【正文】 質(zhì)量的要求近乎苛刻。 人才是企業(yè)生存發(fā)展之本，要使企業(yè)在激烈市場競爭取勝，企業(yè)要廣招人才，并善于使用人才。 任何事物的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順，都會遇到風(fēng)波和曲折，但只要面對現(xiàn)實，采取正確的戰(zhàn)略、策略，積極的措施，是會取得成功的。 4． Aamp。P公司不顧市場和企業(yè)的實際，盲目投資建立一個大型食品加工廠，耗費(fèi)了該公司大量財力和精力，造成連鎖經(jīng)營的人、財、物力的缺乏。P公司沒有采用有效的競爭手段和策略來面對激烈的市場競爭，在競爭中處于劣勢。 二、 Aamp。同時， Aamp。P公司在 1859年創(chuàng)建以來，至今已有 140多年了，在這 140多年中， Aamp。P公司近期復(fù)興的原因是什么？ 四、 Aamp。P公司的發(fā)展歷程說明什么？ 二、 Aamp。 1985年公司銷售額達(dá) 66億美元，稅后利潤 8829萬美元 ,1990年銷售額高達(dá) 113億美元，稅后利潤 。 《連鎖經(jīng)營》案例集 5 5 通過一系列重拳出擊， Aamp。伍德掛帥后，公司開始為所有分店提供廣告設(shè)計和制作服務(wù)。在美國的 50家大連鎖企業(yè)中， Aamp。北美洲最大的廣告 生產(chǎn)機(jī)構(gòu)歸 Aamp。 Aamp。店鋪布置完全可以從店外看得見，顧客透過巨大的海洋食品和鮮肉的圖案前所堆積的新鮮蔬菜和水果可看到商店的所有部分。其新的店鋪以全新勢態(tài)出現(xiàn)，嶄新、明亮、以黑白兩色為主的店鋪成為主流。 此外， Aamp。公司制訂了明確的銷售計劃和利潤目標(biāo)，并具體落實到分店經(jīng)理上，使分店經(jīng)理承擔(dān)利潤及銷售責(zé)任，對計劃完成好的分店經(jīng)理，實行獎勵。四是在產(chǎn)品策略上，增加適應(yīng)現(xiàn)代生活方式的商品，以滿足顧客一站購齊 (OneStopBuying)的需要。二是開展多種業(yè)態(tài)經(jīng)營。伍德上任后，實行大刀闊斧的改革，甩掉破舊的包袱，輕裝上陣。P重新振興，公司重金聘用了美國另一大型超市連鎖店的總經(jīng)理吉姆P的復(fù)興。P公司陷入困境之時，德國最大的零售商騰格曼公司購買了其 50%的股權(quán)，實施了對 Aamp。 1978— 1981年，公司連續(xù)虧損 4年。建成之日，正是 Aamp。公司的目的是實施高度一體化的經(jīng)營，自己生產(chǎn)食品貼上自己的商標(biāo)，在自己的超級市場銷售。 50年代， Aamp。在整個 60、 70年代， Aamp。 20世紀(jì) 60年代，該公司在美國超市領(lǐng)域的食品銷售市場占有率從 10%降至 6%，利潤從 5700萬美元降至 5000萬美元。 二、百歲高齡 老牛拉車，蹣躕不前 Aamp。直到本世紀(jì) 60年代， Aamp。P公司迅速改變店鋪形態(tài)，到 1936年就擁有 5000多家超市。在本世 紀(jì) 30年代超市剛出現(xiàn)時， Aamp。P于 l9世紀(jì) 70年代首創(chuàng)消費(fèi)者優(yōu)待基金以鼓勵忠誠的顧客重復(fù)購買。P成為第一家使用商店商標(biāo)的零售商，其咖啡商品一律以 “ 早晨 8點咖啡 ” 的牌子售出，其茶葉也是以商店商標(biāo)出售的。P一直被視為美國零售業(yè)的創(chuàng)新者。下面我們就來看一看該公司的發(fā)展歷程。從 1936年至 1972年，該公司一直是美國連鎖超市的前衛(wèi)，領(lǐng)導(dǎo)超市連鎖 36載。P公司的發(fā)展歷程 連鎖業(yè)的開山鼻祖，創(chuàng)辦于 1859年的 Aamp。 《連鎖經(jīng)營》案例集 1 1 《連鎖經(jīng)營》 案例集 《連鎖經(jīng)營》案例集 2 2 《企業(yè)連鎖經(jīng)營》案例目錄 案例一、 Aamp。