【正文】 當(dāng)然，提高物質(zhì)待遇可以暫時(shí)彌補(bǔ)員工對(duì)精神待遇的不滿，但它并不能從根本上解決由于員工對(duì)精神待遇不滿而造成的管理上的沖突。 這種隱蔽性還表現(xiàn)在：?jiǎn)T工在表 達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候，常常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿。隱蔽性特點(diǎn)首先表現(xiàn)在：精神待遇與物質(zhì)待遇相比，精神待遇不像物質(zhì)待遇那么容易測(cè)算和衡量，難以進(jìn)行清晰的定義、討論和比較。員工除了有物質(zhì)待遇的需求以外，還有精神待遇的需求。 3 重視員工的精神待遇，提高激勵(lì)政策的有效性 員工的待遇包含兩個(gè)部分，物質(zhì)待遇和精神待遇，有時(shí)也稱外在待遇(extrinsic rewards)和內(nèi)在待遇 (intrinsic rewards)。公司在進(jìn)行人員招募時(shí)，如果招聘的是關(guān)鍵人員，則薪酬可以稍高于平均水平，這樣有利于招募。如果公司的薪酬外部不均衡，則可能招募不到合適的員工 (薪酬過(guò)低 )，或者浪費(fèi)了人力資源成本 (薪酬過(guò)高 )。因?yàn)?，?yōu)秀人才創(chuàng)造著公司 80%的價(jià)值，是公司不可或缺的人才，所以應(yīng)該重點(diǎn)保護(hù)。然而在實(shí)際工作中，這點(diǎn)是很難做到的，即這個(gè)平衡點(diǎn)很難找到。解決的方法是將后進(jìn)員工的薪酬上調(diào)，使薪酬差距逐漸減小 。第二，薪酬差距過(guò)大。薪酬差距過(guò)小會(huì)讓優(yōu)秀的員工 (薪酬較高的員工 )感到不公平，他們會(huì)認(rèn)為自己的付出大于自己的回報(bào)，從而影響他們的工作熱情和效率。如果員工認(rèn)為薪酬不公平，則 公司的薪酬沒(méi)有達(dá)到內(nèi)部均衡；員工對(duì)薪酬公平性認(rèn)同越高，薪酬的內(nèi)部均衡性就越好。所以，在薪酬管理中，薪酬的內(nèi)部均衡和外部均衡問(wèn)題是非常重要的兩個(gè)問(wèn)題。內(nèi)部均衡是指在公司內(nèi)部員工之間的薪酬達(dá)成的一種平衡；外部均衡是指公司整體薪酬與同區(qū)域同行業(yè)其他公司整體達(dá)成的一種平衡?？傊?，溝通、參與及信任會(huì)顯著地影響員工對(duì)薪酬管理的看法，從而提高對(duì)薪酬管理的滿意度。 員工參與或不參與的區(qū)別僅在于：如果員工參與，在政策制定之前就會(huì)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題 ； 如果員工不參與，當(dāng)政策執(zhí)行時(shí)，同樣會(huì)暴露出問(wèn)題，但這時(shí)往往會(huì)喪失了解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)。這個(gè)問(wèn)題在 現(xiàn)實(shí)中是存在的，但解決辦法是讓老板、管理者和員工一起來(lái)討論分歧點(diǎn)，求得各自利益的平衡。實(shí)踐證明，員工參與決策能使決策更易于推行。在解決這個(gè)問(wèn)題上，人力資源部門應(yīng)該將注意力集中在薪酬管理的過(guò)程上，而不是薪酬管理的結(jié)果上。 公平度是員工的主觀感受，人力資源部門不要試圖通過(guò)修訂薪酬制度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。不論公司的薪酬管理采用哪種管理類型，進(jìn)行崗位的市場(chǎng)價(jià)值評(píng)估是必不可少的。另外，如果沒(méi)有對(duì)公平度的認(rèn)同，員工也會(huì)很難認(rèn)同薪酬與績(jī)效間的聯(lián)系，從而降低績(jī)效考評(píng)的效果。實(shí)際上，人力資源部門不可能在這點(diǎn)上做到讓全體員工滿意。 公平度是指員工把自己的薪酬與其他員工的薪酬進(jìn)行比較之后感覺(jué)到的平等程度。