【正文】 少嗎： ” 古為今用，洋為中用 ” 是對的，但關(guān)鍵是如何用 了假如案 例申萊公司是一家國有或集體企業(yè)，實行這種競爭帆制要 有內(nèi)外部環(huán)境配套。 ” 人稱 “ 鐵女人 ” 。但是，她對西方管理模式的崇拜，特別是泰 勒的胡蘿卜十大棒 ” 的名言，掌不離口。分析： 1．某公司王，笆在企業(yè)內(nèi)部管理中弓：入競爭機制，實行重獎重頁，優(yōu)勝劣汰。工會等參與事件協(xié)調(diào)，以至于一件不 該發(fā)生的事發(fā)生了。 陳炳榕： 一、疑問： 1．本案例中沒有提供事件發(fā)生于何年，何月，歷史 背景不清，有礙于正確分析事情由來。 當(dāng)然，不同的領(lǐng)導(dǎo)者具有不同的工作能力與作風(fēng)，解決問題的方式與效果也不相同。注重企業(yè)精神的培養(yǎng)，把企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來，把企業(yè)的命運同個人的命運聯(lián)系在一起，增強員工的抗風(fēng)險能力，提高企業(yè)的凝聚力。只有安其位從而達到安其心，充分發(fā)揮企業(yè)全體員工的創(chuàng)造力，即安人演進，達成目標(biāo)。東西方的思維方式不同，西方思維重在天人相分，主客對立，偏重個人成功；而東方思維體現(xiàn)在天人相通，主客一體，講求天、地、人的和諧，故管理者在處理企業(yè)問題上應(yīng)講究方式方法。及表現(xiàn)欲，增強凝聚力，從而達到企業(yè)整體結(jié)構(gòu)具有 “ 內(nèi)和外爭 ” 的良好功能。同時，調(diào)研市場，利用該廠的先進設(shè)備及國外先進技術(shù)，開發(fā)新產(chǎn)品，重新占領(lǐng)市場，以銷促產(chǎn)，便生產(chǎn)恢復(fù)正常，穩(wěn)定職工的悲觀情緒，只有企業(yè)的正常運作，才能恢復(fù)員工的自信心及安定感。 面對案例中所造成的人心不穩(wěn) 及企業(yè)處于進退兩難的書面，作為新的領(lǐng)導(dǎo)者，我認為應(yīng)從如下凡方面考慮： 首先，抓好營銷策略。經(jīng)營管理者在企業(yè)經(jīng)營中，其影響力的表現(xiàn)貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營活動中，是對工作人員施加影響的藝術(shù)過程，這個過程有經(jīng)營者的組織藝術(shù)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，制定完善的戰(zhàn)略規(guī)劃藝術(shù)，運用權(quán)力的藝術(shù)。二是加大產(chǎn)品開發(fā)力度，拓展產(chǎn)品品種范圍，以適應(yīng)越來越具有動態(tài)性、隨機性和競爭性的市場環(huán)境，開拓新的市場，增加企業(yè)的抗風(fēng)險能力力和市場 競爭能力。 其二 、引入目標(biāo)管理機制，將企業(yè)的目標(biāo)和任務(wù)轉(zhuǎn)化為全體員工上下一致的明確的目標(biāo)，并實行分權(quán)，根據(jù)職責(zé)授以適當(dāng)?shù)臋?quán)力，來實現(xiàn)目標(biāo)。營造了良好環(huán)境后，我們就應(yīng)著手進行一系列改革。變革。作為企業(yè)經(jīng)營者就要充分利用企業(yè)這次危機，對全體負工曉之以理，動之以情，言明企業(yè)的興亡與職工個人切身利益的關(guān)系，營造一個企業(yè)與我共命運的氣氛。