【正文】 構(gòu)， 實(shí)行經(jīng)營管理費(fèi)用與首年保費(fèi)直接掛鉤 ，并對(duì)主要費(fèi)用開支科目，采取與首年費(fèi)用比例掛鉤的方式 進(jìn)行管控。今后，公司將在確定各項(xiàng)指標(biāo)基數(shù)的基礎(chǔ)上，根據(jù)評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系對(duì)經(jīng)營單位和相關(guān)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，以準(zhǔn)確評(píng)估每一位負(fù)責(zé)人在任期內(nèi)的業(yè) 績。具體來說，這套評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系主要包括以下三類： 一是 對(duì)銷售渠道和業(yè)管、客服、財(cái)務(wù)等相關(guān)職能部門的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系； 二是 對(duì)分公司的評(píng)價(jià)考核體系，包括縱向和橫 向兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)； 三是對(duì)分公司負(fù)責(zé)人的評(píng)價(jià)考核指標(biāo)體系。具體可以分為三步： 第一步 是實(shí)現(xiàn)銷售單位和非銷售單位的分類核算； 第二步 是實(shí)現(xiàn)個(gè)險(xiǎn)、團(tuán)險(xiǎn)、銀郵三大銷售渠道的分渠道核算，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)客服、業(yè)管、財(cái)務(wù)等非銷售單位的成本核算； 第三步 是實(shí)現(xiàn)按產(chǎn)品核算，全面核算各種產(chǎn)品的盈利情況。按照產(chǎn)品進(jìn)行核算，是壽險(xiǎn)企業(yè)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)?；鶎庸句N售渠道成本支出直接向上級(jí)公司渠道部門申請(qǐng)費(fèi)用，由上級(jí)公司統(tǒng)籌分配，以加強(qiáng)預(yù)算控制，發(fā)揮預(yù)算管理作用。 五是 改變資源配置方式 。 四是改變領(lǐng)導(dǎo)“角色” 。 在業(yè)務(wù)方面， 采取縱向負(fù)責(zé)制，即職能部 門對(duì)上級(jí)主管部門負(fù)責(zé)。 三是改變負(fù)責(zé)關(guān)系。調(diào)整地市及以下分支機(jī)構(gòu)管理關(guān)系，使其由現(xiàn)在的銷售者和業(yè)務(wù)處理者轉(zhuǎn)變?yōu)閱我坏匿N售者，實(shí)現(xiàn)展管分離。省級(jí)分公司成為公司的二級(jí)利潤 單元 ，省公司銷售部門成為公司的二級(jí)收入 單元 ，省公司后臺(tái)運(yùn)營部門（包括業(yè)管、客服、財(cái)務(wù)、信息技術(shù)等部門）則成為公司的二級(jí)成本 單元 。 一旦這種新型經(jīng)營管理體系建立后，公司系統(tǒng)上下將發(fā)生以下變化： 一是改變省級(jí)分公司的職能定位 。其中， 三大銷售渠道 作為收入單元，對(duì)本渠道保費(fèi)收入和費(fèi)用負(fù)責(zé)； 業(yè)務(wù)管理、客戶服務(wù)等其他行政支持部門 作為成本單元，對(duì)本條線工作質(zhì)量和費(fèi)用控制負(fù)責(zé)。 新型經(jīng)營管理體系 的建立，有利于各渠道、各部門負(fù)責(zé)人由管理者向經(jīng)營者的轉(zhuǎn)變，有利于公司在實(shí)踐中培養(yǎng)具有先進(jìn)理念和國際化水平的經(jīng)營 管理 人才，提升各級(jí)管理者的綜合能力，為公司長期健康發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 奠定堅(jiān)實(shí)的隊(duì)伍基礎(chǔ) 。 （三）是 推進(jìn) 公司精細(xì)化管理，提升管理 水平 、 構(gòu)建 核 心競爭力的 重要 保證 深化經(jīng)營管理體系改革 ，通過全面、準(zhǔn)確核算 各個(gè)主體的 財(cái)務(wù)信息，既為科學(xué)評(píng)價(jià)經(jīng)營業(yè)績，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制提供 客觀 依據(jù)，也為多維盈利分析和全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施堅(jiān)定了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，能夠把公司戰(zhàn)略、組織目標(biāo)和業(yè)績管理整合起來， 更好地滿足管理層決策的信息需求，以不斷提高精細(xì)化管理水平，提升管理效能。 （二）是重新定位經(jīng)營主體責(zé)、權(quán)、利，滿足 新型經(jīng)營管理體系 要求的重要手段 為適應(yīng)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需要，公司正在逐步向 新型經(jīng)營管理體系轉(zhuǎn)變 。 進(jìn)入成熟階段的金融 保險(xiǎn) 企業(yè) 一般 都 形成了健全的管理機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了 責(zé)、權(quán)、利的合理匹配。 