社會(huì)平均比較是指員工將自己的薪酬水平與同等行業(yè)同等崗位的薪酬進(jìn)行比較，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬高于平均水平，則滿意度會(huì)提高，如果發(fā)現(xiàn)自己的薪酬低于平均水平，則滿意度會(huì)降低。常此以往，會(huì)造成員工的流失。員工對(duì)薪酬管理的滿意程度越高，薪酬的激勵(lì)效果就越明顯，員工就會(huì)更好地工 作，于是就會(huì)得到更高的薪酬，這是一種正向循環(huán)。 滿意度的重要性及決定因素 員工對(duì)薪酬管理的滿意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要標(biāo)準(zhǔn)。在制定新的薪酬政策時(shí)，人力資源部門會(huì)廣泛深入地進(jìn)行各種調(diào)查，并與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)討論，經(jīng)過(guò)多次修改。解決這個(gè)問(wèn)題，主要途徑是提高員工的精神待遇，而不是薪酬 (物質(zhì)待遇 )。由于精神待遇具有隱蔽性，員工在表達(dá)對(duì)精神待遇不滿的時(shí)候，常常會(huì)強(qiáng)調(diào)對(duì)物質(zhì)待遇的不滿。這種猜測(cè)往往會(huì)高估他人的薪酬而低估他人的績(jī)效，從而感到薪酬的不公，對(duì)自己的薪酬產(chǎn)生不滿。 （ 3）高估他人的薪酬，同時(shí)低估他人的績(jī)效 由于公司員工的薪酬和績(jī)效考評(píng)成績(jī)一般都是保密的，員工無(wú)法從正式渠道得到真實(shí)的詳細(xì)的信息。特別是對(duì)貢獻(xiàn)比自己大的同等員工，出于本能的嫉妒，經(jīng)常會(huì)認(rèn)為他并不如自己。 （ 2）低于同等人員最高值 如 果員工的薪酬低于同等人員的最高水平，也會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒，并且差距越大，不滿程度就越高。而這個(gè)期望值只是員工個(gè)人的自我定位。但實(shí)際上，即使薪酬的發(fā)放有多么公正和合理，大多數(shù)的員工也會(huì)對(duì)自己的薪酬不滿。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理類型，如崗位工資型、技能工資型、資歷工資型、績(jī)效工資型等等，所以，不同公司之間的薪酬管理幾乎沒(méi)有參考性。所以，員工對(duì)公司薪酬管理的過(guò)程幾乎一無(wú)所知。 特權(quán)性 薪酬管理是員工參與最少的人力資源管理項(xiàng)目，它幾乎是公司老板的一個(gè)特權(quán)。另外，薪酬是員工在公司工作能力和水平的直接體現(xiàn)，員工往往通過(guò)薪酬水平來(lái)衡量自己在公司中的地位。之所以如此，主要是因?yàn)樾匠旯芾碛腥缦氯齻€(gè)特性： 敏感性 薪酬管理是人力資源管理中最敏感的部分，因?yàn)樗鼱砍兜焦久恳晃粏T工的切身利益。 關(guān)鍵詞：薪酬，待遇，精神激勵(lì)，人力資源管理 1 薪酬管理的困難性與員工難以對(duì)薪酬滿意的原因 薪酬管理是人力資源管理學(xué)中理論與實(shí)踐相差距離最大的部分。中文 5240 字 本科畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文） 外文參考文獻(xiàn)譯文及原文 學(xué) 院 經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院 專 業(yè) 工商管理 年級(jí)班別 學(xué) 號(hào) 學(xué)生姓名 指導(dǎo)教師 年 月 日 薪酬管理與精神激勵(lì)機(jī)制 摘 要 薪酬只是員工待遇的一部分， 企業(yè)僅重視薪酬激勵(lì)，非但不能收到預(yù)期效果，甚至陷入惡性循環(huán)中。企業(yè)在完善薪酬管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)重視精神激勵(lì)的作用。學(xué)習(xí)薪酬管理方面的理論知識(shí)對(duì)人力資源經(jīng)理的幫助幾乎是微不足道的。特別是在人們的生存質(zhì)量還不是很高的情況下，薪酬直接 影響到他們的生活水平。所以薪酬問(wèn)題對(duì)每一位員工都會(huì)很敏感。