【正文】 。明晰被考核者發(fā)展及訓(xùn)練 的需要，以便日后承擔(dān)并更加出色有效的完成工作。 非年薪制員工年 度績(jī)效獎(jiǎng)金，以部門為單位計(jì)算，由部門進(jìn)行二次分配，計(jì)算辦法如下： 第 8 頁共 28 頁 部門年度績(jī)效獎(jiǎng)金＝部門全年標(biāo)準(zhǔn)工資總額 20%部門年度績(jī)效系數(shù)公司年度獎(jiǎng)金系數(shù) 分公司副總年度績(jī)效獎(jiǎng)金＝分公司副總?cè)陿?biāo)準(zhǔn)工資總額 20%分公司年度獎(jiǎng)金系數(shù) 部門年度績(jī)效系數(shù)為季的度或月度績(jī)效系數(shù)的平均值，公司、分公司年度獎(jiǎng)金系數(shù)按公司、分公司完成年度目標(biāo)任務(wù)的情況，由集團(tuán)公司辦公會(huì)議確定。 分公司所有部門按月度進(jìn)行考核，績(jī)效工資總額的計(jì)算辦法： 部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬部門月度績(jī)效考核系數(shù) 部門月績(jī)效工資 ＝ 公司當(dāng)月績(jī)效工資總額 Σ部門標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬部門月度績(jī)效考核系數(shù) 員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬員工月度績(jī)效考核系數(shù) 員工月績(jī)效工資 ＝ 部門當(dāng)月績(jī)效工資總額 Σ員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬員工月度績(jī)效考核系數(shù) 對(duì)分公司部門經(jīng)理，其考核系數(shù)等于部門考核系數(shù)，也按員工績(jī)效工資方式進(jìn)行核算。 11 績(jī)效工資計(jì)算 實(shí)行年薪制高層管理人員（ A 層級(jí)員工、 B 層級(jí)總經(jīng)理），年度績(jī)效獎(jiǎng)金為： 第 7 頁共 28 頁 年薪制人員年度績(jī)效工資實(shí)得總額＝年度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資 公司年度績(jī)效系數(shù) 公司年度績(jī)效系數(shù)＝公司年度績(jī)效成績(jī)分?jǐn)?shù) /100 部門月 /績(jī)效工資總額的計(jì)算辦法： 部門月 /季績(jī)效工資實(shí)得總額 =部門當(dāng)月 /季標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資總額（當(dāng)月 /季部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重 1+當(dāng)月 /季公司績(jī)效系數(shù)權(quán)重 2）；權(quán)重 1+權(quán)重 2＝ 1，如 60%＋ 40%＝ 100 若 部門按月度進(jìn)行考核，部門經(jīng)理和員工的績(jī)效工資為 部門經(jīng)理月績(jī)效工資＝部門經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資（當(dāng)月部門績(jī)效系數(shù)權(quán)重 1+當(dāng)月公司績(jī)效系數(shù)權(quán)重 2）； 員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬員工月度績(jī)效考核系數(shù) 員工月績(jī)效工資 ＝ 部門當(dāng)月績(jī)效工資總額 Σ員工標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬員工月度績(jī)效考核系數(shù) 若部門按季度進(jìn)行考核，季度開始的二個(gè)月按 60 分績(jī)效成績(jī)預(yù)發(fā)，第三個(gè)月按季度績(jī)效成績(jī)進(jìn)行結(jié)算。 員工個(gè)人嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng) 濟(jì)損失或惡劣影響的。 當(dāng)季工作時(shí)間不滿 30 個(gè)工作日的試用期員工。 