深化經(jīng)營管理體系改革總體 方案 一、深化經(jīng)營管理體系改革的重要意義 深化經(jīng)營管理體系改革 是公司進(jìn)一步 完善 管理模式、適應(yīng)公司未來發(fā)展戰(zhàn)略要求的重要舉措，對(duì)公司發(fā)展具有重要而深遠(yuǎn)的意義。 （一）是實(shí)踐 XX 人壽特色發(fā)展道路，打造國際一流壽險(xiǎn)公司的必然要求 實(shí)踐 XX人壽特色發(fā)展道路就是要順應(yīng)金融綜合經(jīng)營趨勢，遵循壽險(xiǎn)經(jīng)營基本規(guī)律，適應(yīng)市場化運(yùn)作基本要求的科學(xué)發(fā)展道路。 借鑒先進(jìn)的管理理念和國際最佳實(shí)踐，在公司內(nèi)部探索 推進(jìn)深化經(jīng)營管理體 系改革， 是公司 貫徹落實(shí) 科學(xué)發(fā)展觀，加快實(shí)現(xiàn)構(gòu)建國際一流壽險(xiǎn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的必然選擇。與此相適應(yīng)，根據(jù)不同層級(jí)公司、不同業(yè)務(wù)或管理?xiàng)l線的經(jīng)營特點(diǎn)，設(shè)置縱橫交錯(cuò)的 新型經(jīng)營管理 體系，可以 進(jìn)一步理順系統(tǒng)各級(jí)機(jī)構(gòu) 之間的關(guān)系 ， 明確 各個(gè)主 體 在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略中所承擔(dān) 的 職責(zé)，并通過責(zé)、權(quán)、利的 合理 匹配，強(qiáng)化公司各級(jí) 主體的 利益導(dǎo)向，充分發(fā)揮 新型經(jīng)營管理體系 的 優(yōu)勢 ，充分調(diào)動(dòng) 各個(gè)主體 的主動(dòng)性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)管理有效性，更好地實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)。 （四）是培養(yǎng)具有先進(jìn)理念和國際化水平經(jīng)營 管理 人才的重要途徑 公司經(jīng)營管理隊(duì)伍的精神狀態(tài)、綜合素質(zhì)和專業(yè)水平，決定著公司各項(xiàng)事業(yè)的興衰成敗。 二、 深化經(jīng)營管理體系改革 的總體 目標(biāo) （一）建立新型經(jīng)營管理體系 新型經(jīng)營管理體系， 從縱向來看 ， 公司將劃分為收入單元、成本單元。從橫向來看 ， 總、省公司分別作為不同層級(jí)的利潤單元，對(duì) 所轄公司的利潤負(fù)責(zé)，地市及以下分公司為收入單元，對(duì)所轄公司保費(fèi)收入和費(fèi)用負(fù)責(zé)。省級(jí)分公司將由原來的管理單位轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)處理單位和經(jīng)營單位，成為利潤的經(jīng)營者、業(yè)務(wù)的直接處理者、風(fēng)險(xiǎn)管控的 主要責(zé)任人。 二是實(shí)現(xiàn)地市公司的展業(yè)與管理分離 。這樣，既可以有效防范風(fēng)險(xiǎn)，也有利于提高銷售、運(yùn)營部門專業(yè)化管理水平。 銷售和運(yùn)營部門負(fù)責(zé)關(guān)系由對(duì)本級(jí)公司管理層負(fù)責(zé)為主轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)上級(jí)公司對(duì)應(yīng)的職能部門負(fù)責(zé)為主。 在行政管理和黨建方面， 采取橫向負(fù)責(zé)制，即對(duì)本級(jí)公司管理層負(fù)責(zé)。今后，公司系統(tǒng)內(nèi)不論是收入單元的負(fù)責(zé)人，還是成本單元的負(fù)責(zé)人都將是各自單位的經(jīng)營者，要對(duì)本單位的經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)。 資源配置方式由各級(jí)公司管理 層統(tǒng)一配置為主轉(zhuǎn)變?yōu)橛缮霞?jí)公司渠道（部門）分配為主。 六是 改變核算體系 。實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品核算的前 提是建立與之相匹配的管理體系。 （二）建立完善的評(píng)價(jià)考核體系 要建立一套量化、客觀、公正的指標(biāo)管理體系，以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)考核經(jīng)營單位和員工的業(yè)績?？傊罱K要建立一套以內(nèi)涵價(jià)值、持續(xù)發(fā)展能力、勞動(dòng)生產(chǎn)率等為核心，兼顧定量與定性指標(biāo)的考評(píng)指標(biāo)體系。 （三）建立激勵(lì)有效的分配機(jī)制 公司將進(jìn)一步強(qiáng)化績效管理，并建立與績效考核結(jié)果直接掛鉤的激勵(lì)機(jī)制。在薪酬激勵(lì)方面， 對(duì)銷售管理人員 ，實(shí)行基本工資保底，績效工資上不封頂、多勞多得的分配機(jī)制，績效工資與險(xiǎn)種保費(fèi)直接掛鉤； 對(duì)銷售人員 ，建立與銷售業(yè)績直接掛鉤，簡單明了、激勵(lì)充分的分配機(jī)制； 對(duì)非銷售人員 ，