老板，包括企業(yè)管理者認(rèn)為員工參與薪酬管理會(huì)使公司管理增加矛盾，并影響投資者的利益。 特殊性 由于敏感性和特權(quán)性，每個(gè)公司的薪酬管理會(huì)差別很大。從理論上講，只有當(dāng)員工的真實(shí)付出與真實(shí)回報(bào)不成正比的時(shí)候，員工才會(huì)對(duì)他的薪酬不滿。對(duì)薪酬的不滿并非客觀的不公和不合理所至，其原因就在于： （ 1）低于期望值 當(dāng)員工的薪酬低于他的期望值時(shí)，就會(huì)對(duì)薪酬不滿。一般而言，員工往往過(guò)高估計(jì)自己在公司中的貢獻(xiàn)和價(jià)值，自然就會(huì)有過(guò)高的期望值，自然就會(huì)有許多人對(duì)自己的薪酬不滿。因?yàn)?，每個(gè)人對(duì)自己的優(yōu)點(diǎn)、特長(zhǎng)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)會(huì)牢記在心，甚至有些放大，但往往看不到別人的優(yōu)點(diǎn)、特長(zhǎng)和貢獻(xiàn)，而比較容易將別人的缺點(diǎn)記憶深刻。這種高估自己的心態(tài)，很難對(duì)自己和他人做出客觀的評(píng)價(jià)，同時(shí)也就產(chǎn)生了不滿。出于對(duì)別人薪 酬及考評(píng)的興趣，員工往往會(huì)根據(jù)一些道聽(tīng)途說(shuō)加以猜測(cè)。 精神待遇不滿，也會(huì)導(dǎo)致對(duì)薪酬的不滿 精神待遇是待遇的一個(gè)重要部分，主要是指對(duì)工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等因素不滿。精神待遇是人的一種需求，它不會(huì)因?yàn)檫@種忽略而消失。 2 提高員工對(duì)薪酬管理滿意度的思路 薪酬管理是人力資源管理中的一個(gè)難點(diǎn)，薪酬管理政策也是公司員工最關(guān)心的公司政策之一。雖然薪酬管理是人力資源部門最費(fèi)心思的事情，但結(jié)果常常卻不能讓員工滿意。讓員工對(duì)薪酬滿意，使其能更好的為公司工作，是進(jìn)行薪酬管理的根本目的。如果員工對(duì)薪酬的滿意程度較低，則會(huì)陷入負(fù)向循環(huán)。 員工對(duì)薪酬管理的滿意度，取決于薪酬的社會(huì)平均比較和公平度。薪酬管理的主要工作之一就是對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行市場(chǎng)評(píng)估，確定能吸引員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。提高公平程度 是薪酬管理中的難點(diǎn)。許多公司之所以實(shí)行薪酬保密制度，就是為了防止員工得知其他員工的薪酬水平后，降低對(duì)薪酬管理公平度的認(rèn)同。 如何提高薪酬管理的滿意度 提高薪酬管理的滿意度可以從與社會(huì)平均水平比較和提高公平度兩個(gè)方面進(jìn)行。人力資源部門可以建議將公司員工的薪酬水平定在稍高于同行業(yè)同崗位的薪酬水平 之上 (一般約 10%至 20%)，這樣有利于員工的穩(wěn)定和招募。當(dāng)然，薪酬制度在不適應(yīng)公司發(fā)展的需要時(shí)，可以進(jìn)行修訂，但它不是提高公平度的最有效辦法。 比如，在制定薪酬制度時(shí)，可以讓員工參與進(jìn)來(lái)。一些老板和管理者擔(dān)心，員工參與薪酬制度的制定會(huì)極大地促使政策傾向于員工自身的利益，而不顧及公司的利益。實(shí)際上，員工不會(huì)因?yàn)樽陨淼睦娑鴮?dǎo)致不負(fù)責(zé)任的決策。 另外，人力資源部門還要促使老板、管理者和員工建立起經(jīng)常性的關(guān)于薪酬管理的溝通，促進(jìn)他們之間的相互信任。 3 薪酬的內(nèi)部均衡與外部 均衡 在制定或修改薪酬政策時(shí)，為了提高員工的滿意度，應(yīng)該注意薪酬的內(nèi)部均衡和外部均衡問(wèn)題。不論是內(nèi)部均衡和外部均衡哪一方面出現(xiàn)失衡，都會(huì)降低薪酬政策的效果，引起管理混亂，并增大人力資源成本。 （ 1）薪酬的內(nèi)部均衡 內(nèi)部均衡是員工之間的一種平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是能否讓員工對(duì)薪酬的公平性感到滿意。