外來威脅會對企業(yè)形成一種壓力，企業(yè)成員為了共同對抗這種壓力，就要求加強其內(nèi)部團結(jié)，同時也會比平時更強烈地意識到其他成頁存在的價值，從而增強企業(yè)的內(nèi)聚力。這對企業(yè)來說是件很不幸的事，然而該企業(yè)由于多年來生產(chǎn)、銷售均比較順利，效益俺蓋了許多矛盾以及管理的不足，血案的本身就是企業(yè)矛盾的一個例子，所以，危機的發(fā)生是必然的，對一個企業(yè)經(jīng)營者來說危機并不可怕，關(guān)鍵是怎 樣去面對危機。 面對該公司的 “ 血案與危機 ”’ 始未及公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，假如我受聘為該公司的總經(jīng)理，我覺得首先應(yīng)提高企業(yè)的內(nèi)聚力。 5．片面重生產(chǎn)，忽視其他環(huán)節(jié)的管理，沒有設(shè)立工作標(biāo)準(zhǔn)，單純從生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量計量負工成績，并采取最后一名淘汰制，必 然造成不良競爭。 3．在企業(yè)管理中沒有處理好集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，任何問題的反彈力沒有經(jīng)過中間環(huán)節(jié)的有效消化。 余龍（廈工股份公司） : 讀完 “ 血案與危機 ” 的案例，我認為 CAB 公司和王總經(jīng)理在企業(yè)經(jīng)營中存在以下 問題： 1．該企業(yè)員工和領(lǐng)導(dǎo)層之間沒有建立起和諧的關(guān)系，以共赴的目標(biāo)，也即企業(yè)內(nèi)部沒有良好的運營環(huán)境。 第二步：召開職工大會，向全體員工實事求是地公開公司的現(xiàn)狀，號召大家同舟共濟，渡過難關(guān)，降低成本，減少境外傾銷帶來的沖擊。 因此分析：企業(yè)制度 的缺陷造成該公司內(nèi)部失和，向心力漸退，加上外部市場環(huán)境惡變，真是內(nèi)外交困。頂撞并出手傷害領(lǐng)導(dǎo)，由王總決定扣三個月獎金。從道理上講是行得通的，關(guān)鍵是要怎么落實。 2．偏向地以為負工的追（需）求只是不斷升高的獎金，也就是我們今天說的，一味鼓吹物質(zhì)激勵，而忽略精神文明教育，靠此提升企業(yè)效益，欲速則不達。 其次分析競爭制度 “ 生產(chǎn)線的領(lǐng)班或操作工，生產(chǎn)績效最后一名者要降職，并提升績效最好的操作者取而代之，以此優(yōu)勝劣汰，競爭上崗 ” 。結(jié)果是“ 管理層內(nèi)部的摩擦?xí)r有發(fā)生，工人脫班現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)，隨著時間的推移，內(nèi)部分配矛盾加劇。 問題：假如在上述血案與危機發(fā)生之后，您臨危受命，受聘為該公司總經(jīng)理，面對如此局面，你將做何思考，并采取何種對策？ 學(xué)員研究報告選登 —— 供參考 壽露霞 (翔鷺公司 ): 從僅有的資料來看，前王總經(jīng)理被殺身亡，與企業(yè)自身的管理制度欠缺有關(guān)。近期來，管理層內(nèi)部的磨擦?xí)r有發(fā)生，工人脫班現(xiàn)象也不斷出現(xiàn)。 材料四： 案發(fā)之時，企業(yè)正面臨一個意外的危機，由于韓國的同類產(chǎn)品大量涌入市場（據(jù)說是走私入境 ），價格十分低廉，企業(yè)的許多老主顧相繼失去，出現(xiàn)突發(fā)性的銷售危機。管理人員的獎金也遠低 于主工序工人的獎金，真正做到了 “ 向第一線傾斜 ” 。