P公司的發(fā)展歷程 4 案例二：麥當(dāng)勞的質(zhì)量管理 8 案例三： 上海你我他快餐公司 11 案例四、超市店鋪開發(fā)細(xì)則 17 案例五：特許經(jīng)營為 大聯(lián)想 戰(zhàn)略助力 20 案例六：佐丹奴連鎖的成功市場定位 23 案例七：家樂福對準(zhǔn)百姓 萬客隆瞄向商販 25 案例八：八百伴破產(chǎn)為我們留下什么？ 27 案例九：家樂福多多益善 萬客隆精選品牌 31 案例十：經(jīng)營理念 鑄就個性化經(jīng)營特色 33 案例十一：“一致藥店”的連鎖效應(yīng) 36 案例十二：飲食文化的推廣 42 案例十三：“ 7— 11”便利店的特許擴(kuò)張制度 46 案例十四：日本 7— 11 公司的信息情報系統(tǒng) 49 案例十五：連邦連鎖經(jīng)營漸人佳境 57 案例十六：連鎖經(jīng)營能否搭上網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的快車？ 64 案例十七：美國幾種典型的物流配送中心 69 案例十八：日本“ 7— 11”便利店的成功奧秘 72 案例十九：日本麥當(dāng)勞公司的人才培育體系 78 案例二十：日本伊藤洋華堂為興建大型超市進(jìn)行的調(diào)查 80 案例二十一：統(tǒng)一與肯德基的分手 83 案例二十二：意丹奴的特許連鎖經(jīng)營 85 案例二十三：英國馬獅百貨店的連鎖之道 94 案例二十四：永和大王經(jīng)營策略亟待調(diào)整 98 案例二十五：沃爾瑪?shù)母偁帒?zhàn)略 101 案例二十六 小藍(lán)鯨美食公司的連鎖發(fā)展之路 105 案例二十七 創(chuàng)記錄的中國肯德基炸雞店 111 案例二十八 美式炸雞的“滑鐵盧” 112 案例二十九 某超市賣場規(guī)劃的要點 117 案例三十：日本超市的食品陳列和管理 119 案例三十一：店長每日的工作流程 121 案例三十二：日本促銷妙招 124 案例三十三：沃爾瑪?shù)摹八_姆會員卡”促銷 127 《連鎖經(jīng)營》案例集 3 3 案例三十四：京城超市的商品特賣活 動 129 案例三十五：諾德史頓的英雄式服務(wù) 132 案例三十六：某超市顧客抱怨的處理方案 135 案例三十七：法國巴里特朗一費(fèi)拜爾商場的服務(wù)項目 137 案例一、 Aamp。P公司真是高壽。目前，它仍然是美國五大超市連鎖商之一，排名全美零售商 前 15名，經(jīng)過了近一個半世紀(jì)，如今仍是年壯時。 一、早期發(fā)展 不斷創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)潮流 多少年來， Aamp。早在 19世紀(jì) 60年代， Aamp。在促銷方面 Aamp。該公司于 1920年推出包裝肉品，這使其成為美國最早的銷售包裝肉品的公司， 1924年該公司成為第一個贊助無線電節(jié)目的食品零售商。P公司的分店競 《連鎖經(jīng)營》案例集 4 4 爭力不強(qiáng)，營業(yè)額直線下降，之后 Aamp。從此開始稱霸美國超市行業(yè)。P才開始走上了下坡路。P公司在其百歲之后也曾歷經(jīng)了一段舉步維艱的日子。 1975年公司虧損達(dá) 。P公司的主要競爭對手均快速成長， 只有該公司徘徊不前。P投巨款建立了自己的大型食品加工廠，該廠面積 ，蔚為壯觀，可以說是當(dāng)時美國最大的食品加工廠。 60年代該廠落成。P公司衰落之時，工廠成為 A%P公司的負(fù)擔(dān)，耗費(fèi)了公司大量的資金與精力。 1979年在 Aamp。P公司的改組，以謀求 Aamp。 三、近 期復(fù)興 緊跟時代，返老還童 為了使 Aamp。伍德。一是實施店鋪改造與擴(kuò)張兼并活動。三是實施管理改革，降低工資成本水平。五是注重規(guī)劃。六是采用現(xiàn)代 計算機(jī)及電信技術(shù)，提高營運(yùn)效率，降低經(jīng)營成本。P的店鋪形象與廣告也獨(dú)樹一幟。新店鋪的設(shè)計包括規(guī)劃、建筑設(shè)計、燈光照明、裝飾設(shè)計、圖形設(shè)計、商品陳列等一系列方面。