冰激凌的營(yíng)銷策劃方案(doc15)-食品飲料-展示頁(yè)
2024-08-27 14:45本頁(yè)面
【正文】 發(fā)現(xiàn)新大陸一樣，眼睛立刻亮了起來(lái)。 2 元，如果再算上企業(yè)的其他費(fèi)用，就毫無(wú)利潤(rùn)可言，直接進(jìn)入虧損。 5 元，但企業(yè)的生產(chǎn)成本是 0。必須推新品，通過新品來(lái)傳播品牌打開市 場(chǎng)。事情是辨證的，有弊必有利，雖然資源的匱乏在這兒限制了我們，但在另一方面卻讓我們避開了與冰淇淋大品牌的沖突和競(jìng)爭(zhēng)，我們只能在它們忽視的方面入手，必須創(chuàng)新。 而冰淇淋并非必需品，做冰淇淋不是根據(jù)百姓需要多少來(lái)做，如何貼近消費(fèi)情感和消費(fèi)心理，利用為消費(fèi)者增加附加值這一途徑來(lái)做好市場(chǎng)，將成為決定市場(chǎng)勝負(fù)的關(guān)鍵。廠家鎖定的消費(fèi)群不同，銷售渠道已成為冰激凌企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的又一“戰(zhàn)場(chǎng)”， 渠道之爭(zhēng)開始浮出水面，競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)場(chǎng)不斷轉(zhuǎn)移和變換，已經(jīng)進(jìn)入全面競(jìng)爭(zhēng)階段。除了品牌、口味外，價(jià)格已經(jīng)成為商家競(jìng)爭(zhēng)的主要方式。而中國(guó)的冰琪淋市場(chǎng)的增長(zhǎng)速度非常快，目前人均消費(fèi)量是兩升（相當(dāng)于 25到 30 支的冰琪琳），未來(lái) 20 年期望成長(zhǎng)到 6 升，中國(guó)將會(huì)成為世界上最大的冰琪淋消費(fèi)國(guó)，所以眾多的食品巨頭不惜投入巨資來(lái)爭(zhēng)奪中國(guó)市場(chǎng)。開弓沒有回頭箭，我們開始了自己的無(wú)本營(yíng)銷之路。我們所擁有的只是年青的激情和王總的期待與信任，還有肩上的一份道義責(zé)任：四十多號(hào)人馬的生計(jì)問題全系于我們身上了。 可是該怎么來(lái)運(yùn)做呢？ 沒有資金，沒有品牌，沒有渠道。 消費(fèi)旺季就要到了，公司是要繼續(xù)運(yùn)做下去還是停產(chǎn)解散呢？要繼續(xù)運(yùn)做的話還能運(yùn)做嗎？不甘心失敗的王總迷茫了，作為一個(gè)十幾年的老冷飲，王總對(duì)這個(gè)行業(yè)和自己的公司充滿了難以割舍的感情，所以來(lái)救助于我們，希望我們能化腐朽為神奇，能給 A 食品公司一次重生的機(jī)會(huì)。產(chǎn)品沒有健全的銷售通路，由于產(chǎn)品市場(chǎng)推廣不力，沒有知名度，利潤(rùn)低，走貨困難，許 多終端拒售公司產(chǎn)品，通路堵塞嚴(yán)重；由此形成了惡性循環(huán)，公司資金短缺，企業(yè)運(yùn)作出現(xiàn)了困難局面，直至今天，公司帳面上除了 5萬(wàn)元的生產(chǎn)資金外，就只剩下 1 萬(wàn)元的流動(dòng)資金。產(chǎn)品品種雜亂，沒有拳頭產(chǎn)品。 A 食品公司是個(gè)小公司，只有三十多個(gè)生產(chǎn)工人，十個(gè)銷售人員。 經(jīng)朋友介紹， A 食品公司的王總來(lái)到筆者所在的營(yíng)銷公司尋求幫助。 我們對(duì) A 食品公司“爽”牌冰淇淋進(jìn) 行了營(yíng)銷策劃。讓你難以置信的是，不是這個(gè)小產(chǎn)品救活了一家瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)，而是這個(gè)品牌從誕生到成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)品牌只用了短短 4 個(gè)月的時(shí)間；是這個(gè)品牌從誕生到暢銷沒有一分的廣告投入，全部活動(dòng)預(yù)算只有 8000 元。相同的過程，相同的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果又一次在冰淇淋市場(chǎng)上演，冰淇淋行業(yè)的進(jìn)入門檻已經(jīng)不 是中小企業(yè)所能跨越的了。經(jīng)過多年的殺伐征戰(zhàn)，鯨吞蠶食，比廣告賽口味拼終端，市場(chǎng)已經(jīng)被幾大巨頭和路雪、雀巢、伊利、蒙牛等分割把持，剩下的小品牌寥寥可數(shù)，在夾縫中茍延殘喘，生存岌岌可危，隨時(shí)可能不復(fù)存在，灰飛湮滅。 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 1 頁(yè) 共 14 頁(yè) 冰激凌的營(yíng)銷策劃方案 面對(duì)進(jìn)入門檻很低的快速消費(fèi)品，本文成功的以小企業(yè)形象并以很低的費(fèi)用把產(chǎn)品推向市場(chǎng)，找到了最佳的市場(chǎng)切入點(diǎn)，有效的避開了同質(zhì)性和主要競(jìng)品，并鋪設(shè)了有效的 終端渠道，在渠道的長(zhǎng)期維護(hù)上有效的獲得效益，值得思考。 冰淇淋是個(gè)小產(chǎn)品，卻擁有一個(gè)大市場(chǎng)，因其利潤(rùn)豐厚，潛力驚人，引得無(wú)數(shù)資本竟折腰。以濟(jì)南市場(chǎng)為例， 1995 年還有 200 多家冷飲企業(yè)，到現(xiàn)在只剩下了苦苦支撐的 3 家企業(yè)，其競(jìng)爭(zhēng)之激烈可想而知。 然而，在冰淇淋行業(yè)，在 A 市有一個(gè)新品牌脫穎而出。一個(gè)地方弱勢(shì)品牌以極低的成本和投入，創(chuàng)造了在 6 個(gè)的時(shí)間內(nèi)啟動(dòng) 200 萬(wàn)人口 中國(guó)最大的管理資源中心 (大量免費(fèi)資源共享 ) 第 2 頁(yè) 共 14 頁(yè) 的市場(chǎng)，完成銷售額 500 萬(wàn)、區(qū)域市場(chǎng)占有率高達(dá) 40%的奇跡，成為 2002 年的一顆市場(chǎng)新星，從而成就了一段營(yíng)銷佳話，一個(gè)市場(chǎng)傳奇。 事情還要從頭開始說(shuō)起。開門見山，沒有多余的話語(yǔ)，王總直接將 A 食品公司的問題擺在了我們的面前。經(jīng)過幾年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的發(fā)展越來(lái)越艱難，產(chǎn)品成本居高不下，售價(jià)低，形成了嚴(yán)重的價(jià)格倒掛，虧損厲害。產(chǎn)品銷售不力，幾個(gè)品種銷量均偏低，銷量一直無(wú)法提升。雖然公司仍然在堅(jiān)持，但已經(jīng)名存實(shí)亡，陷入了絕境。望著王總充滿期待的眼神，不知是被王總的精神 打動(dòng)了，還是想向我們自己這群相信智者生存的人做一次挑戰(zhàn)，我們決定為 A 食品公
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