獎勵講一個 “ 信 ” 字，獎金雖然越來越高，但企業(yè)始終照數(shù)計獎，鼓勵了工人的生產(chǎn)積極性。王總對下屬不但要求嚴(yán)，而且對下屬一視同仁，依章辦事，從不徇私，人稱 “ 鐵女人 ” 。王總相信， “ 管理必須是非分明，黑是黑，白是白，該獎的獎，該罰的罰。 材料二 ： 王總曾就讀于某大學(xué)企業(yè)管理系，受過西方管理學(xué)理論系統(tǒng)教育。于是派出所按法律規(guī)定，限他第二天把申訴書和保金送來，李某同意后被放回。 派出所迅速采取措施，將李某拘留。大家軟硬兼施又把李某趕出辦公室。李氣憤不過，跑去抓來一把刀，硬闖進辦公室，大叫： “ 姓王，今天你不給我調(diào)工作，就叫你白刀子進，紅刀子出！ ” 王總還是那句 話： “ 今天不談 ” 。李劈頭說： “ 王頭，給不給調(diào)工作！ ” 王總說 ： “ 現(xiàn)在正研究重大問題，今天不談。王總以企業(yè)的有關(guān)關(guān)定予以拒絕。茶杯打在墻上反彈回來 的碎片卻將其頭部劃出一道口子鮮血直流。受到扣發(fā)一個月獎金的處罰 ? 此后，李某工作不守規(guī)章，裝卸物料亂扔，嚴(yán)重影響了生產(chǎn)秩序。他氣憤了，終于染上酗酒的惡習(xí)。他消 沉了。他多次申請調(diào)換工種，均被拒絕。記者在案發(fā)后采訪時十分驚訝：該人，一米八的的個子，五官端，衣著楚楚，哪像個殺人犯！那么他為何對總經(jīng)理起了殺機呢？ 李某，單身，急于交女友。綜合案例／案例（一） 案例研究：血案與危機 某年某月某日晚，某省著名女企業(yè)家，Ｂ公司總經(jīng)理王女士，被該企業(yè)工人李某殺害，血案引起很大震動。 材料一： 李某， 21 歲，Ｂ公司員工。但由于企業(yè)內(nèi)部引入競爭機制，重獎重罰，優(yōu)勝劣汰；李因競爭不利，被擠到車間搬運工的崗位，報酬少，地位低，自覺沒面子。后來直接找到王總經(jīng)，也被斷然拒絕。女朋友又找不到，他歸罪于 “ 搬運工 ” 沒面子、沒地位、沒金錢、。某日，在企業(yè)的舞會上，他借酒壯膽，對某女工說臟話還動手動腳。車間嚴(yán)主任要其整理好混亂的現(xiàn)，他便說： “ 給多少獎金？人家領(lǐng)班一個月數(shù)千元獎金，我怎沒獎金？ ” 嚴(yán)主任說： “ 清潔現(xiàn)場是你份內(nèi)工，要嘛獎金？ ” 李大罵： “ 放屁！ ” 嚴(yán)主任說： “ 你敢罵人？ ” 李說： “ 罵算什么，我還揍你呢！ ” 即抓起茶杯向嚴(yán)頭上砸去，嚴(yán)閃過。為此，王總決定扣李三個月的獎金，以示懲處 ? 此后，李又找王總要求調(diào)到有面子，獎金高的崗位。 案發(fā)當(dāng)天，李某請了幾個朋友喝酒，邊喝邊發(fā)泄怨氣，喝到幾分醉，竟沖進企業(yè)辦公室找正在開會的王總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)論理。 ” 幾位到會的領(lǐng)導(dǎo)七手八腳將李趕出辦公室。叫大家進去繼續(xù)開會，不理李某。為防萬一，報告了派出所。李某不服，提出申訴。李當(dāng)即直奔總經(jīng)理室，借車間有事叫走嚴(yán)主任之后，總經(jīng)理室只剩市場部主任和王總兩人，李乘機抽出刀向工總頭部猛砍九刀，當(dāng)場致死。對西方管理十分偏愛，特別是泰勒的 “ 胡蘿卜＋大棒 ” 的名言，常不離口。嚴(yán)格管理是不能讓步，不能退卻的 ” 。 材料三： Ｂ公司是生產(chǎn)某種工業(yè)另部件的企業(yè)，引進了國外先進技術(shù)，多年來生產(chǎn)、銷售均比較順利，王總認為成功的主要經(jīng)驗是對生產(chǎn)主要操作者按生產(chǎn)數(shù)量和質(zhì)量科學(xué)計算獎金。