然勸解說(shuō)服是通過(guò)口 頭和書面交替并用進(jìn)行的，良好的人際交往的條件就很重要。由于這種交換方式明文寫在合同上，工程項(xiàng)目經(jīng)理常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，在他對(duì)局外人施加影響的過(guò)程中不需要用 在 與 機(jī)構(gòu)內(nèi)部人員以及外部項(xiàng)目投資者（他對(duì)他們無(wú)法使用財(cái)力權(quán)利的）打交道時(shí)都非常必要的那種人事管理技能。應(yīng) 該注意到的是，在工程項(xiàng)目經(jīng)理與顧問(wèn)、承包商、供應(yīng)商這樣的局外人相互配合中，它可以通過(guò)對(duì)工程費(fèi)用的控制來(lái)使用相當(dāng)大的財(cái)力。四種施加影響的方法是：施加壓力、相互交換、規(guī)章制度、以及勸解說(shuō)服。漢蒂將此歸納為五個(gè)方面的力量，四種施加影響的方法。經(jīng)理要發(fā)揮其人人事管理的技能 就要運(yùn)用這一技能，以使他能使另 一人來(lái)做需要完成的工作。