薪酬的內(nèi)部不均衡，可能是由以下兩種情況所導(dǎo)致：第一，薪酬差距過(guò)小。解決的方法是將優(yōu)秀員工的薪酬進(jìn)行上調(diào)，使薪酬差距加大。薪酬差距過(guò)大會(huì)讓后進(jìn)的員工 (薪酬較低的員工 )感到不公平，他們會(huì)認(rèn)為自己不被公司認(rèn)可和重視，從而影響他們的工作熱情和效率。 總之，解決之道就是把優(yōu)秀員工和后進(jìn)員工的薪酬差距調(diào)整到一個(gè)合適的位置，讓雙方都能滿意。如果不能讓雙方滿意，不妨先讓優(yōu)秀員工滿意，這更有利于公司的發(fā)展。 （ 2）薪酬的外部均衡 外部均衡是同區(qū)域同行業(yè)之間的一種平衡，這種平衡的衡量標(biāo)準(zhǔn)是公司是否能用最合理的薪酬招募到最合適的員工。公司在制定薪酬政策時(shí)，首先要考察同區(qū)域同行業(yè)的整體薪酬水平，如果可能的話，最好能夠了解到各具體崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。另外，如果公司是一個(gè)小公司或剛成立的公司，也應(yīng)該用較高的薪酬去吸引人才，這樣可以彌補(bǔ)由于應(yīng)聘者對(duì)公司穩(wěn)定性的擔(dān)心。物質(zhì)待遇主要指薪酬待遇，如薪水、福利、津貼、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)等；精神待遇是指工作的勝任感、成就感、責(zé)任感、受重視、有影響力、個(gè)人成長(zhǎng)和富有價(jià)值的貢獻(xiàn)等。 精神待遇的隱蔽性 精神待遇具有隱蔽性的特點(diǎn)，它常常容易被員工和管理者忽略。所以，在談到待遇時(shí)，員工和管理者都傾向于注重物質(zhì)待遇，而精神待遇往往會(huì)被忽略。而管理者經(jīng)常會(huì)在沒(méi)有弄清員工的抱怨之前，就盲目地提高員工的物質(zhì)待遇。所以說(shuō)，用提高物質(zhì)待遇的方法來(lái)彌補(bǔ)精神待遇的不滿是得不償失的。因此，公司管理者只有明白精神待遇的重要意義，才能全面把握員工的需求。另外，賦予員工管理和控制自己工作自由的權(quán) 利，也可以為提高員工精神待遇的滿意度起到積極作用。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。如果投資沒(méi)有得到應(yīng)有的回報(bào)，那么這種投資就是失敗的。 （ 1）激勵(lì)來(lái)自于內(nèi)因 激勵(lì)不是外界刺激，而是員工對(duì)外界刺激的反映。激勵(lì)理論把人的行為發(fā)生的過(guò)程總結(jié)成如下的模式：需要 ———心理緊張 ———?jiǎng)訖C(jī) ———行為 ———目的———需求滿足 /消除緊張 ———新的需要。一個(gè)人產(chǎn)生某種行為的根源是某種需要，根據(jù)心理解剖學(xué)的研究，當(dāng)某種需要對(duì)人的大腦產(chǎn)生刺激，大腦在接受這種刺激的時(shí)候，便產(chǎn)生一系列活動(dòng)。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果。所以說(shuō)，激勵(lì)來(lái)自于員工的需求，是內(nèi)因。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。需求層次理論將人的需求分為五個(gè)層次：生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。我們可以從上述兩個(gè)需求角度來(lái)分析員工的 需求。從橫向看，同等層次的員工由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，了解員工的這些需求，可為制定有效的激勵(lì)政策提供基礎(chǔ)。對(duì)可以滿足的那部分進(jìn)行認(rèn)真研究，找出滿足的途徑，并將這些途徑流程化 (可操作化 )，同時(shí)計(jì)算出公司需為此付出的成本。上述工作完成后，激勵(lì)政策就有了雛形。另外，在每個(gè)激勵(lì)等級(jí)上，都要設(shè)計(jì)幾種不同的選項(xiàng)，員工可以根據(jù)自己的個(gè)人需