主工序獎金與次工序的獎金，生產(chǎn)好的班次與差的班次的獎金額拉開了很大的距離。同時，保持了劇烈的競爭機制，生產(chǎn)線的領(lǐng)班或操作工，生產(chǎn)效績最后一名者要降職，并提升效績最好的操作者取而代之，真正做到了 “ 優(yōu)勝劣汰 ” ，競爭上崗。當(dāng)時廠領(lǐng)導(dǎo)正日夜研究對策，但一時尚無有效的對策。由于定單減少，存貨量迅速上升；如果減少產(chǎn)量，工人的 獎金必然大幅度下降，影響情緒，企業(yè)已處于進退兩難的境地。 首先分析內(nèi)部分配制度 “ 主工序獎金與次工序獎金，生產(chǎn)好的班次與差的班次的獎金額拉開了才良大的距離 ” ， “ 管理人員的獎金也遠低于主工序工人的獎金 ” —— 一這種措施的缺陷在于：過份地夸大了某些崗位對公司效益的 貢獻，忽略了公司的成就是與各個崗位人員盡職盡守，崗位之間相互協(xié)作分不開。 ” 在李調(diào)向王總頭部猛砍丸刀時，市場部主任可能因?qū)ν蹩傇诜峙渲贫壬系牟粷M而不嚴(yán)加阻止，企業(yè)顯失向心力。這種措施的缺陷在于： 1．完全忽視了作為企業(yè)基層干部應(yīng)具備的條件，一味強調(diào)做好操作工即能勝任領(lǐng)班或者說做好普通崗位 工作就能勝任主要崗位的工作，而把企業(yè)的培訓(xùn)和培養(yǎng)工作忽略不計。 再來分析獎罰制度 “ 重獎重罰、獎罰分明、嚴(yán)格管理、不能讓步 ” 。李調(diào)在企業(yè)舞會上借機調(diào)戲女工則扣一個月獎金；李調(diào)上班時間不服從分配。簡單地把獎、罰當(dāng)成了管理的尚方寶劍，同樣是忽略重要的思想教育。 若我被臨危受命，則： 第一步：召開中層干部以上會議，請他們對以上制度的缺陷進行剖析，共同改進制度。 第三步：制定具體思想教育工作，并應(yīng)對外部環(huán)境的變化制定企業(yè)長期短期目標(biāo)，．總經(jīng)理對此層層落實。 2．該企業(yè)沒有做好安人工作，沒有做到用人所長；而人是有思維、情感的。 4．王總經(jīng)理推崇 “ 葫羅 l、十大棒 ”’ 名言，沒有全面和深刻理解西方管理模式，并且沒有將其溶入中國人的思維和行為準(zhǔn)則，那么必將水土不服。 6．企業(yè)市場開拓和產(chǎn)品開發(fā)能力弱，難以適應(yīng)市場和用戶的動態(tài)需水。企業(yè)碰到危機，韓國的同類產(chǎn)品大量涌入市場，而且價格十分低廉，企業(yè)在市場競爭中失利，出現(xiàn)了突發(fā)性的銷售危機。 我認為這時應(yīng)理順企業(yè)內(nèi)部的矛盾、強化管理，為戰(zhàn)勝危機創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境。并且隨著這種壓力的增加，企業(yè)的內(nèi)聚力也會不斷提高。通過必要的教育和宣傳，提高對改革重要性和必要性的認識，使員工自覺自愿地支持 和參力。那么員工和領(lǐng)導(dǎo)者之間必然達到最大的和諧，形成共同的目標(biāo)一戰(zhàn)勝危機，這就為企業(yè)各項改革營造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，有了這個環(huán)境，企業(yè)的改革將會事半功倍，就是平常難以接受和實施的管理措施，都將會暢通無阻，因為所有變革的目標(biāo)是一致的。 首先就是安人，管理的目的就是安人的演進、達成目標(biāo)，員工是企業(yè)之本，本固企業(yè)興，通過安其身，安其心來達到安人的目的，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，則能事半功倍，古人說 “ 駿馬能歷險、力田不如牛；堅車能載重，渡河不如舟 ” 。