考核季度內(nèi)請(qǐng)病假超過 30 天（含公休日）的員工。 考核季度違反公司勞動(dòng)紀(jì)律累計(jì)達(dá) 4 次的員工。 普通員工被考核資格的認(rèn)定。 部門人員嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損失或惡劣影響的。出現(xiàn)以下情況，取消當(dāng)季考核資格： 考核期內(nèi)，部門內(nèi)發(fā)生重大及以上事故超過 KPI 中該項(xiàng)規(guī)定值的。 其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需取消績(jī)效考核資格的。 被公司解除勞動(dòng)合同的。 任職時(shí)間少于 1 個(gè)月的。 當(dāng)季被重大申訴次數(shù)超過 4 次（含 4 次）以上的 ， 查證屬實(shí)并經(jīng)對(duì)應(yīng)副總審批。出現(xiàn)以下情況之一，取消當(dāng)季考核資格，不計(jì)發(fā)當(dāng)季績(jī)效薪酬： 部門內(nèi)發(fā)生重大及以上責(zé)任事故超過 KPI 中該項(xiàng)規(guī)定值的。 其它經(jīng)總經(jīng)理認(rèn)定需要取消績(jī)效考核資格的。 管轄系統(tǒng)人員出現(xiàn)嚴(yán)重違反公司制度，給公司造成重大經(jīng)濟(jì)損 失或惡劣影響的。 被公司解除勞動(dòng)合同的。出現(xiàn)下列情況之一，將取消全年績(jī)效考核資格，不計(jì)發(fā)績(jī)效薪酬： 年度直屬部門平均績(jī)效成績(jī)低于 50 分或個(gè)人績(jī)效考核總分低于 60 分時(shí)，取消年度績(jī)效考核資格； 直屬部門出現(xiàn)重（特）大事故次數(shù)超過 KPI 中該項(xiàng)規(guī)定值的。 月度考核的要求在次月開始后 8 個(gè) 工作日內(nèi)結(jié)束。 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理時(shí)間設(shè)置如下： 年度考核的要求在下一年度開始后的 20 個(gè)工作日內(nèi)結(jié)束 。 根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，績(jī)效管理的周期設(shè)置如下： 層級(jí)高管人員每年度實(shí)施考核一次； 部門經(jīng)理每季度實(shí)施一次； 其它所有員工每月度實(shí)施一次。考核 期結(jié)束后，企劃質(zhì)控部負(fù)責(zé)收集相關(guān)資料，并計(jì)算公司 KPI 考核的結(jié)果，形成文件后報(bào)總經(jīng)理審核。 由部門經(jīng)理牽頭與企劃質(zhì)控部、人力資源部等部門制定出切實(shí)可行的內(nèi)部考核和分配制度。 對(duì)部門內(nèi)員工的考核；根據(jù)部門內(nèi)部的管理水平建設(shè)，由部門經(jīng)理決定具體執(zhí)行程度和方法。溝通時(shí)總經(jīng)理 （副總）需指出該部門存在的問題、缺點(diǎn)，并聽取部門經(jīng)理對(duì)本次考核的意見，在達(dá)成充分一致后，總經(jīng)理（副總）在考核表上簽字生效。 在考核期結(jié)束后，按照規(guī)定時(shí)間，各部門根據(jù)本部門實(shí)際完成情況進(jìn)行自評(píng)，并報(bào)所屬副總審核后交企劃質(zhì)控部。 副總級(jí)以上 A 層級(jí)員工的年度績(jī)效薪酬根據(jù)事前簽約的標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬、公司績(jī)效成績(jī)分?jǐn)?shù)和本人的年度業(yè)績(jī)系數(shù)綜合進(jìn)行計(jì)算。兩部分業(yè)績(jī)的加權(quán)總和就是高管人員的年度業(yè)績(jī)。 對(duì)副總級(jí)以上 A 層級(jí)員工的考核。 部門 KPI 考核表及 KPI 工 作計(jì)劃確定后，部門經(jīng)理應(yīng)組織部門內(nèi)員工在 5 日內(nèi)完成員工工作計(jì)劃表（考核表）的編制，經(jīng)部門經(jīng)理審批通過后，原件保留在經(jīng)理處，復(fù)印件返回給員工。 