墻壁上的大型圖片提供了許多可從店內(nèi)任何角度看到的模型，這些圖片，增加了各部的亮色，并由通道指示牌反復(fù)指示。P的廣告已成為公司的有力競爭武器。P公司的總部所有，其印刷機(jī)構(gòu)不足最大的，而在技術(shù)上是領(lǐng)先的。P是唯一一家全部自己承擔(dān)廣告印刷的公司?，F(xiàn)在該公司的廣告訌設(shè)計也各分店自行完成并隨時變更廣告的顏色和內(nèi)容，整個公司的廣告資料、廣告設(shè)計由電腦網(wǎng)絡(luò)連接，使廣告成為靈活而富有競爭力的武器。P公司終于走出低谷，重新煥發(fā)出活力。 問題： 一、 Aamp。P公司 20世紀(jì)中期衰落的原因是什么？ 三、 Aamp。P公司的發(fā)展歷程有什么啟示？ 點評： 一、 Aamp。P公司經(jīng)歷過興旺— 衰落 — 再興旺的曲折過程，說明連鎖業(yè)是生命力極強(qiáng)的業(yè)態(tài)，它適應(yīng)了生產(chǎn)力發(fā)展和社會需要的客觀要求，有著廣闊的發(fā)展前景。P公司的發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的，會遇種種挫折，但只要能順應(yīng)歷史潮流的發(fā)展，根據(jù)社會的需要和企業(yè)的實際，采取各種措施和手段 ，大膽改革，不斷創(chuàng)新，連鎖企業(yè)就能不斷地發(fā)展。P公司 20世紀(jì)中期衰落的主要原因是： 1． 市場競爭激烈， Aamp。 2． 經(jīng)營戰(zhàn)略失誤， Aamp。 3． 缺乏高明的經(jīng)營者、合理的經(jīng)營方式和有效的管理手段，這是造成該公司競爭失敗的重要原因。P公司發(fā)展歷程的啟示是： 連鎖經(jīng)營是一個具有強(qiáng)大生命力的零售業(yè)態(tài)，它的生存與發(fā)展是與 生產(chǎn)力及社會需要相適應(yīng)的。 制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略要充分考慮社會環(huán)境和企業(yè)實際，千萬不能操之過急，盲目擴(kuò)張。 《連鎖經(jīng)營》案例集 6 6 5，合理的經(jīng)營方式、有效的管理手段和措施等是影響企業(yè)經(jīng)營的重要因素。 (一 )嚴(yán)格制定操作標(biāo)準(zhǔn)，保持質(zhì)量穩(wěn)定 (1)在制作規(guī)格工藝上，麥當(dāng)勞規(guī)定 : 1)肉餅。牛肉經(jīng)機(jī)器切制成肉餅，每塊肉餅重 (約 45克 )，一磅牛肉必須出 10塊肉餅，直徑為 ，厚度為 。 2)面包。 3)漢堡包類。 (2)在成品存放保管上，麥當(dāng)勞堅持不賣品位不達(dá)標(biāo)的東西， 規(guī)定 : 主要食品一旦出爐或制成，炸薯條超過 7分鐘、漢堡包超過 10分鐘、咖啡超過 30分鐘、蘋果派或菠蘿派 (均為一種油炸甜餡餅）超過 90分鐘而未售出，盡管它們并沒有腐爛變質(zhì)，都必須毫不吝惜地予以扔掉，以保證這些食品味道的鮮美和純正。 麥當(dāng)勞炸薯條用的電腦炸鍋能夠及時、準(zhǔn)確地反映出炸薯條時，油鍋中熱油溫度與薯條本身溫度的理想差值，并自動鳴聲警告，從而使員工準(zhǔn)確測定炸薯條的最佳品 質(zhì)。后來這一方法被推廣應(yīng)用到麥香魚、麥香雞等漢堡包的制作方面，同樣效果明顯。如普通牛肉漢堡包，早期的牛肉用料是碎牛肉，后來改為肩肉和五花肉的混制品 。再如麥香魚漢堡包，上市前，麥當(dāng)勞足足花了半年的時間進(jìn)行研究和實驗。經(jīng)過多次擇優(yōu)汰劣，從比目魚和鱈魚之間遴 選了后者，后來根據(jù)市場試銷情況的變化，最終采用的是一種大西洋白魚。 麥當(dāng)勞公司在其發(fā)展的第一個十年中，總共花費(fèi)了約 300萬美元改進(jìn)炸薯條的品質(zhì)。為此，克羅克還專門咨詢了美國 土豆和洋蔥協(xié)會 。找到原因后，麥當(dāng)勞便開始在地下室存放土豆，并安裝風(fēng)