確定了企業(yè)的改革目標(biāo)和管理方法后，致關(guān)重要的是企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，我認為現(xiàn)在應(yīng)采取兩條策略，一是強化管理，通過分析產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)，找出造成成本高的原固，制定降低制造成本的措施；并通過分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和原理，采取技術(shù)革新和工藝改進，降低成本、奪回失去的市場。 盧馬燕（華綸公司）： 隨著改革開放的逐年深入，市場經(jīng)濟體制的不斷深化，作為公有制為基礎(chǔ)的國有企業(yè)，在經(jīng)營上更獨立自主，市場經(jīng)濟的舞臺給企業(yè)經(jīng)營者提供了施展才華智慧的廣闊天地，同時也給經(jīng)營者的素質(zhì)與能力提出挑戰(zhàn)。案例中的領(lǐng)導(dǎo)者悲劇與企業(yè)危機，主要在于領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與自身企業(yè)的，發(fā)展不相適應(yīng)所造成的。集中力量抓好產(chǎn)品的銷售，壓縮庫存，解決銷售危機，開拓市場。 其次，現(xiàn)順企業(yè)的組織管理工作，建立木企業(yè)的組織管理模式，設(shè)計和保持一個執(zhí)行各項任務(wù)的結(jié)構(gòu)，使員工為達到共同的目標(biāo)而通力協(xié)作，使員員工協(xié)調(diào)工作， 以執(zhí)行劃和實現(xiàn)目標(biāo)，改進分配機制，真正 體現(xiàn)多勞多得，并結(jié)合管人、管事、管分西己的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的管理機制，充分調(diào)動員工的積極性及創(chuàng)造性，增強各級管理人員的責(zé)任感。 再者，企業(yè)管理者的影響力在于遵循 “ 人安才能盡力，企業(yè)方演進 ” 規(guī)則。搞活企業(yè)的關(guān)鍵，是搞活人，這已不是秘密了，只有樹立以人為本的管理思想，把隊伍建 設(shè)視為企業(yè)發(fā)展的支撐點，將每一位員工視為開發(fā)的對象，只要在某一方面表現(xiàn)突出，就用其所長，忌崗位懲罰現(xiàn)象。 最后，應(yīng)加強企業(yè)文化建設(shè)，提高員工思想素質(zhì)。讓職工在企業(yè)的舞臺上為露才華，大展身手，滿足職工的表現(xiàn)欲，陶冶情操，完善形象實現(xiàn)自我價值，在政治上及情感上得到滿足，形成一個有生產(chǎn)勃勃具有戰(zhàn)斗力的集體。但只有做到使安人、領(lǐng)導(dǎo)者影響力、企業(yè)演迸三者的和諧，企業(yè)才能走向成功。 2．本案例中某公司是否是國營企業(yè)，目事件發(fā)生前 前后后來見黨組織。 二。改善了內(nèi)部管理體制，促進了 生 產(chǎn)，增加銷售，取得效益，是一件不可否認的事實，有其 積極的一面。堅信 “ 管理必須 是非分明 ?? 嚴(yán)格管理是不能讓步，不能退卻的。也正是因為她這樣做了，才有李某的速度行動。競爭本身就包含看到 ” 抗，尤其國有企 業(yè)職工從主人地位轉(zhuǎn)變這種競爭上崗，要有一個認識過程。如 今這種競爭機制逐步在企業(yè)中推開了，職工承受能力增強 了，外部環(huán)境比