公司級(jí) KPI 的指標(biāo)值由薪酬考核委員會(huì)于 12 底之前設(shè)定，并由總經(jīng)理在相關(guān)會(huì)議上對(duì)各部門公布。 的設(shè)立是為了通過過程控制，確保 KPI 指標(biāo)的順利完成，其在不同階段，以及在公司進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整、 KPI 指標(biāo) 第 5 頁共 28 頁 發(fā)生變化時(shí)， CPI 也將做出相應(yīng)調(diào)整，考核的側(cè)重點(diǎn)也有所不同， CPI 的建立是一個(gè)不斷改進(jìn)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過程。 的建立 的制定是一個(gè)全方位、多緯度的制定過程， CPI 支撐的是公司的基礎(chǔ)管理，主要由公司管理制度 、管理流程、部門職責(zé)和公司部分戰(zhàn)略派生的管理指標(biāo)組成。 各部門 KPI 績(jī)效指標(biāo)經(jīng)總經(jīng)理審批同意后，在總經(jīng)理辦公例會(huì)中上予以發(fā)布。 部門經(jīng)理是部門承擔(dān) KPI 的第一責(zé)任人，在分解 KPI 時(shí)要充分發(fā)揮自我思考問題的能力，切忌“等領(lǐng) 導(dǎo)分配工作”、“靠領(lǐng)導(dǎo)指示”、“領(lǐng)導(dǎo)怎么說就怎么辦”的思想。 在分解 KPI 時(shí)，切忌三種極端的做法：一是脫離實(shí)際的夸大、二是不負(fù)責(zé)任的推脫、三是無所謂的隨意。 建立過程應(yīng)注意的問題 對(duì) KPI 的作用要作宏觀了解，要特別清楚 KPI 的各種顯性要求和隱性要求，切忌一知半解、斷 章取義；要弄清楚每個(gè) KPI 與部門之間的關(guān)系：哪些是強(qiáng)相關(guān)，哪些是弱相關(guān)，及強(qiáng)弱相關(guān)到何種程度。 的制訂過程是一個(gè)從上而下的分解過程，各層級(jí)間 KPI 要體現(xiàn)其與公司戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向和支撐的關(guān)系。 公司 KPI：由公司高層管理人員根據(jù)公司年度目標(biāo)框架中財(cái) 務(wù)類戰(zhàn)略主題來制定。 戰(zhàn)略主題分解結(jié)束后，要利用 TC(質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)間、成本 )模型，將其轉(zhuǎn)化成為具體可以衡量的績(jī)效指標(biāo)。 戰(zhàn)略主題說明結(jié)束后，還需要對(duì)各戰(zhàn)略主題進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)識(shí)別，找出 實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的主要責(zé)任部門。 6 戰(zhàn)略地圖繪制 在公司企劃質(zhì)控部的組織下，公司薪酬考核委員會(huì)和戰(zhàn)略委員會(huì)每年 10 月討論確定下年度公司經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，并按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度 (財(cái)務(wù) ， 客戶 ， 內(nèi)部流程 ， 員工成長(zhǎng) )建立公司下年度的戰(zhàn)略主題。 企劃質(zhì)控部根據(jù)各部門的季度標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效薪酬、公司季度績(jī)效考核分?jǐn)?shù)和部門的季 度績(jī)效考核成績(jī)計(jì)算出各部門的績(jī)效薪酬。 5 績(jī)效管理體系的主體思路 原則上所有部門的績(jī)效考核成績(jī)都由 KPI 考核成績(jī)和 CPI 考核成績(jī)兩部分組成， KPI 的基數(shù)是 100 分（部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為 0～ 150 分）， CPI 的基數(shù)為 0 分，采用負(fù)分考核法（部門實(shí)際獲得分?jǐn)?shù)的區(qū)間為 30～ 0